Transformacja organizacji na podstawie wartości! Jak narzędzie Value Match® może nam w tym pomóc. Czy interesuje nas tylko system turkusowy? W wielu firmach pandemia spowodowała rewolucję w zakresie przywództwa, współpracy oraz organizacji pracy. Przedsiębiorstwa stanęły przed dylematem, co zrobić, aby pracownicy nie odchodzili, byli zmotywowani, jak zadbać o ich energię i stabilność psychiczną.
Tekst pochodzi z wydania specjalnego magazynu HR Personel i Zarządzanie HR TOOLS 2022
Coraz częściej możemy zaobserwować, jak wiele firm zmierza w stronę kultury pracy opartej na wartościach. Autentycznie stosowanych! Można to robić za pomocą prób i błędów, ale można bardziej świadomie. Aby dokonać transformacji, organizacja powinna wiedzieć, w którym miejscu się znajduje, jakie wartości rzeczywiście reprezentują jej pracownicy. Dopiero potem może zaplanować, gdzie chce być, czyli jakie wartości chce wyznawać. Od tego, jakie one będą, zależą zachowania pracowników wobec siebie, sposób ich komunikacji, współpraca w projektach, systemy motywacyjne, które będą obowiązywać w firmie, styl przywództwa liderów. A to tylko część elementów, które składają się na kulturę organizacyjną. Kultura organizacyjna silnie wpływa na możliwości wdrażania zmian, realizacji strategii firmy oraz na to, jak pracownicy ze sobą współpracują. Poniżej opisujemy zarówno samo narzędzie, jak i nasze doświadczenia w przeprowadzaniu firm i zespołów przez proces zmiany systemów wartości z wykorzystaniem narzędzia Value Match®, które pozwala na precyzyjne uchwycenie wartości zarówno na indywidualnym, jak i organizacyjnym poziomie.
Skąd wywodzi się narzędzie?
Value Match® jest oparte na koncepcji Spiral Dynamics (Spirali Rozwoju), której podstawy stworzył w latach 50. XX wieku amerykański psycholog Clare W. Graves. Następnie Beck i Cowan podzielili i opisali kolejne poziomy za pomocą tak zwanych vMEME (memów) – systemów podstawowych poglądów, wartości i przekonań dających się zastosować do opisania rozwoju całych kultur oraz pojedynczego człowieka. Model ten używa metafory spirali, ponieważ każdy kolejny poziom zawiera wszystkie poprzednie. Szeroko spopularyzował ją w ostatnim dziesięcioleciu Frederic Laloux w książce Pracować inaczej. Wielu prezesów firm i przedstawicieli działów HR – zachwyconych ideą turkusowych organizacji, którą opisał właśnie Laloux – zaczęło zmierzać w kierunku budowania takich firm. Jednak każda z nich zaczynała swoją budowę z zupełnie innego poziomu organizacji i systemu wartości. Mało kto zadawał też sobie pytanie, czy dla naszej organizacji jest to optymalny system? A może, z punktu widzenia strategii firmy, firmowe systemy motywacyjne, współpraca i sposób przywództwa powinny wyglądać inaczej?
W takich sytuacjach pomaga Value Match®, który mierzy obecny system wartości organizacji i pomaga zaprojektować nie tylko nowy system wartości, ale sposoby funkcjonowania w organizacji w 27 wymiarach kultury i struktury organizacyjnej. Value Match® to zestaw narzędzi, które umożliwiają precyzyjny pomiar osobistych wartości każdego pracownika oraz nakreślają obraz obecnej i przyszłej kultury organizacyjnej. Im większa i bardziej rozproszona organizacja, tym proces zmiany jest bardziej złożony. Dodatkowo efekty procesu zmiany mogą być inne niż zamierzone. Te wartości kulturowe, które są najbliższe indywidualnym systemom wartości poszczególnych pracowników, są najtrudniejsze do zmiany, ponieważ wymagają zmiany również na poziomie osobistym. Jednocześnie zmiany kultury są niezbędne, by firma mogła realizować swoją strategię i odnaleźć się na dynamicznie zmieniającym się rynku biznesowym. W dalszej części przedstawimy zarysy koncepcji oraz wskażemy, w jaki sposób można wpływać na motywację pracowników i re-ewolucję kultury organizacyjnej z wykorzystaniem narzędzi Value Match®.
