środa, Grudzień 11, 2019
Facebook
Home Tagi Wpis otagowany "Infor"

Infor

Głównym celem pracowniczych planów kapitałowych jest pomnażanie oszczędności emerytalnych pracowników. Składa się na nie tylko pracownik, lecz także pracodawcy oraz państwo, które dopłaca środki z Funduszu Pracy. Dodatkowo ci najbardziej konsekwentni, którzy dotrwają z oszczędzaniem do 60. roku życia, otrzymają zwolnienie z 19-proc. podatku od dochodów kapitałowych. Warto zatem dowiedzieć się, skąd pochodzą i ile wynoszą wpłaty na PPK? Jak PPK wpłynie na wynagrodzenie netto? Ile można oszczędzić w PPK i ile wypłacić?

Wpłata podstawowa ze strony pracownika wynosi 2 proc. wynagrodzenia brutto i jest pobierana przez pracodawcę z wynagrodzenia netto. Osoby, których wynagrodzenie otrzymywane z różnych źródeł nie przekracza 120 proc. minimalnego wynagrodzenia (czyli w 2019 r. – do 2700 zł brutto), mogą obniżyć wpłatę podstawową do 0,5 proc. wynagrodzenia brutto. Obniżenie wpłat przez pracownika nie oznacza obniżenia części wpłat pracodawcy – nadal musi on wpłacać co najmniej 1,5 proc. Oprócz wpłaty podstawowej uczestnik PPK może zdecydować o odprowadzaniu również wpłaty dodatkowej w wysokości do 2 proc. wynagrodzenia brutto. Zmiana wysokości wpłaty wymaga złożenia deklaracji pisemnej pracodawcy. Potrącenie z pensji w nowej wysokości naliczane jest od następnego miesiąca po złożeniu deklaracji. Wpłatę można podwyższyć lub obniżyć wielokrotnie w ciągu roku.

Podmiot zatrudniający ma obowiązek poinformowania uczestnika PPK o możliwości zadeklarowania wpłaty dodatkowej oraz obniżenia wysokości wpłaty podstawowej u osób zarabiających do 1,2-krotności minimalnego wynagrodzenia.

Skąd pochodzą i ile wynoszą wpłaty na PPK?

  • Środki gromadzone w ramach PPK pochodzą z trzech źródeł – z wpłat uczestników, podmiotów zatrudniających oraz dopłat państwowych (finansowanych z Funduszu Pracy).
  • Ustawa o PPK przewiduje dwa typy wpłat dokonywanych do PPK: wpłatę podstawową (która jest obowiązkowa) oraz wpłatę dodatkową (dobrowolną).
  • Podstawowe wpłaty na konto PPK wynoszą: 2 proc. wynagrodzenia brutto od pracownika (lub 0,5 proc. dla osób najmniej zarabiających) oraz 1,5 proc. od pracodawcy.
  • Zarówno pracownik, jak i pracodawca mogą zwiększyć wysokość swoich wpłat do 4,0 proc. wynagrodzenia brutto (czyli łącznie do 8,0 proc.).
  • Uczestnicy PPK otrzymują także dopłaty od państwa finansowane przez Fundusz Pracy – na początek 250 zł i w kolejnych latach po 240 zł.

Rachunek PPK pracownika jest również zasilany przez pracodawcę. Ma on obowiązek odprowadzić na PPK wpłatę podstawową w wysokości 1,5 proc. wynagrodzenia brutto uczestnika PPK. Ponadto pracodawca może zadeklarować w umowie o zarządzanie PPK dokonywanie wpłaty dodatkowej w wysokości do 2,5 proc. wynagrodzenia brutto (czyli łącznie do 4 proc.).

Wysokość wpłaty dodatkowej może być różnicowana dla poszczególnych kategorii uczestników na podstawie różnych kryteriów. Może to być np. staż pracy, zajmowane stanowisko bądź osiągnięcie określonych celów zawodowych. Pracodawca może też powiązać wpłatę dodatkową z wysokością wpłaty dodatkowej pracownika. Stosowne postanowienia w tym zakresie warto zapisać w regulaminie wynagrodzeń lub układzie zbiorowym pracy. Zasady warto też ustalać na czas określony. Zmiana wysokości zadeklarowanych wpłat dodatkowych lub rezygnacja z ich dokonywania wymaga zmiany umowy o zarządzanie PPK.

Wpłaty finansowane przez pracodawcę nie podlegają składkom na ubezpieczenia emerytalne i rentowe. Jednak w związku z tym, że stanowią one przychód pracownika, są objęte podatkiem dochodowym (potrącanym z wynagrodzenia).

Przeczytaj także:

Dopłaty z Funduszu Pracy do PPK

Oprócz wpłat pracowników i pracodawców uczestnicy PPK otrzymują także dopłaty od państwa, które finansuje Fundusz Pracy. Przystępując po raz pierwszy do programu, pracownik otrzymuje wpłatę powitalną w wysokości 250 zł. By ją otrzymać, trzeba być uczestnikiem PPK przez co najmniej 3 pełne miesiące i odprowadzać w tym czasie wpłaty podstawowe na PPK. Wystarczy, że uczestnik zrezygnuje z odprowadzania wpłat na PPK po jednym miesiącu, a nie otrzyma wpłaty powitalnej. Jest ona wypłacana tylko raz, niezależnie od tego, ile rachunków PPK się posiada. Środki powinny wpłynąć na rachunek PPK 15 dni po zakończeniu danego kwartału.

Uczestnicy PPK otrzymują także dopłatę roczną w wysokości 240 zł. Otrzymają ją ci uczestnicy, których wpłaty podstawowe i dodatkowe w ciągu roku wyniosą co najmniej 3,5 proc. 6-krotności minimalnego wynagrodzenia obowiązującego w roku, za który jest dopłata (w 2019 r. kwota wpłat kwalifikująca do dopłaty rocznej to 472,50 zł). Dla osób o niższych dochodach, które skorzystały z możliwości płacenia niższych wpłat, próg jest obniżony do 25 proc. powyższej kwoty.

Przysługuje tylko jedna dopłata roczna, bez względu na liczbę posiadanych PPK. W przypadku posiadania kilku rachunków PPK dopłata będzie wniesiona na rachunek otwarty na podstawie umowy o prowadzenie PPK zawartej najpóźniej, a jeśli pracownik zawarł w tym samym czasie kilka umów – dopłata roczna zostanie wniesiona na rachunek z wyższą sumą wpłat.

Weryfikacją tego, czy uczestnik jest uprawniony do dopłaty, zajmuje się PFR na podstawie raportów z ZUS oraz danych zebranych w ewidencji PPK. Dopłaty roczne będą przekazywane na rachunek pracownika do 31 marca następnego roku, a ewidencjonowane na jego rachunku do 15 kwietnia.

Jak PPK wypłynie na wynagrodzenie?

Najbardziej odczuwalnym „kosztem” dla pracownika uczestniczącego w pracowniczych planach kapitałowych jest obniżenie pensji netto. Zostanie ona obniżona o wartość wpłaty pracownika, czyli minimalnie o 0,5 proc., a maksymalnie o 4,0 proc. liczone od pensji brutto (standardowo 2,0 proc.). Poza tym wynagrodzenie zostanie obniżone o zaliczkę na podatek PIT od wpłaty pracodawcy, wynoszącej od 1,5 proc. do 4,0 proc. pensji.

„Koszt” to jednak tylko jedna strona medalu, ta mniej przyjemna. Przystąpienie do PPK oznacza w rzeczywistości realny wzrost miesięcznych przychodów. Są one powiększane o składkę pracodawcy pomniejszoną o podatek dochodowy oraz dopłatę od państwa (240 zł rocznie, czyli 20 zł miesięcznie).

W powyższych przykładach przystąpienie do PPK oznacza:

  • dla osób pobierających minimalne wynagrodzenie, które obniżyły wysokość swojej wpłaty do 0,5 proc., wprawdzie obniżka pensji wyniesie ok. 17 zł, ale całkowity przychód wzrośnie o ok. 48 zł;
  • dla osób zarabiających 5 tys. zł brutto, miesięczne przychody wzrosną o ok. 82 zł.

Źródło: Personel i Zarządzanie

Więcej informacji na temat PPK znajduje się w listopadowym numerze magazynu „Personel i Zarządzanie” – dostępny TUTAJ.

Niektórzy nadal pamiętają czasy, kiedy ogłoszenia o pracę pojawiały się w lokalnej prasie, a kandydaci zainteresowani współpracą stawiali się następnego dnia z odręcznie napisanym listem motywacyjnym w siedzibie potencjalnego pracodawcy. Dziś papierowe ogłoszenia to przeszłość. Pracodawcy mają możliwość nieograniczonej wręcz promocji istniejących wakatów, a kandydaci bez wychodzenia z domu mogą śledzić oferty z całego świata.

Proces rekrutacji zmienia się niezwykle dynamicznie. W dobie nowoczesnych technologii, rynku pracownika i biegłych cyfrowo pokoleń okazuje się nawet, że publikowanie ogłoszeń w internecie to już za mało, aby zapełnić wakaty w firmach. Pracodawcy muszą podejmować coraz bardziej niestandardowe działania, aby dotrzeć do najlepszych kandydatów. Prowadzenie aktywnych poszukiwań kandydatów, czyli tzw. headhunting, ewoluuje wraz z sytuacją i dynamiką rynku pracy. Zmiany te odczuwają nie tylko profesjonalni rekruterzy czy wewnętrzne działy HR – ewolucja dotyka także zasad funkcjonowania całych organizacji. Skuteczna rekrutacja wymaga przygotowania strategii, która uwzględni charakterystykę rynku pracy i zapotrzebowanie kompetencyjne firmy, a także określi ramy działania umożliwiające sprawne pozyskiwanie talentów.

1. Zrozumienie potrzeb

Aby dobrze dopasować metody rekrutacyjne do poszukiwań kandydatów, należy przede wszystkim zrozumieć stanowisko będące przedmiotem rekrutacji. Niezbędne w tym przypadku są rozmowy z menedżerem zespołu (tzw. hiring manager), w którym znajduje się wakat. Szefowie zespołów najlepiej wiedzą, jakich kompetencji potrzebują oraz jakie mają preferencje co do usposobienia i cech charakteru nowego pracownika. Często na tym początkowym etapie zawodzi komunikacja, a tworzone opisy stanowisk są bardzo skomplikowane i niezrozumiałe dla kandydatów. Czasem nie znajdują także odzwierciedlenia w rzeczywistości, o czym aplikujący dowiadują się dopiero w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej. Warto pamiętać, że w rekrutacji jest jak w sporcie – hiring manager i dział rekrutacji powinni grać do jednej bramki. Stworzenie wspólnej wizji i opisu stanowiska oraz określenie największych zalet dla kandydatów stanowią fundament owocnej współpracy.

2. Oszczędność czasu

Dawno minęły czasy, gdy kandydaci chętnie stawiali się na rozmowy z rekruterami w siedzibach firm. Dziś specjaliści często biorą udział w kilku procesach rekrutacyjnych jednocześnie. Konieczność wielokrotnego stawienia się w siedzibie potencjalnego pracodawcy to czynnik zniechęcający. Dzięki powszechnej dostępności technologii wideo nierzadko jest to również niepotrzebne marnowanie czasu i pieniędzy na dojazd.

Doświadczeni rekruterzy coraz częściej przeprowadzają wirtualne spotkania z najlepszymi kandydatami. Wiele firm decyduje się także na inwestycje w oprogramowanie wideo stworzone specjalnie w celach rekrutacyjnych. Zdalne spotkania pozwalają realnie ocenić, czy dany kandydat wpisuje się w oczekiwania firmy. W ostateczności na rozmowę w siedzibie firmy i spotkanie z menedżerem zespołu zaproszonych zostaje kilku najlepiej pasujących kandydatów.

3. Marka pracodawcy

Zwiększanie rozpoznawalności firmy jako potencjalnego pracodawcy jest szczególnie istotne w kontekście dużej konkurencji o najlepszych specjalistów. Jednym ze sposobów na wzmocnienie marki pracodawcy jest uczestnictwo firmy w targach pracy, branżowych konferencjach i innych wydarzeniach. Takie inicjatywy wymagają nakładów czasu i finansów, dlatego warto angażować się wyłączenie w te wydarzenia, które przyniosą firmie największe korzyści i zwiększą pulę potencjalnych kandydatów. W zależności od obszaru działalności firmy i zapotrzebowania kadrowego mogą to być konferencje branżowe skupiające ekspertów rynku lub targi pracy popularne wśród studentów określonego kierunku.

Jest to fragment książki „Skuteczna rekrutacja 2.0” – książka do kupienia TUTAJ.

Jak wygląda dzisiejszy rynek pracy?

Z jednej strony to rynek kandydata obserwowany w kolejnych specjalizacjach, z drugiej natomiast – pracownicy gotowi na zmiany, dla których poszukiwanie pracy nie zawsze szybko kończy się sukcesem. Sytuacja wszystkich uczestników rynku pracy jest coraz bardziej skomplikowana. Firmy wskazują na brak odpowiednich kandydatów, rosnącą konkurencję między firmami i konieczność prześcigania się w proponowaniu jak najlepszych warunków. Ogromnym wyzwaniem jest rekrutacja, a później zatrzymanie najlepszych pracowników. Z badań Hays Poland wynika, że ponad 90 proc. pracodawców spodziewa się trudności w pozyskiwaniu pracowników. Z kolei pracownicy i kandydaci mówią o nieprzyjaznych procesach rekrutacyjnych i braku partnerskiej relacji z potencjalnymi pracodawcami. Potrzeba wzajemnego zrozumienia oraz jeszcze solidniejszego przygotowania do poszukiwania pracy jest obecnie większa niż kiedykolwiek wcześniej.

W przedmowie do książki „Skuteczna Rekrutacja” autorzy wskazują, że inwestowanie w kompetencje przyszłości jest kluczowe dla dalszego rozwoju firm. Które z nich są Pani zdaniem najważniejsze?

Żyjemy w czasach nieustających zmian i nowych sposobów wykonywania pracy. Automatyzacja oraz sztuczna inteligencja wpływają na zadania realizowane przez pracowników oraz zmieniają profil kandydatów poszukiwanych przez organizacje. W perspektywie kilkunastu lat dla pracodawców największe znaczenie będą miały umiejętności kandydatów (np. interpersonalne). Na rynku pracy potrzebni będą ludzie zarówno chcący się uczyć, jak również potrafiący dzielić się swoją wiedzą z innymi. Coraz ważniejsza będzie umiejętność logicznego myślenia, wyciągania wniosków, współpracy, rozwiązywania problemów oraz podejmowania decyzji. Niezwykle ważne staną się też wszelkie umiejętności społeczne, pozwalające rozumieć potrzeby i motywacje innych.

Paulina Łukaszuk

Planując karierę, obecnie największy nacisk kładziemy na zdobycie odpowiedniego wykształcenia i wiedzy merytorycznej. Natomiast – już teraz – w ogłoszeniach rekrutacyjnych coraz więcej uwagi poświęca się komunikatywności, pracy w zespole, kreatywności. Na szczęście każdy posiada pewien zestaw kompetencji miękkich, choć w praktyce niewiele osób dba o ich rozwój. Z pewnością teraz jest dobry czas na poświęcenie uwagi temu zagadnieniu, co pozwoli odpowiedzieć na przyszłe oczekiwania pracodawców.

Jakie są Pani zdaniem najważniejsze kompetencje poszukiwane aktualnie przez pracodawców?

Kluczowe kierunki rozwoju to dziś nowe technologie, nauki ścisłe oraz języki obce. W czołówce pożądanych obszarów wiedzy znajdują się także te z zakresu budowy i konstrukcji, komunikacji, zarządzania, ekonomii, bezpieczeństwa, ochrony oraz produkcji żywności i przetwórstwa. Niezależnie jednak od branży i stanowiska, liczą się konkretne umiejętności.

Już dziś kompetencje, których firmy potrzebują najbardziej, są tożsame z tymi, które na obecnym rynku są najtrudniejsze do pozyskania. Poszukiwane są przede wszystkim umiejętności techniczne, kluczowe w rozwijających się branżach. Z perspektywy firm najtrudniejsze do pozyskania są kompetencje techniczne, menedżerskie i IT. Pracodawcy podkreślają też rosnące zapotrzebowanie na uniwersalne umiejętności interpersonalne, wśród których wymieniają proaktywną postawę i chęć pracy, umiejętność współpracy, komunikatywność, kreatywność. Poszukiwane są też kompetencje merytoryczne – umiejętność analizy i wyciągania wniosków, znajomość Excela oraz zagadnień prawnych i specjalistycznych związanych z wykonywaną pracą.

Jak powinna przebiegać Skuteczna Rekrutacja 2.0 w opinii ekspertów Hays? Czy i jakimi wskaźnikami można ją zdefiniować?

Skuteczna rekrutacja powinna być szybka, odpowiednio zaplanowana i zapewniająca dobre doświadczenia wszystkim uczestnikom tego procesu. Wskaźniki takie jak czas, efektywność, ocena kandydata powinny mówić same za siebie. Wymaga to jednak przygotowania strategii uwzględniającej charakterystykę rynku pracy i zapotrzebowanie firmy, a także określającej ramy działania umożliwiające sprawne pozyskiwanie talentów.

fot. Pexels

Dawno minęły czasy, gdy kandydaci chętnie korzystali z każdego zaproszenia na rozmowę rekrutacyjną w siedzibie firmy. Dziś specjaliści często biorą udział w kilku procesach rekrutacyjnych jednocześnie. Konieczność wielokrotnego stawienia się w siedzibie potencjalnego pracodawcy to czynnik zniechęcający. Dzięki powszechnej dostępności technologii wideo, nierzadko jest to również niepotrzebne marnowanie czasu i pieniędzy na dojazd.

Niezwykle ważne są również media społecznościowe. Obecność firmy online pozwala na zwiększenie rozpoznawalności, łatwe dzielenie się informacjami o prowadzonych rekrutacjach i promowanie korzyści, jakie zyskują osoby zatrudnione w firmie. Organizacje powinny zachęcać swoich pracowników działów HR i rekruterów do aktywności w mediach społecznościowych, szczególnie w tych o charakterze zawodowym.

Skuteczna rekrutacja jest również coraz bliższa zagadnieniom Big Data. Choć przez wielu takie rozwiązania wciąż rozpatrywane są w kategorii science fiction, to duże zbiory danych odgrywają coraz większą rolę w codziennej pracy rekruterów. Manualne przeszukiwanie setek CV w oddzielnych folderach i bazach danych wypierane jest przez wyspecjalizowane programy, które potrafią w kilka minut przeanalizować tysiące aplikacji.

Skuteczna rekrutacja to również eksperymenty, pozwalające zobaczyć, co zdaje egzamin, a co wymaga stworzenia nowych, unikatowych praktyk. Przy wielu portalach wypełnionych ogłoszeniami o pracę trudno się wyróżnić na tle konkurencji. W takiej sytuacji niezwykle pomocne może się okazać np. nagranie filmu lub podcastu promującego firmę jako pracodawcę lub poruszającego tematy ważne z punktu widzenia branży i związanych z nią ludzi. Można także wykorzystać interaktywne formy komunikacji, dzięki czemu informacja o wakacie wyróżni się na tle konkurencji i przyciągnie zarówno aktywnych, jak i pasywnych kandydatów.

Nowoczesna rekrutacja to również – obok najlepszych narzędzi – najlepsi rekruterzy.

Czy rzeczywiście Assessment Center jest receptą na skuteczną rekrutację bez względu na branżę pracodawcy?

Assessment Centre to dla każdego pracodawcy rozwiązanie, które pozwala na zebranie najlepszych kandydatów w jednym miejscu, obserwację ich zachowań oraz ocenę konkretnych kompetencji. Zwiększa tym samym szansę na podjęcie trafnej decyzji rekrutacyjnej i połączenie najlepszego kandydata z idealną dla niego pracą.

Sceptycy zarzucają sesjom Assessment Centre, że nie są miarodajne – ich zdaniem sztuczne odgrywanie scenek nie przekłada się na rzeczywistość i realne możliwości kandydata. Rzeczywiście, badanie odgrywa się w sytuacji zaaranżowanej, często z udziałem tzw. aktorów wcielających się w rolę podwładnych czy klientów. Z drugiej jednak strony, zaraz po okresie próbnym umożliwiającym ocenę umiejętności pracownika w codziennej pracy, jest to najbardziej trafna metoda selekcji kandydatów. Dlatego też sesja AC przeprowadzona zgodnie z zasadami etyki i merytorycznymi wytycznymi oraz koordynowana przez doświadczonych asesorów może być niezwykle wartościowa dla pracodawcy dokonującego wyboru w procesie rekrutacyjnym.

W książce często pojawia się termin employer branding – w jakim zakresie termin ten wykracza poza ramy procesu rekrutacyjnego?

W ostatnich latach employer branding zyskał na popularności w szeroko rozumianym obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. I choć na temat wizerunku pracodawcy powiedziano wiele, to każdego dnia w firmach padają pytania o skuteczne budowanie wizerunku pracodawcy, przyciąganie talentów i pozyskiwanie miana pracodawcy pierwszego wyboru.

Książkę „Skuteczna Rekrutacja 2.0” można kupić TUTAJ.

Employer branding to wszelkie działania, jakie firma podejmuje w stosunku do obecnych i potencjalnych pracowników, aby postrzegano ją jako atrakcyjnego pracodawcę. Elementów składających się na wizerunek pracodawcy jest wiele i muszą być rozpatrywane na różnych płaszczyznach. Przykładem może być budowanie unikatowych, atrakcyjnych ofert pracy – nie chodzi jednak o opieranie się tylko na aspiracjach firmy, ale także na jej zdolności do wywiązania się ze składanych obietnic. Coraz częściej firma jako pracodawca traktowana jest jako produkt na sprzedaż. Oferty pracy przypominają więc przemyślane ogłoszenia reklamowe, zachęcające do wzięcia udziału w procesie rekrutacyjnym.

Co jest Pani zdaniem największym wyzwaniem dla współczesnych działów HR podczas rekrutacji?

Największe wyzwania dla pracodawców będą dotyczyły dwóch aspektów: rekrutacji w obliczu umacniającej się pozycji kandydata oraz zatrzymania najlepszych pracowników w strukturach firmy. Dynamicznie zmieniający się rynek pracy zmusza pracodawców do szybkiego reagowania. Koniecznością staje się przewidywanie trendów i nadchodzących zmian. Pozyskiwanie i zatrzymywanie talentów przy rosnącym ich niedoborze, zmieniające się priorytety i oczekiwania różnych pokoleń oraz wyzwania związane z przełożeniem działań na język liczb to tylko niektóre z zagadnień, jakie znajdą się w planie działań działów personalnych. Wyzwania dotyczyć będą większości organizacji – niezależnie od sektora, wielkości oraz specjalizacji.

Rynek kandydata oraz powstająca luka kompetencyjna wymuszą na organizacjach systemowe podejście do zarządzania wiekiem w organizacji. Dotychczas był to temat poruszany głównie w firmach produkcyjnych, ale trend ten wkrótce obejmie wszystkie sektory. Przełoży się nie tylko na analizę bieżącego stanu zatrudnienia i kompetencji obecnych w organizacji, ale także przygotowanie modelu rekrutacji, który uwzględni otwartość na kandydatów w wieku 50+ z uwagi na kompetencje i wartości ważne dla firmy, którymi te osoby dysponują.

Organizacje będą musiały też zadbać o pozytywny wizerunek, niestandardowe metody rekrutacyjne oraz krótki proces decyzyjny i rekrutacyjny. W związku z rosnącą liczbą ofert pracy na rynku bardzo ważna będzie szybkość w działaniu. Warto również pamiętać, że najmłodsze pokolenia pracowników oczekują innych form komunikacji z pracodawcami. Wykorzystywanie mediów społecznościowych i poszukiwanie informacji w internecie jest dla nich standardem, dlatego również od pracodawców wymagają aktywności online.

Ogromne znaczenie będzie odrywał także właściwy onboarding nowych pracowników, obejmujący zarówno szkolenia z obowiązujących procesów, jak i pełną integrację z firmą – zrozumienie jej celów, wpływu zajmowanego stanowiska na całą organizację i otrzymanie systemowego wsparcia na początku współpracy.

fot. Pexels

Elementem, który będzie wymagał nakładów pracy – i sprawiał trudność w wielu firmach – jest wypracowanie podejścia do pracy zdalnej oraz zarządzania pracownikami wykonującymi obowiązki w ten sposób. Już teraz nie brakuje pytań o to, jak monitorować taką formę świadczenia pracy, zarządzać efektywnością, stawiać cele i motywować rozproszonych pracowników. Praca zdalna, która staje się standardem na rynku, będzie wymagała od firm m.in. udostępniania pracownikom platform do wspólnej realizacji zdań, wewnętrznych komunikatorów oraz opracowania zasad współpracy.

Ważną kwestią będzie także digitalizacja, która obejmuje kolejno wszystkie branże i staje się koniecznością dla firm, które chcą umocnić swoją pozycję albo zbudować przewagę konkurencyjną na rynku. Nie bez powodu coraz więcej firm tworzy własne działy w tych kluczowych obszarach. Zarządzający będą musieli zmienić swój sposób myślenia i położyć większy nacisk na aspekty związane z cyfrowymi kompetencjami swoich pracowników. Działy HR z kolei będą musiały w praktyce korzystać z bardziej zaawansowanych technologii i systemów analitycznych, które pozwolą nie tylko mierzyć wskaźniki i wspierać zarządzanie wiekiem, ale także zautomatyzują część powtarzalnych zadań, pochłaniających zbyt wiele czasu.

Jaką najważniejszą radę ma Pani dla osób poszukujących pracę?

Niezależnie od czynników motywujących kandydata do zmiany pracy, samo podjęcie takiej decyzji stanowi duże wyzwanie. Dlatego też podpowiadam, aby krokiem poprzedzającym przygotowanie CV i wyszukiwanie ofert, było solidne przemyślenie i rozważenie swoich możliwości pod kątem posiadanego wykształcenia, doświadczenia, kompetencji, dostępności, specyfiki rynku, oczekiwań firm w wybranym sektorze oraz lokalizacji. Pomocne jest zdefiniowanie swoich mocnych stron obraz obszarów, nad którymi chcemy bądź potrzebujemy pracować, i dopiero na tej podstawie stworzenie indywidualnej strategii poszukiwania pracy. W kolejnych krokach pomocna jest książka „Skuteczna Rekrutacja”, którą polecam wszystkim poszukującym zatrudnienia.