Kluczowe założenia Spiral Dynamics (SD) w ujęciu organizacyjnym
Zgodnie z koncepcją SD wyróżnia się siedem systemów wartości oznaczonych różnymi kolorami.
System beżowy
To pierwszy system – pierwotnego przetrwania. Na tym etapie rozwoju dla człowieka ważne są pożywienie, woda, ciepło, prokreacja i bezpieczeństwo. To system, który spowodował, że firmy zaczęły troszczyć się o kondycję pracowników, bo od tego zależy ich efektywność pracy. Stąd na przykład karty sportowe czy zdrowe posiłki i owoce w biurach.
System purpurowy
W drugim systemie SD kluczowa jest przynależność do grupy, która gwarantuje nam bezpieczeństwo. Do istotnych wartości należy lojalność, przestrzeganie tradycji oraz władzy opartej na starszeństwie. Dobrym przykładem mogą być firmy rodzinne, w których ceni się domową atmosferę i relacje oparte na przyjaźni. Decyzje podejmuje najstarszy z rodu założycieli. Innym przejawem systemu są rytuały spotkań towarzyskich w pracy, np. imprezy świąteczne, wspólne śniadania itp. Osoby, dla których ten system jest istotny, mają największe obawy związane z wykluczeniem. Stąd pracownicy mogą niechętnie prezentować odmienne zdanie w stosunku do starszyzny, a w organizacji będzie stosunkowo niski poziom rotacji. Ciemną stroną tego systemu wartości może być zorientowanie na przeszłość, niechęć do zmian i krytykanctwo. Liderzy mogą przejawiać tendencję do mikrozarządzania oraz nadopiekuńczość.
W zachodnich społeczeństwach przejawia się również myślenie klanowe. Odpowiednikiem tego typu myślenia przywódcy w firmie jest zwrot „mój zespół” – jest on ważniejszy niż inne zespoły i piony w firmie. W odniesieniu do rynku odpowiednikiem jest „moja firma” – jest ona ważniejsza niż inne firmy rynku. Purpurowy szef nie zauważa, że pracownik może nie mieć wiedzy lub kompetencji do wykonywania powierzonych obowiązków, sam nie umie pokazać, w jaki sposób należy je wykonać. Nie potrafi zauważyć ani talentów pracowników, ani z nich skorzystać. Po prostu uważa, że pracownikowi się nie chce.
System czerwony
W odpowiedzi na wyzwania systemu purpurowego rozwinął się system czerwony. Pozytywny czerwony jest systemem bohaterów i odkrywców. Lider w systemie czerwonym podejmuje decyzje indywidualnie z pozycji swojej siły, nadając wyraźny kierunek działań. Istotne jest tu skupienie się na szybkich sukcesach jednostki, przejawianiu odwagi, asertywności oraz realizowanie własnych pasji. W początkowej fazie pandemii posiadanie elementów tego systemu dało firmom szybkość i zdecydowanie, umożliwiając działanie na rzecz dobra firmy, pomijając pewne wymogi proceduralne.
Dla czerwonego przywódcy szacunek i reputacja znaczą więcej niż życie. Uważa więc, że nie wolno mu dopuścić do sytuacji, w której zostanie przez pracownika w jakikolwiek sposób zawstydzony, poniżony czy pokonany. Stąd u takich szefów pojawiają się często emocjonalne nadreagowanie, gniew i złość. Ciemną stroną takiego przywódcy są zachowania skierowane na oportunizm, zarządzanie w stylu macho lub wręcz dyktatura. Czerwony szef również nie rozumie, że ludzie są różni, każdy ma inne talenty oraz predyspozycje. W odróżnieniu od purpurowego uważa, że aby osiągnąć zamierzony cel, wystarczy postarać się mocniej. A pracownik, który nie osiąga celów, jest postrzegany jako ten, który się nie przykłada, dlatego należy go naciskać na realizację.
System niebieski
Kluczowymi wartościami w systemie niebieskim są zasady/procedury, sumienność oraz dyscyplina. W firmach o dominującym niebieskim zakres obowiązków pracy wyznaczany jest przez regulaminy oraz hierarchię. Istnieją jasne zasady funkcjonowania oraz instytucjonalizacja. Duże organizacje potrzebują obecności elementów systemu niebieskiego, ponieważ zapewniają one skalowalność działania oraz powtarzalność procesów.