Książkę „Skuteczna Rekrutacja 2.0” można kupić TUTAJ.

PPK
Na podstawie ustawy z 4 października 2018 r. (Dz.U. z 2018 r. poz. 2215) o pracowniczych planach kapitałowych (dalej: ustawa o PPK) podmioty zatrudniające co najmniej jedną osobę podlegającą obowiązkowym ubezpieczeniom emerytalnemu i rentowym są zobowiązane do wprowadzenia i wdrożenia w swoim zakładzie pracy pracowniczych planów kapitałowych zgodnie z terminami wskazanymi w ww. ustawie. Na podmioty zatrudniające nałożono wiele obowiązków związanych z wprowadzeniem w życie PPK oraz ich poprawnym wdrożeniem, których niewykonanie skutkować będzie nałożeniem na podmioty zatrudniające wysokich kar pieniężnych.

Ustawodawca, chcąc wyeliminować przypadki niedostosowania się do regulacji związanych z utworzeniem PPK przez podmioty zatrudniające, przewidział surowe sankcje karne w postaci wysokich grzywien za niewdrożenie PPK oraz za niewykonywanie poszczególnych obowiązków związanych z tworzeniem i właściwym prowadzeniem PPK.

OBOWIĄZKI PODMIOTÓW ZATRUDNIAJĄCYCH

Wprowadzenie w firmie PPK wiąże się z wieloma obowiązkami po stronie podmiotów zatrudniających, a są to między innymi:

  • Wybór instytucji finansowej, której podmiot zatrudniający powierzy zarządzanie PPK w porozumieniu z zakładową organizacją związkową lub w przypadku jej braku, z reprezentacją pracowników;
  • Zawarcie umowy o zarządzanie PPK i umowy o prowadzenie PPK z wybraną instytucją finansową;
  • Poinformowanie wszystkich pracowników o wybranej instytucji prowadzącej i zarządzającej PPK;
  • Dokonywanie wpłat na rachunki PPK swoich pracowników w terminie;
  • Możliwość dokonywania dodatkowych (dobrowolnych) wpłat na rachunki PPK pracowników (do 2,5 proc. wynagrodzenia brutto pracownika);
  • Obowiązki informacyjne związane z uczestnictwem w programie.

Niewypełnienie powyższych obowiązków jest związane z tym, że na podmiot zatrudniający będzie mogła zostać nałożona grzywna w wysokości wskazanej w przepisach art. 106–111 ustawy o PPK w zależności od zakresu i rodzaju popełnionego wykroczenia. Warto zwrócić uwagę, że sanacje karne zostały przewidziane dla podmiotów zatrudniających, jednakże ich adresatami są również osoby zobowiązane do działania w imieniu tych podmiotów. Poniżej omówiono kary oraz sankcje za poszczególne wykroczenia związane z niewykonaniem bądź nieprawidłowym wykonaniem obowiązków na podstawie ustawy o PPK.

KARA GRZYWNY ZA NIEZAWARCIE UMOWY O ZARZĄDZANIE

Wybór instytucji finansowej, która będzie prowadziła PPK w określonym podmiocie zatrudniającym, jest pierwszym obowiązkiem podmiotu zatrudniającego związanym z tworzeniem PPK. Decyzja o tym, jaki podmiot prowadzi i organizuje PPK w firmie, ma znaczenie dla późniejszych obowiązków oraz ich wypełnienia przez podmiot zatrudniający. Instytucja finansowa poprowadzi bowiem podmiot zatrudniający w wykonaniu poszczególnych obowiązków, m.in. w terminowym i zgodnym z prawem zawarciu umów o zarządzanie oraz o umowy o prowadzenie PPK. Zawarcie umowy o zarządzanie jest obowiązkiem każdego podmiotu zatrudniającego, który zatrudnia co najmniej jedną osobę (z wyłączeniem mikroprzedsiębiorcy, o którym mowa w art. 7 ust. 1 pkt 1 ustawy z 6 marca 2018 r. – Prawo przedsiębiorców, pod warunkiem że wszystkie osoby zatrudnione złożą deklarację o rezygnacji oraz podmiotu, w którym działa PPE na warunkach wskazanych w ustawie o PPK). Powyższe oznacza, że umowa o zarządzanie musi zostać zawarta nawet przez podmiot, w którym wszystkie osoby zatrudnione, będące osobami uprawnionymi do uczestnictwa w PPK, złożą deklarację o rezygnacji z PPK, o której mowa w art. 23 ust. 2 ustawy o PPK.

Podmiot zatrudniający jest zobowiązany do zawarcia umowy o zarządzanie w terminie wskazanym w ustawie (25 października 2019 r., 24 kwietnia 2020 r., 27 października 2020 r., 23 kwietnia 2021 r.). Terminy te zostały przewidziane w zależności od wielkości podmiotu zatrudniającego. Dla celów ustalenia, w jakim terminie podmiot zatrudniający musi zawrzeć umowę o zarządzenie, kluczowe jest prawidłowe obliczenie stanu zatrudnienia w podmiocie zatrudniającym. Tym samym ważne jest prawidłowe zakwalifikowane określonych osób i zawartych z nimi stosunków prawnych (umów zlecenia, umów świadczenia usług, umów o pracę) stanowiących tytuł do obowiązkowych ubezpieczeń społecznych składki emerytalno-rentowej. Jeżeli podmiot zatrudniający np. błędnie zakwalifikuje umowy cywilnoprawne stanowiące tytuł do obowiązkowego ubezpieczenia emerytalnego i rentowego jako umowy o dzieło lub pomyli się w liczeniu przy ustalaniu liczby osób zatrudnionych, a co za tym idzie, zawrze umowę o zarządzanie PPK, a następnie umowę o prowadzenie PPK w terminie późniejszym niż termin przewidziany dla danej grupy podmiotów, poniesie odpowiedzialność za niezawarcie umów w terminie.

Ustawa o PPK wskazuje, że jeśli podmiot zatrudniający albo osoba zobowiązana do działania w imieniu podmiotu zatrudniającego nie dopełni obowiązku zawarcia umowy o zarządzanie PPK w przewidzianym przepisami terminie, podlega karze grzywny w wysokości do 1,5 proc. funduszu wynagrodzeń u danego podmiotu zatrudniającego w roku obrotowym poprzedzającym popełnienie czynu zabronionego. Oznacza to, że sankcja za niezwarcie umowy o zarządzanie może zostać nałożona bezpośrednio na podmiot zatrudniający (np. pracodawcę, zleceniodawcę, nakładcę) albo na osoby działające w jego imieniu.

Kim jest osoba zobowiązana do działania w imieniu podmiotu zatrudniającego? W zależności od formy podmiotu zatrudniającego będzie to osoba prowadząca działalność gospodarczą (jeśli nie działa w ramach żadnej spółki), mogą to być wspólnicy uprawnieni do reprezentowania spółki, członkowie zarządu zgodnie z zasadami reprezentacji w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością oraz w spółce akcyjnej, odpowiedzialni za wdrożenie PPK w firmie, bądź komplementariusz w spółce komandytowej.

PPK

Powyższe sformułowanie „do 1,5 proc. funduszu wynagrodzeń” sugeruje, że jest to wysokość maksymalna grzywny, co oznacza, że kara może być zmniejszona przez organ uprawniony do jej nałożenia. Nie ma jednakże żadnych przesłanek oraz warunków, w jakich miarkowanie może się odbywać. Niemniej jednak oznacza to w zależności od decyzji organu, że kara grzywny może wynieść zarówno zero, jak również kwotę odpowiadającą faktycznie 1,5 proc. funduszu wynagrodzeń.

Dodatkowo zgodnie z przepisem kara grzywny jest wyliczona jako procent (do 1,5 proc.) funduszu wynagrodzeń w podmiocie zatrudniającym. Przyjmując definicję wynagrodzenia (art. 2 ust. 1 pkt 40) jako podstawy wymiaru składek na ubezpieczenie emerytalne i rentowe, należałoby założyć, że w tym przypadku ustawodawcy chodzi o 1,5 proc. funduszu wynagrodzeń, tj. świadczeń z tytułu pracy, które stanowią podstawę wymiaru składek na ubezpieczenie emerytalne i rentowe w danym roku obrotowym spółki wypłacanych pracownikom (i innym osobom zatrudnionym).

Poza powyższymi sankcjami karnymi za niezawarcie umowy należy zwrócić uwagę na to, że podmiot zatrudniający może być pociągnięty do naprawienia szkody wynikającej z przepisów ogólnych Kodeksu cywilnego. Należy zauważyć, że powyższa szkoda obejmowałaby straty, jakie uczestnik PPK poniósł w związku z niezawarciem w terminie umowy o zarządzanie (a w efekcie również umowy o prowadzenie), a w konsekwencji nieotrzymaniem wpłaty powitalnej, dopłaty rocznej, wpłat finansowanych przez podmiot zatrudniający, a także zysków, jakie mogłyby przynieść wpłaty do PPK, gdyby umowy te były zawarte.

POZOSTAŁE SANKCJE

Zawarcie samej umowy o zarządzanie z instytucją finansową nie przesądza o prawidłowym wprowadzeniu pracowniczych planów kapitałowych w firmie. Na prawidłowe wdrożenie całego programu składa się łącznie kilka czynności wymienionych w pkt. 1 powyżej (pkt 1–6). Koniecznym elementem rozpoczęcia funkcjonowania PPK w firmie jest zawarcie we wskazanym w ustawie terminie (zaraz po zawarciu umowy o zarządzanie) umowy o prowadzenie PPK oraz następnie prawidłowe dokonywanie wpłat za uczestników.

W tym zakresie ustawodawca również wskazuje, że odpowiedzialność za niedopełnienie obowiązku zawarcia w imieniu i na rzecz osoby zatrudnionej umowy o prowadzenie PPK w przewidzianym terminie ponosić będzie podmiot zatrudniający albo osoba obowiązana do działania w imieniu podmiotu zatrudniającego. Umowa o prowadzenie PPK zawierana jest przez podmiot zatrudniający w imieniu i na rzecz uczestnika PPK z tą instytucją finansową, z którą podmiot zatrudniający zawarł umowę o zarządzanie PPK. Podmiot zatrudniający zawiera umowę o prowadzenie PPK w imieniu i na rzecz osoby zatrudnionej po upływie trzeciego miesiąca zatrudnienia w podmiocie zatrudniającym, nie później niż do 10. dnia miesiąca następującego po miesiącu, w którym upłynął termin 3 miesięcy zatrudnienia, chyba że osoba zatrudniona zadeklaruje przed upływem tego terminu niedokonywanie wpłat do PPK na podstawie deklaracji złożonej w formie pisemnej podmiotowi zatrudniającemu albo przestanie być w stosunku do tego podmiotu zatrudniającego osobą zatrudnioną. Niezastosowanie się do tego obowiązku będzie skutkowało dla podmiotu zatrudniającego nałożeniem kary grzywny w wysokości od tysiąca zł do 1 mln zł.

Podobne kary przewidziano również za brak terminowego dokonywania wpłat do PPK czy brak prowadzenia dokumentacji związanej z obliczeniem wpłat do PPK. Z przepisów wynika, że kara grzywny może zostać nałożona zarówno na podmiot zatrudniający, jak również na osobę, która jest zobowiązana do działania w imieniu tego podmiotu. Biorąc pod uwagę, że wysokość kary została określona w przedziale od tysiąca do 1 mln zł, to należy wnioskować, że również w tym przypadku organ nakładający grzywnę będzie miał możliwość wymierzenia kary umownej w mniejszej wysokości niż górna granica i wskazania dokładnego jego zakresu.

NADZÓR NAD WDROŻENIEM I WYKONANIEM OBOWIĄZKÓW Z ZAKRESU PPK

W związku z wprowadzeniem w życie przepisów o PPK rozszerzono również obowiązki Państwowej Inspekcji Pracy, która stała się podmiotem kontrolującym, jak i nadzorującym prawidłowe wdrożenie PPK przez podmioty zatrudniające. Państwowa Inspekcja Pracy jest uprawniona do kontroli spełniania obowiązków wynikających z wprowadzenia w życie PPK, a w szczególności: A. obowiązku zawierania umów o prowadzenie PPK i umów o zarządzanie PPK, B. dokonywania wpłat do PPK.

Ponadto warto wskazać, że Państwowa Inspekcja Pracy jako nadzorca nad prawidłowym wykonywaniem powyższych obowiązków będzie organem uprawnionym do ścigania wykroczeń związanych z brakiem terminowego zawarcia umowy o zarządzanie PPK, brakiem dopełnienia obowiązków zawarcia w przewidzianym przepisami terminie umowy o prowadzenie PPK, brakiem terminowego dokonywania wpłat do PPK czy brakiem prowadzenia dokumentacji związanej z obliczeniem wpłat do PPK. Państwowa Inspekcja Pracy dodatkowo będzie brała udział w postępowaniu w sprawach dotyczących tych wykroczeń w charakterze oskarżyciela publicznego.

Natomiast orzekanie w sprawach o wykroczenia, które powstały w związku z niewykonaniem obowiązków z ustawy o PPK na podstawie art. 111 ustawy o PPK będzie następowało na podstawie i na zasadach przepisów Kodeksu postępowania w sprawach o wykroczenia. Zgodnie z art. 17 i 18 ustawy z 24 sierpnia 2001 r. ‒ Kodeks postępowania w sprawach o wykroczenia (t.j.Dz.U. z 2019 r. poz. 1120 ze zm.) uprawnienie do występowania z wnioskiem o ukaranie w związku z tym ma policja lub prokurator.

Źródło: Dr Paulina Sołtys, „Personel i Zarządzanie”

WIĘCEJ INFORMACJI W NOWYM WYDANIU MAGAZYNU „PERSONEL I ZARZĄDZANIE” – DO KUPIENIA TUTAJ.

Rozmowa z Agnieszką Kozłowską-Rajewicz, posłanką do Parlamentu Europejskiego w latach 2015–2019, o ostatniej dyrektywie PE w sprawie godzenia ról zawodowych i rodzinnych
Czym zajmuje się Komisja Praw Kobiet i Równouprawnienia?

Komisja FEMM zajmuje się przede wszystkim funkcjonowaniem kobiet na rynku pracy. Analizujemy wskaźniki zatrudnienia w zależności od wieku i np. takie jak: posiadanie dzieci, nierówności sektorowe, luki płacowe i emerytalną, udział kobiet na wysokich stanowiskach w zarządach i radach nadzorczych, udział kobiet w życiu publicznym i w gremiach decyzyjnych, sytuacja kobiet przedsiębiorczyń czy kobiet wiejskich (kwestie własności i zatrudnienia w gospodarstwach rolnych).

Ważnym tematem poruszanym przez Komisję jest także przemoc wobec kobiet, szczególnie przemoc seksualna, obrzezanie, zabójstwa i wykorzystywanie kobiet w handlu ludźmi, ale też przemoc domowa. Wspominam o tym, gdyż przemoc domowa jest silnie związana z kwestią równości. Im więcej równouprawnienia, im więcej świadomości i działań na rzecz praw kobiet, tym tej przemocy jest mniej. Brak polityki równościowej, marginalizowanie tych kwestii, ośmieszanie ich i deprecjonowanie, jak to zdarza się obecnie w Polsce, tworzy przestrzeń do działań przemocowych, znieczula otoczenie na sytuację ofiar, a nawet może prowokować do aktów przemocy. W komisji FEMM zajmujemy się kobietami, ale mechanizm jest uniwersalny i dotyczy wszelkich mniejszości – narodowych, etnicznych czy społeczności LGBT+. Jeśli przedstawiciele państwa nie promują równości, milczą wobec przypadków niesprawiedliwości, na nieszczęście nie trzeba długo czekać. Dlatego te systemowe rozwiązania, które proponuje Komisja FEMM, są tak ważne.

Ostatnim obszarem, którym zajmuje się komisja, jest kwestia zdrowia kobiet, w tym zdrowia reprodukcyjnego – prawo do opieki w czasie ciąży, ale też do edukacji seksualnej, antykoncepcji czy aborcji. Jednak absolutnie wiodącym tematem jest rynek pracy, kwestie macierzyństwa i ochrony kobiet w ciąży.

Kiedy zaczęli Państwo pracować na dyrektywą work-life balance?

W 2017 r., w połowie kadencji PE. Pracowały nad tym dwie komisje: FEMM oraz Komisja Zatrudnienia i Spraw Socjalnych (EMPL), gdyż obie miały kompetencje w zakresie dyrektywy. Byłam w obu tych komisjach i byłam autorką raportu komisji FEMM do tej dyrektywy, który stał się podstawą także raportu EMPL; z ramienia komisji FEMM negocjowałam dyrektywę z Radą i Komisją Europejską. Od początku do końca brałam więc udział w kształtowaniu tego dokumentu.

Jaki był główny cel tej dyrektywy?

Podjęliśmy temat praw kobiet jako pracowników. Nasza dyrektywa bazuje na dyrektywie z 2010 r., ale jest znacznie bardziej konkretna i ambitna. Przypomnę, że ta dyrektywa, choć ustalała standard urlopu rodzicielskiego na 4 miesiące indywidualnego, nietransferowalnego i płatnego urlopu dla każdego z rodziców, wprowadzała ten standard jako zalecenie, a nie twarde prawo. W rezultacie niemal żaden z krajów tych zaleceń nie wprowadził. Nowa propozycja komisji zamieniała dyrektywę będącą porozumieniem partnerów społecznych co do zaleceń na standardowe przepisy europejskie, które podlegają wdrożeniu, ocenie i sankcjom w przypadku opóźnień.

Początkowo Komisja Europejska przygotowała propozycję czterech płatnych i nietransferowalnych miesięcy indywidualnego prawa do urlopu i dla matki, i dla ojca. Minimalny standard płatności KE ustaliła tak jak w urlopie macierzyńskim – na poziomie urlopu chorobowego. Dodatkowo zaproponowała wprowadzenie dwutygodniowego urlopu ojcowskiego do wykorzystania bezpośrednio po urodzeniu się dziecka oraz 5 dni urlopu opiekuńczego do wykorzystania na opiekę nad seniorami, gdyż starzenie się społeczeństwa to rosnący problem w Europie. Komisja proponowała też bardzo elastyczne podejście do kwestii wykorzystania urlopu rodzicielskiego – dawała możliwość jego wykorzystania do 12 roku życia dziecka, a także możliwość elastycznego organizowania czasu pracy. To była daleko idąca propozycja, biorąc pod uwagę fakt, dyrektywy UE wprowadzają standardy minimum. Państwa członkowskie, wdrażając dyrektywy, mogą zaproponować więcej, ale nie mogą mniej.

Muszę przyznać, że wstępna propozycja była bardzo bogata, jak na standard minimum – szczególnie jeśli chodzi o urlopy dla ojców

Tak. Wielu posłów uważało nawet, że to jest standard maksimum, a nie minimum, biorąc pod uwagę, co obecnie oferują państwa członkowskie. Mimo to na poziomie Parlamentu przegłosowano przepisy bardzo zbliżone do tego, co chciała Komisja. Problem pojawił się później, podczas negocjacji z Radą, czyli państwami członkowskimi – przedstawiciele rządów odrzucili praktycznie wszystko, co chciała Komisja i Parlament. Kwestionowali długość urlopów, płatność za nie, elastyczność, nietransferowalność. Faktem jest, że obecnie większość państw UE ogranicza czas wybierania urlopów do pierwszych trzech lat życia dziecka, a za urlop płaci mniej lub wcale. Ponadto w krajach, gdzie są płatne urlopy, często są one całkowicie transferowalne.

Dlaczego zdecydowali się Państwo na uniemożliwienie transferowania urlopów rodzicielskich?

Jest to bardzo istotne z punktu widzenia pozycji kobiet na rynku pracy. We wszystkich krajach, gdzie dopuszczona jest możliwość przenoszenia urlopu rodzicielskiego z ojca na matkę, rzeczywistość wygląda tak, że to kobiety biorą urlopy rodzicielskie. Zwykle w rodzinach pensja kobiety jest niższa, do tego pierwsze miesiące urlopu macierzyńskiego to ona spędza z dzieckiem, karmiąc je piersią i dochodząc do zdrowia po porodzie. Przedłużenie urlopu macierzyńskiego na rodzicielski jest więc podyktowane wieloma argumentami. Ma to swoje konsekwencje dla kobiet na rynku pracy: dla pracodawcy kobieta jest pracownikiem wysokiego ryzyka, gdyż zakłada się jej długie i wielokrotne przerwy w pracy i niższe zaangażowanie związane z obowiązkami opiekuńczymi. Tylko ona ma prawo do pierwszych 3 miesięcy macierzyńskiego, a potem w praktyce to kobieta realizuje cały urlop rodzicielski, który w zależności od kraju może trwać nawet kolejne 12 miesięcy. Pracodawca boi się więc zatrudniać kobiety. Ta dyrektywa, przypisując prawo do urlopu każdemu z rodziców indywidualnie, mogłaby te lęki ograniczyć.

Badania pokazują, że kobiety single i mężczyźni single funkcjonują na rynku pracy bardzo podobnie: ich zatrudnialność i stawki za godzinę praktycznie się nie różnią. Ale w momencie pojawienia się dziecka pozycja kobiety gwałtownie spada, a mężczyzny – rośnie. Fakt posiadania dzieci w przypadku mężczyzn nie zmniejsza ich wartości na rynku, przeciwnie – ojcowie są postrzegani jako bardziej odpowiedzialni i lojalni. Natomiast w przypadku kobiet sytuacja jest zupełnie inna – dziecko negatywnie wpływa na wizerunek kobiet jako pracowników. Jest to nazywane po angielsku motherhood panelty i fatherhood bonus – kara za macierzyństwo i nagroda za ojcostwo. To zjawisko wynika częściowo z naszej kultury, częściowo ze stereotypów płci, częściowo z praktyki odbywania urlopów rodzicielskich, ale też z legislacji. Legislacja nierówno traktuje ojców i matki, w związku z tym pracodawcy również nierówno ich traktują.

W Polsce już teraz ojcowie mają możliwość płatnego urlopu rodzicielskiego, jednak korzysta z niego tylko 1 proc. mężczyzn. Jaka jest tego przyczyna?

Moim zdaniem pracodawcom ciągle brakuje zrozumienia mechanizmów rządzących rynkiem pracy. Wciąż pokutuje myślenie, że kobieta zajmuje się wychowaniem dzieci, a mężczyzna utrzymaniem rodziny. Proszę zwrócić uwagę, że aktywność zawodowa kobiet z trójką dzieci jest o 37 proc. niższa niż mężczyzn z trójką dzieci. To duża strata zasobów i nakładów, jakie zostały wydane na wykształcenie i przygotowanie do pracy tych kobiet. I to wszystko dzieje się w czasach, kiedy doświadczamy tak dużych niedoborów pracowników. Rynek europejski dramatycznie potrzebuje wysoko wykwalifikowanych pracowników i kobiety mogą pomóc w wypełnieniu tej luki, gdyż są wykształcone i przygotowane do wykonywania wielu zawodów. Jednak postawione przed życiowym dylematem – praca albo macierzyństwo, wybierają to, co konieczne, czyli opiekę nad dzieckiem. De facto to nie jest sytuacja wyboru, tylko przymusu. Gdyby były żłobki, przedszkola, opiekunki – kobiety mogłyby dokonywać wyboru. Gdyby kultura wywierała presję także na mężczyzn, aby byli odpowiedzialni za opiekę nad dziećmi, sytuacja byłaby inna. Dziś konflikt praca–dom to problem głównie kobiet. To niesprawiedliwe i obowiązkiem państwa jest zmienić tę sytuację, zapewnić możliwość realizacji zawodowej zarówno kobietom, jak i mężczyznom – szczególnie wtedy, gdy mają dzieci. Dyrektywa o godzeniu ról jest właśnie odpowiedzią na konflikt praca–dom i nierówne traktowanie kobiet i mężczyzn z tym związane.

Finalnie dyrektywa dotycząca work-life balance zamknęła się w dwóch miesiącach nietransferowanych między rodzicami. Z jakich krajów brali Państwo przykład przy tworzeniu tej dyrektywy?

Państwa skandynawskie to kraje, skąd można czerpać przykłady garściami. Na przykład w Szwecji funkcjonuje nagroda za równe dzielenie się urlopem między kobietą a mężczyzną. Im bliżej podziału 50/50, tym większa nagroda finansowa dla tych rodziców. Ten mechanizm nie jest aż tak skuteczny, jak oczekiwano, ale Szwecja plasuje się w czołówce państw, jeśli chodzi o liczbę ojców na urlopie rodzicielskim. Polska ma również szczodrą ofertę rodzicielską. W 2013 r. wprowadzono 6-miesięczny urlop rodzicielski – razem z 6-miesięcznym urlopem macierzyńskim dało to możliwość całego roku opieki nad dzieckiem, urlopu, który może być przez rok płacony na poziomie 80 proc. pensji rodzica. Możliwość wykorzystania tego urlopu jest bardzo elastyczna, rodzice jeśli chcą, mogą wziąć go razem, mężczyzna 3 miesiące, kobieta 3 miesiące i realizować jednocześnie. Jesteśmy więc, obok krajów skandynawskich, również dobrym przykładem kraju z długim i wysoko płatnym urlopem rodzicielskim. Dobry przykład pochodzi także z Francji, gdzie intensywna polityka społeczna, w tym w obszarze urlopów rodzicielskich, skutkuje podwyższeniem wskaźnika dzietności, oraz z Estonii, gdzie niedawno modyfikowano przepisy dotyczące urlopów dla rodziców.

Czy w trakcie prac napotkali Państwo trudności związane z różnicami kulturowymi?

Tak, musieliśmy się zmierzyć z kulturowymi różnicami w stosowaniu urlopów rodzicielskich. Wiele krajów z bloku wschodniego, w tym Polska, miały już długie urlopy rodzicielskie, całkowicie transferowalne między rodzicami. Jak wspomniałam, transferowalne urlopy w praktyce oznaczają, że są one realizowane przez kobiety i traktowane w kategoriach świadczenia socjalnego. Właśnie te państwa nie chciały się zgodzić na nietransferowalność urlopów – czyli na najważniejszą kwestię w tej dyrektywie. Oponentami dyrektywy były też państwa zachodniej Europy, jak Niemcy, które miały już bogatą ofertę urlopową i nie chciały jej zmieniać z przyczyn czysto operacyjnych – konieczność ponownych prac legislacyjnych i zmiany tego, co właśnie zostało wprowadzone.