Przejawami systemu niebieskiego są różnego rodzaju sformalizowane ścieżki podejmowania decyzji lub zasady, np. przyznawania urlopów czy premii. System ten posiada możliwe wy-paczenia, które objawiają się nadmiernym biurokratyzmem, niechęcią do podejmowania ryzyka, oparciu na dogmatach.
Lider reprezentujący niebieski system będzie dążył do formalizowania relacji oraz do budo-wania funkcjonalnych struktur organizacyjnych, niezmiennych harmonogramów i oczekiwał jasnych konsekwencji. Może to być przywództwo nastawione na bronienie status quo. Ale tu też są ludzie zawsze przygotowani i dobrze zorganizowani, na których można liczyć, skoncentrowani na wykonaniu zadania zgodnie z założeniami. Niebieski przywódca zamiast potencjału i talentów będzie poszukiwał u pracowników dyplomów, kwalifikacji, stażu i tytułów.
System pomarańczowy
Naczelnymi wartościami tego systemu są sukces, wyniki oraz racjonalność. W tego typu organizacji pracownikom może zagrażać pracoholizm, bo mogą dążyć do coraz wyższych i szybciej osiąganych wyników za wszelką cenę. W kulturze firmy dominuje myślenie strategiczne oparte na faktach. Postawa przedsiębiorcza, poszukiwanie innowacji oraz nastawienie na rezultaty i redukcję kosztów. W tym systemie spotkamy się z dużą rywalizacją, bo liczy się osiągnięcie KPI, systemy motywacyjne są oparte na bonusach, a także wyróżniani są najlepsi pracownicy. Kluczową obawą dla osób o pomarańczowych wartościach jest brak sukcesu lub zbudowanie złej reputacji. Do wypaczeń systemu pomarańczowego należy nastawienie, że liczy się tylko wynik oraz bezlitosne wprowadzanie zmian, w których nie zauważa się potrzeb osobistych pracowników.
Jeśli lider przejawia wartości systemu pomarańczowego, dąży do lepszych wyników, nie ma dla niego rzeczy, których nie da się zmienić, jeżeli ma do tego podstawę naukową i analizy. Nie ma tu jednak mowy o działaniach impulsywnych, które stosują czerwoni liderzy. Pomarańczowy przywódca inwestuje w szkolenia pracowników oraz świadomie buduje strategię organizacji. Zarządzanie talentami pracowników w pomarańczowej organizacji polega na wyszukiwaniu najbardziej wydajnych, przebojowych i najszybciej uczących się osób, zapewnianiu im jakościowych i drogich programów szkoleniowych oraz przygotowywaniu ich do objęcia w przyszłości kluczowych stanowisk w firmie. Reszta zespołu nie dostaje takich możliwości.
System zielony
Kluczowe wartości to harmonia, współdziałanie oraz egalitaryzm. Przejawy tego systemu to na-stawienie na jednomyślne podejmowanie decyzji w zespole i praktyki wymiany doświadczeń, rozwijanie empatii i zaspokajanie potrzeb pracowników. Do wypaczeń systemu zielonego należy niejasna komunikacja, która powstaje w wyniku niechęci do urażenia drugiej osoby, nadmierna poprawność polityczna, a także niekończące się dyskusje, które opóźniają podjęcie decyzji. Jeśli lider posiada dominujący zielony system wartości, to jest on przekonany, że ludzie są równi i jednakowo ważni, że podejmując decyzję, należy uwzględnić interesy wszystkich. Z tego powodu może mieć problem z egzekwowaniem wyników finansowych lub działań zgodnie z procedurami, a czasami z podziałem zadań między pracownikami w zespole. W zielonej kulturze organizacyjnej wszyscy będą bardzo wrażliwi na prawa mniejszości i równości w zespole. Taki szef zazwyczaj jest niechętny do wyłaniania i nazywania talentów poszczególnych członków zespołu. Intencja jest niby słuszna – nikogo nie obrazić, jednak bardziej zaangażowani pracownicy mogą czuć się niezauważani i niedoceniani.