Jak według Pani będzie wdrażana dyrektywa work-life balance w Polsce?

Dla Polski i krajów, które miały bogatą ofertę urlopową już wcześniej, najważniejsza różnica dotyczy kwestii przekładalności urlopu. W końcu ojcowie będą mieli urlop zagwarantowany tylko dla nich – będą mieli prawo do tego urlopu oparte na fakcie ich zatrudnienia, a nie matki. Dziś część praw urlopowych ojcowie mogą realizować tylko niejako w zastępstwie matki dzieci. Jeśli matka nie ma uprawnień do urlopu, oni automatycznie też nie. To nierówność legislacyjna, którą trzeba naprawić.

Oczywiście urlop rodzicielski, w tym te 2 miesiące tylko dla ojca, to jest tylko prawo, a nie obowiązek – jeśli ojcowie nie wybiorą tego urlopu, to po prostu nie zostanie on zrealizowany, dziecko będzie krócej z rodzicami. W przypadku Polski prawdopodobny jest scenariusz, że do 8 miesięcy urlopu rodzicielskiego, jakie mamy obecnie, zostaną dodane 2 miesiące urlopu tylko dla ojców. Sądzę, że dzięki temu wzrośnie liczba ojców korzystających z urlopu.

A jaką rolę w zachęcaniu ojców do korzystania z urlopów rodzicielskich powinni odgrywać pracodawcy?

Wystarczy, że pracodawcy zaakceptują fakt nietransferowalnych urlopów ojcowskich. Kluczowe jest, na ile kwestia godzenia ról – zawodowej i rodzinnej – jest dla pracodawcy ważna z punktu widzenia trwałości jego biznesu. Czy pracodawcy dostrzegają fakt, że pracownik, który ma możliwość godzenia tych ról, może pozostać dłużej w firmie. Dziś, gdy mamy rynek pracownika, programy godzenia ról to ekskluzywny bonus, dzięki któremu firmy przyciągają nowych pracowników i zatrzymują na dłużej tych, którzy już pracują. Wysoka rotacja pracowników nie jest w interesie pracodawcy, więc wierzę, że nowe przepisy nie będą odebrane przez biznes jako obciążenie, tylko szansa na większą stabilność w kwestiach zatrudniania. Pracodawca powinien zapoznać się z nowymi przepisami, poinformować o nich pracowników i wspólne z nimi zorganizować realizację tych praw.

Czy brali Państwo pod uwagę również pracowników samozatrudnionych – tzw. kontraktorów? Wielu mężczyzn korzysta właśnie z takiej formy świadczenia pracy.

Wątek, jak można włączyć w prawo do urlopu również przedsiębiorców, pojawił się w naszych rozmowach i był szeroko dyskutowany. Niestety, w minionej kadencji nie udało się tego zrobić. Dyrektywa jasno dotyczy pracowników, a nie osób samozatrudnionych. Jednak głosy w sprawie przedsiębiorców podnosiły się dość często i możliwe, że Parlament Europejski zajmie się tym tematem w obecnej kadencji.

Czy w ramach wdrożenia dyrektywy państwa członkowskie będą ją w jakiś sposób wspierać? Legislacja to jedno, a efektywna jej realizacja to zupełnie inna sprawa

To rzeczywiście wyzwanie. Wiemy, że ojcowie niechętnie korzystają z urlopów w zastępstwie matek, natomiast chętniej po nie sięgają, jeśli są skierowane tylko do nich i są wysoko płatne. Dlatego jest szansa, że nowe przepisy zmienią nasze przyzwyczajenia i wpłyną na zwiększenie wybieralności urlopów przez ojców. Wymiana doświadczeń na temat wdrażania przepisów urlopowych jest tutaj bardzo ważna i na pewno pojawi się wiele programów na ten temat realizowanych dzięki funduszom unijnym, szczególnie EFS.

Czy sądzi Pani, że nadejdą czasy, kiedy podział urlopu rodzicielskiego po połowie między kobietę i mężczyznę będzie w Polsce standardem?

Uważam, że każdy obywatel UE powinien mieć równe prawa niezależnie od płci. Podział 50/50 byłby ideałem, ale trzeba pamiętać, że przyzwyczajenia w tym obszarze są bardzo silne i związane z nimi oczekiwania obywateli również. Nie jestem zwolenniczką rozwiązań radykalnych. Dyrektywa o godzeniu ról w ostatecznym kształcie nie jest radykalna. To krok w kierunku równości, który przygotowuje grunt do dalszych zmian, przesuwa nas w kierunku większej sprawiedliwości, choć jeszcze jej nie zapewnia. Wkrótce przekonamy się, na ile to narzędzie jest skuteczne. Najważniejsze jednak jest to, że nie stoimy w miejscu. Kobiety są takimi samymi obywatelkami i pracownikami jak mężczyźni i obie płcie powinni mieć realne możliwości, aby realizować się także jako rodzice. Obowiązkiem państwa jest zapewnić takie rozwiązania legislacyjne, które pozwalają na realizację tych potrzeb – zawodowych i rodzinnych – w równej mierze zarówno kobietom, jak i mężczyznom.

Dziękuję za rozmowę.

Agnieszka Kozłowska-Rajewicz – posłanka do Parlamentu Europejskiego w latach 2014–2019. Członkini dwóch komisji europejskich: FEMM – Prawa Kobiet i Równouprawnienie oraz EMPL – Zatrudnienie i Sprawy Socjalne. Była odpowiedzialna za wypracowanie i koordynowanie prac grupy EPP w kwestii praw kobiet i równouprawnienia, rozdzielanie raportów, negocjacje z grupami politycznymi, ustalanie planów prac i programów wydarzeń w komisji FEMM. Zanim rozpoczęła swoją misję w Brukseli, przez dwie kadencje była posłanką do Sejmu RP oraz przez prawie trzy lata sekretarzem stanu w Kancelarii Premiera, pełnomocnikiem rządu ds. równego traktowania.

Wywiad pochodzi z listopadowego wydania magazynu „Personel i Zarządzanie”. Magazyn do kupienia TUTAJ.

Źródło: Karolina Andrian, „Personel i Zarządzanie”

Zapraszamy do udziału w konkursie współorganizowanym przez BiznesTubę oraz Infor.pl. PYTANIE KONKURSOWE: w którym roku został wydany pierwszy numer magazynu „Personel i Zarządanie”?

Nagrodą jest mini-prenumerata magazynu do końca roku, obejmująca wydanie listopadowe i grudniowe. Ponadto, nagrodzimy nie jedną, a DWADZIEŚCIA PIĘĆ osób, które udzielą poprawnej odpowiedzi!

Konkurs jest przeprowadzony na fanpage’u naszego serwisu internetowego prowadzonego pod adresem: https://www.facebook.com/BiznesTuba/.

Konkurs trwa od 29 października do 5 listopada do godziny 23:59.

W listopadzie wydawnictwo INFOR oddaje w ręce Czytelników podwójny numer magazynu. Do wydania rejsowego dołączone jest wydanie specjalne poświęcone Pracowniczym Planom Kapitałowym.

Duże firmy, zatrudniające powyżej 250 pracowników, były zobowiązane do wdrożenia pracowniczych planów kapitałowych już 1 lipca tego roku. Organizacje, które weszły do programu w pierwszej turze, miały najtrudniejsze zadanie. Brakowało praktyk w zakresie wprowadzania PPK, więc nie mały się na kim wzorować. Ponadto brak jasnych interpretacji, jak zachowywać się w określonych sytuacjach, dodatkowo komplikował działanie. A za niedopełnienie obowiązków groziły i nadal grożą konsekwencje. Kolejne podmioty – zatrudniające od 50 do 250 pracowników – będą musiały przystąpić do programu 1 stycznia 2020 roku. Dlatego też przygotowaliśmy wydanie specjalne „Personelu i Zarządzania” poświęcone pracowniczym planom kapitałowym. Można się będzie z niego dowiedzieć, z jakimi wyzwaniami najczęściej spotykali się pracodawcy, a także jakie obawy mieli pracownicy. Podpowiadamy także, czym się kierować przy wyborze instytucji zarządzającej, czy środki inwestowane w PPK będą bezpieczne oraz jakie są koszty i korzyści dla pracowników wynikające z przystąpienia do pracowniczych planów kapitałowych. Nie ulega wątpliwości, że na emeryturę trzeba oszczędzać. O tym, jak będzie nam się żyło w przyszłości, zadecydują dzisiejsze wybory.

Tematem numeru wydania rejsowego jest Nowa Wizja Pracy.

Coraz szybciej zmienia się środowisko pracy, a firmy wciąż borykają się z niedoborem kandydatów z odpowiednimi kompetencjami. Dziś wynagrodzenie, benefity czy modne biuro może być już niewystarczające, żeby pozyskać i zatrzymać wartościowych pracowników. Badania wskazują, że pracownicy chcieliby, aby ich pracodawcy poświęcali więcej uwagi i troski dobremu samopoczuciu i zdrowiu osób zatrudnionych. Ponadto ludzie chcą widzieć sens wykonywanej przez siebie pracy. Jest to szczególnie ważne w postępującej automatyzacji i robotyzacji. Pracownicy obawiają się, że zastąpić mogą ich maszyny, a przecież to człowiek ma cechy niezbędne do tworzenia relacji i współpracy w zespole. Warto zatem wprowadzać programy, które będą miały na celu docenianie pracowników i pokazanie, że są wartością dla firmy. Roboty mogą przejąć bardziej standardowe zadania, a ludzie skupić się na rozwiązywaniu problemów czy na kreatywnych rozwiązaniach. Dlatego ważna jest synergia ludzi i maszyn.

W tym wydaniu podejmujemy zupełnie nowy temat, ale ważny z punktu widzenia każdej organizacji. Jest nim „okno na świat” firmy, czyli strona internetowa. Dzisiaj trudno wyobrazić sobie prowadzenie jakiegokolwiek biznesu bez firmowej witryny internetowej. W internecie szukamy usług, produktów i pracy. Dlatego rozpoczynamy cykl artykułów, w których eksperci podpowiedzą, jak budować i pozycjonować własną stronę www i co powinna zawierać, by służyć budowie marki w sieci. Życzymy Państwu pożytecznej lektury.

Najnowsze wydanie magazynu „Personel i Zarządzanie” do kupienia TUTAJ.

Najprościej mówiąc – trzeba zapewnić mu przyjazne warunki pracy ale także perspektywy rozwoju. A temu właśnie służył konkurs Well Power 2019. Jest to ogólnopolski  konkurs na najlepsze działania oraz projekty wellbeingowe w biznesie. Celem tego konkursu jest promowanie idei wellbeingu, najwazniejsze są jednak dobre praktyki odnoszące się do miejsc pracy.

Firmy zgłaszały swoje inicjatywy wellbeingowe w trzech kategoriach: małe, średnie i duże firmy z wielu branż. Kapituła oceniała projekty biorąc pod uwagę:

  • Kompleksowość – ilu wymiarów wellbeingu dotyczy projekt
  • Zasięg projektu – grupy zaangażowania (cross- funkcyjność) w tym  poziom zaangażowania liderów biznesu;
  • Wpływ projektu na organizację;
  • Różnorodność instrumentów;
  • Dopasowanie do potrzeb pracowników;
  • Dopasowanie do potrzeb biznesu;
  • Potencjał rozwoju projektu;

W porównaniu do zeszłego roku, gdzie koncentrowano się na przede wszytskim na zdrowiu fizycznym, w tym roku dało się zauważyć szerszy zasięg wellbeingu a także podejmowanie działań w różnych obszarach. W kategorii małe przedsiębiorstwo nie wyłoniono zwycięzcy bo zgłoszone projekty nie spełniały kryteriów. Wyróżnienie przyznano firmie Cortaxa Ltd (KanBo).

Duże firmy bardziej zaangażowane

W kategorii średnia firma zwycięzcą został  Adgar czyli firma z branży nieruchomości, która podejmuje szereg działań wellbeingowych. Chodzi m.in. o aranżowanie przestrzeni biurowych sprzyjających budowaniu dobrostanu pracowników. Największym wyzwaniem dla kapituły było wyłonienie zwycięzcy w kategorii duża firma, dlatego że w tej kategorii było najwięcej zgłoszeń,

Ostatecznie w ocenie kapituły wyłoniono dwóch zwycięzców: Kaufland Polska Markety Sp. z o.o. Sp. K.  oraz Grupa VELUX w Polsce  a także jedno wyróżnienie: Shell Polska Sp. z o.o. oddział w Krakowie. Były to projekty kompleksowe oraz odnoszące się do różnych obszarów wellbeingu. Realizowane przez crossfunkcyjne zespoły wellbeingowe.

Sposób na wygraną

Do zwycięstwa przyczyniło się również strategiczne podejście do welllbeingu i zaangażowanie najwyższej kadry menedżerskiej. Zwycięskie projekty są realizowane w odniesieniu do potrzeb pracowników ale również korelowane z celami biznesowymi. Wszystkie zwycięskie i wyróżnione projekty mają potencjał rozwojowy

Młodzi pracownicy są wartością, na którą trzeba stawiać w firmie, ale nic nie zastąpi doświadczenia. Dlatego dziś trzeba łączyć i młodych i tych 50+ i tych, którzy poszli już na emeryturę. Bez takiej mieszanki przedsięborcy sobie nie poradzą. Tak w czasie konferencji HR (R)evolution mówił Ryszard Pieńkowski – Właściciel i Prezes Zarządu INFOR PL S.A., twórca czasopisma „Personel i Zarządzanie”.

Bezrobocie w Polsce jest dziś na rekordowo niskim poziomie. Według danych Eurostatu przekracza niewiele ponad 3%. To satawia nas w czołówce krajów Unii Europejskiej w tym rankingu. Mniejsze bezronbocie mają tylko Czechy i Niemcy. Taka sytucja to radość dla pracowników ale kłopot dla pracodawców.

Dziś by zdobyć i utrzymać pracownika nie wystarczy dobre wynagrodzenie. To według Ryszarda Pieńkowskiego nie jest nawet najważniesze. Dla wielu osób liczą się warunki pracy, otoczenie, perspektywa rozwoju i świadomość wpływu na przyszłość organizacji. I tego włąśnie świadomość muszą posiadać działy HR w firmach.

Skuteczność nie jest kompetencją, którą albo w sobie masz, albo nie. Wręcz przeciwnie, jest to ekscytująca droga rozwoju, którą każdy z nas może z pełnym entuzjazmem i radością podążać.

W książce „Jak odzyskać utraconą skuteczność” Dr Gulewicz analizuje te najbardziej istotne aspekty, które mają dziś wpływ na skuteczność. Przygotowany przez nią Model Skutecznego Działania uwzględnia perspektywę potrzeb człowieka i biznesu.

Podczas webinaru poznasz 3 sekrety skutecznego działania i dowiesz się:
  • Jak zwiększać swoją skuteczność w pracy?
  • Jak zarządzać produktywnością firmy?
  • Jak poprawić jakość swojego życia?
  • Dlaczego modne idee w zarządzaniu się nie sprawdzają?
  • Jak skutecznie przeprowadzić transformację w firmie?

Zapisy na webinarium: TUTAJ.

Prelegent:
Maria Magdalena Gulewicz jest doktorem nauk ekonomicznych w dyscyplinie nauki o zarządzaniu i jakości oraz prawnikiem o specjalizacji z prawa pracy. Jest ona także autorką książki: „Jak odzyskać utraconą skuteczność”, która rewiduje nowe, bestsellerowe koncepcje w zarządzaniu zestawiając je z polskimi uwarunkowaniami społeczno-gospodarczymi.

Źródło: INFOR

Na przełomie 2019/2020 r. wchodzą w życie zmiany w prawie pracy, które wpłyną zarówno na życie pracowników, jak i pracodawców.  Po pierwsze, od 7 września 2019 r. obowiązuje kolejna nowelizacja Kodeksu Pracy zmieniająca m.in. zasady wydawania i prostowania świadectwa pracy. Po drugie, pracodawcy muszą być przygotowani na istotne zmiany dotyczące rozliczania wynagrodzeń – znaczny wzrost minimalnego wynagrodzenia na umowach o pracę i stawki godzinowej dla osób zatrudnionych w ramach umów cywilno-prawnych, obniżenie PIT oraz podwyższenie kosztów uzyskania przychodu.

Zapraszamy do skorzystania ze ściągi kadrowego, która w przejrzysty sposób pozwoli na uzyskanie informacji, jakie zmiany w prawie pracy i ZUS czekają na pracodawców w 2019 i 2020 r. kiedy wejdą w życie i kogo dokładnie dotyczą.

Najważniejsze z nich to:
  • podwyższenie stawki minimalnego wynagrodzenia dla pracowników i zleceniobiorców
  • wyłączenie dodatku stażowego z kwoty minimalnego wynagrodzenia
  • podwyższenie składek ZUS dla przedsiębiorców
  • obniżenie podatku PIT z tytułu zatrudnienia w ramach stosunku pracy z 18% do 17%
  • podwyższenie kosztów uzyskania przychodu
  • objęcie kolejnej grupy pracodawców systemem PPK
  • zmiany w wydaniu i prostowaniu świadectw pracy
  • większa możliwość dochodzenia roszczeń przez pracowników z tytułu mobbingu i dyskryminacji
  • zmiany w zakresie uprawnień rodzicielskich pracowników
  • możliwość przywrócenia do pracy zwolnionego pracownika przed uprawomocnieniem wyroku
  • zmiany kosztów w procesach pracowniczych

Darmowy e-book „Ściąga kadrowego” dostępny jest TUTAJ.

W Bridgestone Stargard zatrudniamy ponad 1 tys. osób, z czego 70 proc. stanowią pracownicy produkcyjni i pracownicy magazynów. Budując system motywacyjny, postawiliśmy sobie kilka najważniejszych celów:
  • Pracownicy rozumieją cele i wartości firmy  i się z nimi identyfikują.
  • Wysiłki i zaangażowanie są zawsze  dostrzegane i doceniane.
  • Jesteśmy atrakcyjnym pracodawcą,  tworzymy wspaniałe miejsce pracy.

Cele te realizujemy głównie poprzez efektywną komunikację docierającą do wszystkich grup pracowniczych i kształtowanie postaw liderów. Systemy motywacyjne budujemy tak, aby kryteria nagradzania były jasne i zrozumiałe dla wszystkich, dostępne, a także możliwe do modyfikacji w razie zmiany strategii biznesowej lub pojawienia się dodatkowych czynników, które powinny być uwzględnione w systemie motywacyjnym.

Realizując powyższe zamierzenia, zaoferowaliśmy pracownikom atrakcyjny i transparentny system premiowania. Premie uzależnione są od osiągania  przez nich wskaźników indywidualnych i zespołowych, powiązanych bezpośrednio z celami firmy. Z systemu premiowego wyeliminowane zostały wszelkie elementy uznaniowe, dzięki czemu każdy pracownik rozumie, jakim wymaganiom powinien sprostać, aby osiągnąć maksymalną kwotę premii. System podwyżek uzależniliśmy od poziomu realizacji rocznego planu pracy i planu rozwoju  pracownika. Pracownicy wykazujący się ponadprzeciętnym zaangażowaniem i wynikami mają  szansę otrzymać dużo wyższą podwyżkę niż koledzy, których zaangażowanie było na poziomie przeciętnym lub niskim.

W systemie nagród odzwierciedliliśmy naszą strategię biznesową i wartości firmy. Nagradzane zachowania to m.in. przywództwo (na każdym szczeblu), praca zespołowa, ponadstandardowe wsparcie dla  innych, podejmowanie decyzji, eliminowanie potencjalnych strat, pomysły i usprawnienia w zakresie bezpieczeństwa. Nagradzamy również projekty  przynoszące bardzo dobre rezultaty, inicjatywy i postawy pracowników, które mogą być przykładem dla innych. Nasz system nagród wyróżnia to, że każdy może być nagrodzonym i nagradzającym, nagrodę można przyznać nawet koledze z działu.

Chcąc być atrakcyjnym pracodawcą, stworzyliśmy szeroki wachlarz benefitów, do których zaliczają się m.in.: pracowniczy program emerytalny, ubezpieczenie na życie, zniżki na opony (z racji branży,  w której działamy, dofinansowanie dojazdów do  pracy), świeże owoce, atrakcyjne oferty usług telekomunikacyjnych, dofinansowanie do karnetów sportowych, bony świąteczne. Wiemy, że dla naszych pracowników bardzo istotnym aspektem jest work-life balance, dlatego wychodzimy naprzeciw ich oczekiwaniom,  umożliwiając tzw. home office oraz wprowadzając elastyczny czas pracy.  Jednym z kluczowych celów, jakie sobie stawiamy, jest również budowanie pozytywnej atmosfery. Mamy głębokie przekonanie, że nasz sukces zależy  od sukcesu i zadowolenia naszych pracowników. Dlatego dbamy o integrację na imprezach firmowych, piknikach rodzinnych i imprezach sportowych, które sponsorujemy.

Aby utrzymać zdrową kulturę organizacji, liderzy muszą być świadomi, że to, co mówią i robią, bezpośrednio wpływa na otoczenie. Każdego dnia pojawiają się sytuacje, w których lider ma możliwość udzielenia szczerego, pozytywnego feedbacku. Prawdopodobnie nie ma skuteczniejszej metody utrzymania wysokiego poziomu motywacji, który da ludziom energię do realizacji swojej ścieżki rozwoju, wpłynie na relacje międzyludzkie i poziom produktywności.

Stworzenie w firmie systemu motywacyjnego opartego na jasnych i czytelnych kryteriach to dopiero początek drogi. Lider musi mieć świadomość tego, jak powinien wykorzystywać dostępne narzędzia i jak za ich pomocą może wpłynąć na poziom motywacji pracowników, rotację  i wydajność. Nieumiejętne korzystanie z systemów motywacyjnych (np. brak różnicowania pracowników, przydzielanie tej samej nagrody wszystkim  pracownikom w firmie, niecelebrowanie sukcesów) może przynieść skutek odwrotny niż oczekiwany. Najistotniejsza zasada w kształtowaniu programów motywacyjnych w firmie to wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom i potrzebom pracownika oraz kierowanie się celami organizacji. Odpowiedni system motywacyjny opiera się m.in. na nagrodach i benefitach, które powinny być zarządzane tak, by zostały uznane przez pracowników za atrakcyjne i użyteczne. Z punktu widzenia firmy, należy jasno określić, co będziemy nagradzać – w naszym przypadku są to zachowania i wyniki. Każdej organizacji zależy na tym, aby system  nagród i benefitów oddziaływał pozytywnie na pracowników. W związku z tym, że każdy pracownik ma inne potrzeby wynikające z jego sytuacji  rodzinnej, stylu życia czy wieku, wachlarz benefitów powinien być jak najbardziej zróżnicowany. W wielu organizacjach wdrażane są programy kafeteryjne pozwalające pracownikom maksymalizować korzyści z proponowanych przez pracodawcę świadczeń.

W programie motywacyjnym nie powinno również zabraknąć elementów związanych z opieką medyczną, aktywnym odpoczynkiem i relaksem, które wspierają równowagę pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym.

Jeśli chcesz przeczytać więcej opinii o pracodawcach, kliknij TUTAJ.

W ramach spółki Green Factory Logistics zatrudniamy 140 osób, głównie mężczyzn, w wieku 30–35 lat. Wszystkie oferowane przez firmę benefity dostępne są dla wszystkich pracowników bez względu na staż czy stanowisko pracy.

Najbardziej rozbudowany program świadczeń dodatkowych dotyczy w naszym wypadku „Karty Lunch” – czyli dofinansowania posiłków dla pracowników, już od pierwszego miesiąca pracy w naszej firmie. Osoby pracujące na terenie magazynu chłodni i w porach nocnych otrzymują większe dofinansowanie niż pracownicy biurowi. Dodatkowo mamy ubezpieczenie grupowe, opiekę medyczną,  kartę MultiSport czy bony upominkowe na święta.

Dużym zainteresowaniem cieszy się też firmowa biblioteka, a ostatnio wprowadziliśmy vouchery do kina i teatru. Całkiem niedawno pracownicy z własnej inicjatywy powołali także firmową drużynę piłkarską, a kierownictwo firmy zapewnia naszym zawodnikom profesjonalnego trenera. To pracownicy zgłaszają nam swoje propozycje, dyskutują wspólnie o tym, co ich łączy, a my w dziale HR staramy się te inicjatywy zmienić w sprawnie funkcjonujące programy, adresowane do całego grona  zatrudnionych. Stawiamy przede wszystkim na budowanie zespołów, więc wspieramy wszelkie formy wspólnej aktywności poza-zawodowej naszych pracowników, jak choćby starty w maratonach czy treningi. A dodatkowo  menedżerom każdego szczebla, poczynając  od lidera magazynu, oferujemy systematyczny i profesjonalny system szkoleń oraz doskonalenia zawodowego.

Jeśli chcesz przeczytać więcej opinii na temat miejsc pracy, kliknij TUTAJ.

Obecny rok to w naszej spółce ważny czas z punktu widzenia spraw personalnych, ponieważ rozpoczęliśmy w firmie proces wdrożenia wellbeingu. Program to nic innego jak wszystko to, co wpływa na zadowolenie, pozytywne emocje, zdrowie pracowników. Kiedy odczuwamy pozytywne emocje, stajemy się dla siebie bardziej życzliwi, a zatem lepiej się komunikujemy, porozumiewamy, jesteśmy bardziej kreatywni, innowacyjni i lepiej  pracujemy w zespołach.

Atmosfera w pracy jest dla znacznej większości naszych pracowników jednym z kluczowych elementów. Spółka duży nacisk  położyła na zdrowie psychofizyczne pracowników i szeroko rozumianą profilaktykę. Pierwszym krokiem wdrażania projektu było nagłośnienie i rozpowszechnienie akcji dotyczącej  profilaktyki zdrowia w ramach badania Lux Med. W tym miejscu warto podkreślić rolę zarządu spółki, który od początku wspierał program, a w konsekwencji zdecydował o przyznaniu pracownikom dodatkowego wolnego czasu na przeprowadzanie takich badań.