System żółty
Kluczowymi wartościami dla systemu żółtego są systemowe myślenie, synergia i integralność, czyli umiejętność patrzenia na rzeczywistość z szerokiej perspektywy, a także łączenie różnych elementów. W firmie o takiej kulturze organizacyjnej współpraca jest oparta na autonomiczności i zaufaniu, na indywidualnym określeniu talentów każdego członka zespołu, inwestowaniu w nie i znalezieniu najlepszego miejsca, gdzie pracownik będzie mógł przyczyniać się do wzrostu wartości organizacji i własnego rozwoju. Dobrym przykładem organizacji opartych na wartościach systemu żółtego jest Netflix, gdzie procedury zostały zastąpione prostymi regułami w zakresie, którym pracownicy podejmują autonomiczne decyzje.
Lider o takim systemie wartości ma szerszą perspektywę zdarzeń i wyciąga wnioski z bardzo odległych między sobą zdarzeń. Wie, że ludzie są różni, mają inne wizje rzeczywistości i ze względu na predyspozycje oraz kompetencje nie są między sobą równi. W odróżnieniu od swojego zielonego poprzednika on nie ma potrzeby bycia w grupie, rzadko używa słowa „my” i nie potrzebuje akceptacji środowiska. Rozumie, że aby zespół był efektywny, pracownicy powinni czerpać satysfakcję ze swojej pracy, korzystać ze swoich talentów i ciągle je rozwijać. Lubi być niezależny i może nie lubić pracy w hierarchicznych organizacjach. Ponadto z każdej sytuacji potrafi wyciągnąć dla siebie wnioski. Ma pełną świadomość, że to, co działa dziś, niekoniecznie będzie się sprawdzało jutro.
Jak motywować i zarządzać poprzez system wartości?
Należy podkreślić, że żaden z wcześniej wymienionych systemów nie jest ani dobry, ani zły. Ważniejsze od tego, jaki system dominuje w organizacji, jest to, czy jest on jest spójny ze strategią, systemami motywacyjnymi i czy zachowania liderów są zgodne z wymogami kultury organizacyjnej. Człowiek, organizacja czy społeczeństwo nie mogą funkcjonować bez większości systemów wartości. System wartości każdego człowieka jest kombinacją różnego natężenia systemów Spiral Dynamics i zmienia się na przestrzeni życia. Zrozumienie, jakie systemy wartości są w danej chwili preferowane przez pracownika, a także, które elementy z nich aktualnie są odrzucane, ma kluczowe znaczenie dla zrozumienia motywacji danej osoby.
Po pierwsze, to samo środowisko i te same komunikaty formułowane przez menedżera będą odmiennie odebrane i interpretowane przez pracowników, którzy są w różnych systemach Spiral Dynamics. Przykładowo dla osoby, u której system pomarańczowy jest dominujący, wprowadzenie systemu bonusowego opartego na wysokości sprzedaży lub osiągniętych wynikach zostanie pozytywnie odebrane i będzie czynnikiem motywującym ją do działania. Z kolei, biorąc pod uwagę brak akceptacji dla systemu niebieskiego, może ona czuć się zdemotywowana rutynową i przewidywalną pracą, w której system bonusowy uzależniony jest od stanowiska lub lat pracy. Diagnoza Value Match® zespołu pozwala zatem na określenie, na ile kluczowe elementy systemu motywacyjnego w organizacji są spójne z dominującymi systemami wartości wśród pracowników.
Po drugie, rozumiejąc unikatowy profil wartości kulturowych pracownika, można zacząć budować komunikaty, które będą do niego odpowiednio dopasowane. Aby przekonać przedstawicieli poszczególnych systemów do określonych zachowań, warto stosować komunikaty z tego samego systemu, do którego oni należą lub komunikaty z następnego w kolejności systemu. Przykładowo, jeże-li dominujący system wartości u pracownika to czerwony, chcąc zmotywować go do bardziej sumiennego raportowania, warto odwołać się do procedur organizacyjnych związanych z tą funkcją w firmie (system niebieski) i konsekwencji związanych z nieprzestrzeganiem określonych standardów (system czerwony).
Raporty zbiorcze, które powstają na podstawie raportów indywidualnych pracowników, doskonale pokazują przejawy kultury organizacyjnej w różnych aspektach codziennego działania oraz różnorodność, jaka występuje w firmie. Na tej podstawie można podejmować działania rozwojowe, jak szkolenia, coaching i mentoring, których celem jest kształtowanie harmonijnego miejsca pracy.