Drugim krokiem było zorganizowanie warsztatów z dietetykiem, a trzecim szkolenia zarówno zwiększające aktywność fizyczną, jak i kształtujące świadomość pracowników. Przykładowe z nich to „Samoobrona dla kobiet” lub „Pierwsza pomoc”. Szkolenia tego rodzaju będą powtarzane cyklicznie.  Krok czwarty to wykład z psychologiem o roli snu i jego wpływu na nasz organizm, poparty praktycznymi ćwiczeniami. Na zakończenie projektu wdrożenia wellbeingu  pracownicy zostali dołączeni do programu Sodexo Lunch Pass, czyli otrzymali przedpłacone karty płatnicze z przeznaczeniem na posiłki, realizowane w sklepach spożywczych, restauracjach, barach oraz punktach gastronomicznych  na terenie Polski. Wdrożenie projektu wellbeingu zostało bardzo dobrze przyjęte  przez pracowników. Mamy nadzieję, iż nasze starania zostaną docenione w badaniu programu Great Place to Work®, w którym cyklicznie bierzemy udział.

Jeśli chcesz przeczytać więcej opinii o miejscach pracy, kliknij TUTAJ.

W najnowszym, sierpniowym magazynie „Personel i Zarządzanie” znajdziemy absorbujące treści o tym, jak ważny jest rozwój pracownika, który wpływa na jego skuteczność. My jednak zachęcamy do sprawdzenia wydania specjalnego o szkoleniach przyszłości.

Nadia Kirova, Nikolay Kirov w artykule pt. „Szkolenia przyszłości. Czyli jak projektować skuteczne programy rozwojowe” opowiadają o tym, jak ważne jest, aby organizacje nastawione na rozwój poszukiwały nowych przestrzeni rozwojowych dla swoich pracowników. Rozwój wpływa bowiem na to, że pracownicy generują nowe pomysły, realizują nowatorskie projekty i przyczyniają się do podejmowania innowacyjnych przedsięwzięć w firmie i poza nią. Dlatego tak ważne jest rozpoznanie talentów i predyspozycji pracowników, które są dla organizacji niezbędne, zwłaszcza w dynamicznie zmieniającym się środowisku.

Ponadto eksperci artykułu stawiają na to, aby zaprezentować Czytelnikom drugą stronę szkoleń. W firmach codziennie trzeba radzić sobie z ogromną ilością informacji zawarta w e-mailach, dokumentach Excela i raportach. Szkolenia nie służą zatem do dostarczania kolejnych informacji. Szkolenia w przyszłości powinny coraz bardziej rozwijać zdolność rozumienia i selekcjonowania tego, co ważne, od tego, co jest nieistotne. Dzięki szkoleniom, powinniśmy rozwijać zdolność łączenia wielu informacji w szerszy obraz świata, czyli rozumieć sens realizowanych zadań i zmieniające się oczekiwania naszych szefów, klientów oraz partnerów biznesowych. Brak takiego rozumienia jest jednym z głównych czynników wypalenia zawodowego pracowników, z którym coraz częściej borykają się firmy.

Zapraszamy do czytania publikacji Nadia Kirova i Kirov Nikolay w wydaniu sierpniowym wydaniu specjalnym


http://sklep.infor.pl/personel-i-zarzadzanie-8-2019.html

Wypalenie zawodowe dotyka coraz większej ilości pracowników w różnym wieku i z różnych grup zawodowych. Z tej okazji wydawnictwo INFOR przygotowało bezpłatny webinar omawiający ten problem.

Alarmujące statystyki budzą obawy pracodawców, którzy stanęli przed nie lada wyzwaniem jakim jest stworzenie odpowiednich warunków pracy, umożliwiających pracownikom zachowanie równowagi pomiędzy pracą i życiem prywatnym. W przeciwnym razie będą musieli zmierzyć się z wyższymi wskaźniki fluktuacji i niższe wskaźniki efektywności, skuteczności i innowacji.

Uczestnicząc w Webinarze, dowiesz się:

  • Jakie są przyczyny niskiej energii i wypalenia zawodowego pracowników?
  • Jak rozpoznać u pracownika objawy wypalenia zawodowego?
  • Co organizacja może zrobić aby przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu?
  • Jak umożliwić pracownikom zarządzanie energią własną?

O prowadzącym:
NIKOLAY KIROV


Prowadzący
NIKOLAY KIROV

Partner i członek zarządu w Kirov Strategic Negotiators i LifeEnergy.pl. Doradca i trener biznesu, wykładowca akademicki, mówca inspiracyjny, instruktor CHS – styl QiGong i Tai Chi, praktyk ZEN Coachingu. Specjalizuje się w projektowaniu szkoleń i programów rozwojowych dla firm.


Bezpłatny webinar dostępny jest pod adresem:


https://sklep.infor.pl/landing/piz/2019/20190711-stres/


„Stres i wypalenie zawodowe a zarządzanie energią własną” 

17 września 2019 , godzina 10.00 -11.00

Bezpłatny webinar dla prawników już 3 września br. o godzinie 13:00.

Aż 90% adwokatów i radców prawnych przynajmniej raz w ciągu ostatnich 3 miesięcy doświadczyło trudnych sytuacji w relacjach z klientami. W obliczu odpowiedzialności, związanej z wykonywanym zawodem, niezbędne jest umiejętne stawianie granic. Asertywność w naturalny sposób pomaga też pracować w wymiarze adekwatnym do ustalonego wynagrodzenia.

Co najmniej połowa właścicieli kancelarii prawnych chce rozwijać działalność, ale brakuje im skutecznych narzędzi lub pomysłów dotarcia do klientów.

W obliczu rosnącej rotacji wśród aplikantów coraz więcej adwokatów i radców prawnych przywiązuje wagę do procesu rekrutacji. Są świadomi tego, że właściwy wybór pracownika przełoży się na obroty kancelarii, ale też ułatwi pracę adwokatowi czy radcy prawnemu. Pracownik to także dźwignia dla Twojego sukcesu. Jeśli chcesz wiedzieć, jak funkcjonują kancelarie, które odniosły sukces, koniecznie obejrzyj ten webinar.

Jest on częścią pierwszego w Polsce Programu mentoringowego dla adwokatów i radców prawnych, na który zapisy trwają tylko do 19 września 2019r.

www.przedsiebiorczyprawnik.pl

Podczas webinaru:
  • asertywność – skuteczne stawianie granic w biznesie
  • budowanie marki w mediach społecznościowych
  • skuteczna rekrutacja – jak wybrać właściwego pracownika
  • employer branding – jaki wpływ ma Twój pracownik na pozyskanie klientów

Zapisy na webinar – TUTAJ.

To już druga edycja konkursu, w którym słowo „wellbeing” odmienione zostanie przez wszystkie przypadki! Po zeszłorocznym sukcesie plebiscytu, organizatorzy nagrodzili firmy, które realnie wpływają na sukces firmy poprzez motywację i zdrowie psychiczne pracowników. Zgłoszenia do konkursu trwają!

Wellbeing podstawą sukcesu w biznesie

Wellbeing w dosłownym tłumaczeniu to stan komfortu, zdrowia, szczęścia, ale też poczucie satysfakcji. Można go rozpatrywać subiektywnie jako odczucia i myśli jednostki na temat sensu i istoty jej życia; to poczucie dobrostanu, oznaczające częste doświadczanie pozytywnych emocji oraz ogólną satysfakcję z życia. Pracodawca może myśleć: „To nie moja odpowiedzialność, to nie moje ryzyko”, ale czy na pewno? Środowisko pracy wpływa na stan psychiczny i fizyczny pracownika, może dawać mu poczucie sensu, przynależności, radości itp., czyli kształtować jego wellbeing lub odwrotnie – wpływać na jego brak. Zdrowy, szczęśliwy, wypoczęty i sprawny fizycznie pracownik to inwestycja strategiczna, nie tylko samego pracownika, lecz także organizacji. Jest wiec elementem jej ryzyka biznesowego.

Konkurs, który nagradza postawy!

foto
Katarzyna Kulig-Moskwa, przewodnicząca kapituły konkursu

Coraz częściej obserwuje się dobre praktyki w kontekście wspomnianego wellebeingu. Warto o nich mówić i pokazywać reszcie, że dobry biznes nie opiera się tylko na zarabianiu pieniędzy, wręcz przeciwnie – opiera się na pracowniku, który – im jest zdrowszy i bardziej zadowolony – tym większe i skuteczniejsze efekty pracy oddaje firmie.

Organizatorzy konkursu uważają, że powinna istnieć przestrzeń do dzielenia się wellbeingiem i promowania organizacji, które wdrażają go w organizacji. Właśnie dlatego, stworzono konkurs, który doceni dobre postawy i nagrodzi firmy stosujące rozwiązania na miarę wellbeignu XXI wieku.

Zobacz też:

W pierwszej edycji konkursu nagrodzono m.in. firmy:
OpsTalent Spółka z o.o.,
Colliers International Poland,
Pneumat System,
Medicover Polska,
Europejski Fundusz Leasingowy SA,
Credit Agricole Bank Polska SA,
Aon Sp. z o.o,
Grupa Żywiec S.A.
  • Zapisy do konkursu przyjmowane są drogą elektroniczną:

https://www.infor.pl/wellpower/

Wydawnictwo INFOR zaprasza do lektury ósmego w tym roku wydania magazynu „Personel i Zarządzanie”. W wydaniu rejsowym, którego tematem przewodnim jest przeciążenie pracą znajdą Państwo odpowiedzi na nurtujące wielu z nas pytania: Czy zawsze praca musi się wiązać ze stresem? Jakie programy motywują pracowników i kiedy je wdrożyć?

Stres, przeciążenie zawodowe, stay interview

W wydaniu rejsowym, którego tematem przewodnim jest przeciążenie pracą znajdą Państwo odpowiedzi na nurtujące wielu z nas pytania: Czy zawsze praca musi się wiązać ze stresem? W jaki sposób możemy uchronić się przed wypaleniem zawodowym? Co zrobić, żeby odnaleźć radość w wykonywaniu żmudnej pracy? Czym jest stay interview i dlaczego warto je przeprowadzać? Na co zwrócić uwagę, tworząc profil kompetencji stanowiska? Jak zarządzać pracownikami starszymi od siebie? W cyklu „Kinoteka HR człowieka” – „Diabeł ubiera się u Prady” Czyli niech żyją… milenialsi? . Poza tym publikacje na temat zmieniającej się roli lidera, z głównego decydenta i stratega na rzecz kogoś, kto ma wspierać swój zespół, inspirować i motywować, a dzięki relacji opartej na zaufaniu i współpracy stymulować rozwój i wykorzystywanie potencjału pracowników i wiele innych inspirujących materiałów.

Zobacz też:

Programy rozwojowe i motywacja pracowników?

Wydanie specjalne poświęcono także m.in. programom rozwojowym dla firm, dzięki którym organizacje rozwiną biznes i zwiększą produktywność pracowników. Ci zaś, którzy są źródłem tego rozwoju, generują nowe pomysły i realizują nowatorskie projekty.

Dlatego tak ważne jest rozpoznanie talentów i predyspozycji pracowników, które są dla organizacji niezbędne, zwłaszcza w dynamicznie zmieniającym się środowisku. Zdarza się, że to firmy przejmują rolę edukatorów zamiast uczelni wyższych, zwłaszcza w obszarze kompetencji miękkich, które są dziś kluczowe. Podczas programów rozwojowych organizacje uczą współpracy zespołowej, kreatywnego myślenia, innowacyjności, zdolności do adaptacji czy zarządzania czasem.

W wydaniu specjalnym znajdą Państwo wiele cennych artykułów, które dają m.in. wskazówki, jak zatrzymać wiedzę od odchodzących pracowników, jakie programy rozwojowe i szkolenia będą potrzebne w przyszłości, jak przeprowadzić firmę przez proces zmian, a także dlaczego warto tworzyć kulturę organizacyjną sprzyjającą rozwojowi talentów wszystkich pracowników, a nie tylko wybranych. Ponadto znajdą Państwo wiele przydatnych wskazówek i narzędzi pomocnych przy tworzeniu programów rozwojowych.

Więcej o tematach numeru oraz zamówienie prenumeraty znajdą Państwo tutaj:
http://sklep.infor.pl/personel-i-zarzadzanie-8-2019.html

  • Pracujesz w dziale HR? A może nim zarządzasz?
  • Lubisz poznawać najnowsze rozwiązania z zakresu HRM?
  • Stale szukasz inspiracji?
  • Interesują Cię nowe rozwiązania dotyczące rekrutacji, zaangażowania i motywowania?
  • Lubisz poznawać ludzi ze swojej branży i wymieniać się z nimi doświadczeniami?

Jeśli na powyższe pytania odpowiadasz TAK, nie czekaj, dołącz do grona uczestników wyjątkowego spotkania HR (R)evolution!

Zobacz też:

Już w październiku w Warszawie prawdziwe święto HR-u!

W myśl zasady „nic o nas bez nas” zgłoś się już dziś i wspólnie z nami kreuj nową rzeczywistość HRM! Spotkajmy się 3 października 2019 w Warszawie, w wyjątkowym miejscu – MS Mermaid!

Czym jest HR (R)evolution?

  • Spotkaniem praktyków HR, podczas którego przedstawimy najnowsze trendy i rozwiązania HRM
  • Platformą wymiany wiedzy i doświadczeń
  • Konferencją, która nastawiona jest na zaangażowanie uczestników
  • Społecznością ekspertów gotowych na nowe wyzwania

O czym będziemy mówić?

  • Jak kształtował się rynek HRM przez ostatnie 25 lat i w którym kierunku będzie się rozwijał?
  • Jak przyciągnąć najlepszych kandydatów i ich utrzymać?
  • W jaki sposób doskonalić środowisko pracy w dużych i heterogenicznych strukturach?
  • Dlaczego dział HR powinien być traktowany jako kluczowy element strategiczny firmy, który ma wpływ na marketing, sprzedaż, wizerunek oraz finanse?
  • Dlaczego HR przestał być kosztem w firmie, a zaczął być źródłem zysków?
  • Jak firma powinna funkcjonować w obliczu automatyzacji i nowych technologii?
  • Czym jest SISU? Najnowszy, energetyczny, poruszający i optymistyczny POWER SPEECH Szymona Kudły
  • Czego zarząd oczekuje od działów personalnych?

Dlaczego warto wziąć udział w HR (R)evolution?

  • Wystąpią znakomici praktycy, inspiratorzy, facylitatorzy, którzy wciągną Cię do dyskusji, podzielą się swoją wiedzą i doświadczeniami
  • Wspólnie stworzymy unikatową platformę wymiany wiedzy, która pozwoli Ci na zmianę funkcjonowania Twojej organizacji i wzmocnienie pozycji działu HR
  • Proponujemy różnorodne formuły: panele dyskusyjne, sesje motywacyjno-inspirujące, studia przypadków
  • Tworzymy znakomitą atmosferę podczas naszych wydarzeń, dzięki czemu nawiążesz nowe relacje biznesowe i wyjdziesz z głową pełną pomysłów
  • Spotkamy się w szczególnym miejscu z wyjątkową panoramą, zaserwujemy pyszny lunch, a na koniec zaprosimy do wspólnego świętowania 25-lecia „Personelu i Zarządzania”.

Więcej o wydarzeniu, spis prelegentów, a także pełny program wydarzenia, znajdziesz tutaj:

https://25piz.infor.pl/

Badania dowodzą, że aktywność fizyczna ma wpływ na równowagę umysłu, koncentrację, motywację i produktywność pracowników. Jak pracodawca może zachęcić pracowników do aktywności sportowej, jak zadbać o ich zdrowie i kondycję? Jak zachęcać do zdrowej rywalizacji i budować ducha zespołu? Jak tworzyć przyjazne i aktywne środowisko pracy? Odpowiedzi na te i inne pytania o dobrostan pracowników znajdziesz podczas webinaru prowadzonego przez Ewę Ułamek z Well.hr oraz Jolantę Chmielecką z PwC.
Podczas webinaru:·
– poznasz aktualne trendy rynkowe w obszarze wellbeing;
– dowiesz się, co ma wspólnego aktywność fizyczna pracowników z wynikami firmy?
– poznasz argumenty, którymi będziesz mógł przekonać zarząd do inwestycji w aktywizację sportową pracowników;
– zainspirujesz się praktykami pracodawców z Polski i innych krajów świata;
– poznasz konkretne rozwiązania, dzięki którym będziesz mógł budować zaangażowanie pracowników i przyjazne środowisko pracy;
dowiesz się, jak swój program wellbeing wdrażało PwC.

Prelegenci: 
Ewa Ułamek – twórczyni i dyrektor zarządzająca Well.hr – pierwszej w Polsce bazy pracoumilaczy, współautorka raportów eksperckich „Na zdrowie! Jak zadbać o kondycję zdrowotną pracowników?” oraz „Rusz się! Jak zadbać o kondycję fizyczną pracowników?” 

Jolanta Chmielecka – HR Senior Manager, PwC Polska – Siłę swoich kompetencji ujawnia w takich obszarach działań HR jak business partnering, prowadzenie działań rozwojowych dla osób o wysokim potencjalne, wzmacnianie marki pracodawcy, wellbeing oraz generowanie zaangażowania.

Zapisy : https://sklep.infor.pl/landing/piz/2019/20190827_wellbeing/index.html

Przed biznesem stoją niespotykane dotąd wyzwania, a dotychczasowe rozwiązania utraciły swoją skuteczność – wywiad z Marią Magdaleną Gulewicz, autorką książki „Jak odzyskać utraconą skuteczność”.

Redakcja: Zatytułowała Pani swoją książkę „Jak odzyskać utraconą skuteczność”. Jest w tym tytule zawarta jest teza, że coś mieliśmy i to utraciliśmy…

Maria Magdalena Gulewicz: Teza zawarta w tytule książki wynika z tego, że liczne badania pokazują, że mamy problem z zaangażowaniem oraz rosnący udział wypalenia zawodowego wśród pracowników. Natomiast inne badania dowodzą, , że jesteśmy efektywni jeśli wykonujemy pracę, która ma cel, który uznajemy za istotny i mamy przekonanie, że dajemy światu coś od siebie.. Uważam, że pasja i efektywność w pracy jest naturalnym stanem człowieka, stąd teza  że na skutek splotu kilku istotnych nieprawidłowości w funkcjonowaniu zarówno biznesu, jak i ludzi tę skuteczność utraciliśmy.


Maria Magdalena Gulewicz jest autorką książki „Jak odzyskać utraconą skuteczność”. Rewiduje ona nowe, bestsellerowe koncepcje w zarządzaniu zestawiając je z polskimi uwarunkowaniami społeczno-gospodarczymi Maria Magdalena Gulewicz jest doktorem w dyscyplinie nauk o zarządzaniu , a niemal 20-letnie doświadczenie zawodowe związane było w przeważającej części z sektorem bankowym. Obserwując zmiany w otoczeniu biznesowym oraz codziennym życiu ludzi, autorka jest przekonana, że przed biznesem stoją niespotykane dotąd wyzwania, a dotychczasowe rozwiązania utraciły swoją skuteczność. 

Pisze Pani na wstępie, że wraz z nastaniem ery 24/7 dotychczasowe modele biznesowe utraciły swoją skuteczność. Proszę rozwinąć tę myśl.

MMG: Uważam, że modele biznesowe, które były związane z nastaniem ery kapitalizmu to były świetne modele na tamte czasy. Owocem ciężkiej pracy, którą wykonaliśmy, jest  miejsce, w którym jesteśmy dzisiaj. Dziś funkcjonujemy w sytuacji dobrobytu i nadmiaru dlatego też zasada maksymalizacji użyteczności i klasyczne paradygmaty ekonomii wymagają rewizji ponieważ często wręcz mogą szkodzić biznesowi.

Wspomina Pani także o paradoksie efektywności pracy. Czy istnieją badania lub dowody na potwierdzenie tego?

MMG: Tak, zostały zrobione badania, które wykazują, że tak naprawdę stosowanie niespójnych metod podnoszenia zaangażowania pracowników powoduje skutki wręcz odwrotne. Im bardziej naciskamy pracowników, tym mniej są oni skuteczni i bardziej  się wypalają.

Książka do kupienia w sklepie internetowym wydawnictwa INFOR.pl

Czy ten paradoks dotyczy tylko Polski, czy jest zjawiskiem europejskim, globalnym?

MMG: To zjawisko, które dotyczy uniwersalnego wymiaru funkcjonowania ludzi. Każde urządzenie mechaniczne, jeśli za bardzo je eksploatujemy, po prostu nie będzie zawsze działać efektywnie. Ta zasada odnosi się także do nas, ale o ile przy maszynach bierzemy pod uwagę, taką możliwość – sobie nieczęsto dajemy to tego prawo.

Zobacz też:

To prawda. Pisze Pani o odpowiedzialnym zarządzaniu biznesem. Jak rozumie Pani to stwierdzenie, co to znaczy – odpowiedzialnie zarządzać biznesem?

MMG: Tak naprawdę uważam, że doszliśmy już do takiego poziomu nasycenia się wolnością, że ta wolność musi zrodzić odpowiedzialność. A im większa możliwość wpływu na społeczeństwo, tym ta odpowiedzialność jest większa.   To właśnie ta odpowiedzialność dzisiaj będzie stanowiła o tym, czy modele stosowane w biznesie do rozwoju będą skuteczne, czy też nie.

Pokrywa się to z modelem zdrowych firm? Czy to pojęcie jest tożsame z pojęciem firmy zrównoważonej?

MMG: Na pewno odpowiedzialne zarządzanie stanowi podstawę funkcjonowania zdrowych firm. Natomiast, żeby uniknąć nieporozumień należy powiedzieć, że odpowiedzialność to nie jest łatwa kwestia dla biznesu. Bardzo często jest kosztowna, a konkurencja, która nie stosuje zasad odpowiedzialnych może wykorzystywać tę sytuację dla uzyskiwania lepszych wyników. Jako praktyk zarządzania jestem daleka od tego, żeby mówić, że mamy już Świętego Graala, teraz wystarczy, że wszyscy będziemy stosować zasady CSR, to będzie pięknie. Myślę, że droga do odpowiedzialności będzie długa i możliwe nawet, że nie ewolucyjna, a rewolucyjna, bo może okazać się, że będą pojawiać się sytuacje w życiu gospodarczym, które będą coraz bardziej wymuszały tę odpowiedzialność na różnych szczeblach wpływu.

Pisze Pani o tym, że biznes zyskał taką bezprecedensową rolę społeczną, ale jak zdefiniować ramy i zakres tej odpowiedzialności?

MMG: Odpowiedzialność zaczyna się wtedy, kiedy robimy coś więcej, niż tylko to, co nam nakazuje prawo. Czyli jeżeli działamy zgodnie z prawem, to nie możemy mówić, że jesteśmy odpowiedzialni społecznie, po prostu działamy zgodnie z prawem. Dla mnie, odpowiedzialne społecznie działanie to jest takie działanie, w którym dobrowolnie wykonujemy rzeczy, do których nie jesteśmy zobligowani prawem, a są istotne społecznie.

W jednym z rozdziałów swojej książki wspomina pani też o współczesnym etosie pracy i tym, że zabija go zabójcze tempo. Mam wrażenie, że ten etos dotyczy pokolenia 35-40+. Czy rzeczywiście tak jest?

MMG: Trudno powiedzieć o etosie pracy, który będzie definiowany przez pokolenia, które dopiero wchodzą na rynek pracy. W tej chwili nie ma jeszcze solidnych badań na ten temat, jak te pokolenia Y i Z będą funkcjonować. Pokolenie X, czyli ludzi urodzonych w latach 1964-1979, jest tym pokoleniem przodującym, dla którego rzeczywiście praca jest sensem życia i praca identyfikuje praktycznie całą jednostkę. Weszły już na rynek pracy pokolenia, które ukształtowały doświadczenia dobrobytu, więc mają inne podejście do pracy i coraz częściej słychać, że równowaga praca-życie prywatne jest dla nich istotnym elementem i starają się tę równowagę zachować.

Pisząc o recepcie na odzyskanie utraconej skuteczności pisze Pani o idei zachowania równowagi między pracą a życiem, które jest oparte na integracji obszaru zawodowego z osobistym. Czy ma Pani pomysł, jak taka integracja może przebiegać?

MMG: Pierwsza rzecz, którą musimy zrobić, to zdać sobie sprawę z tego, że w ogóle istnieją różne obszary życia człowieka. To może się wydawać truizmem, ale to dzisiaj jest największym wyzwaniem. Każdy wie, że praca to sfera, która jest istotna. Pamiętamy też o życiu rodzinnym, chociaż często je zaniedbujemy na rzecz pracy.. Ale to nie są jedyne obszary. Jeszcze jest kwestia dotycząca czasu dla siebie w tym aktywności fizycznej i dbałości o swoje ciało, czasu na hobby i zainteresowania, poprzez wiele różnych form rozwoju osobistego i duchowego. Mamy różne potrzeby, także te związane z życiem w społeczeństwie i pomocy innym i musimy nauczyć się o nich pamiętać i o nie dbać.

Reklama

Rozumiem, że musi nastąpić zmiana pokoleniowa w myśleniu i traktowaniu pracy. Zgodnie z tym, co Pani mówi, powinny być zajęcia na studiach dla młodych ludzi, aby ich do tego przygotować. Pracownicy przychodząc do firmy powinni też mieć taką świadomość i potrzebę, zachowywania zdrowej równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym.

MMG: Bądźmy fair, tak naprawdę równowaga działa w dwie strony. Oczywiście, znacznie rzadsze są takie przypadki, gdy ktoś ma tak angażujące życie prywatne, że zaniedbuje pracę i nie jest w stanie się skupić; to też się zdarza, więc równowaga to nie jest tylko pamiętanie o tym, by nie pracować za dużo. Należy dbać o równowagę wszystkich obszarów  aktywności, bo tylko wtedy jesteśmy w stanie prowadzić dobre życie i być skutecznym pracownikiem czy liderem. Kształcenie młodych przywódców powinno opierać się na zasadach zrównoważonego biznesu oraz skuteczności osobistej. Prowadzone przeze mnie badania pokazują, że polscy pracownicy nie mają świadomości powagi i istotności kwestii związanych z równowagą pomiędzy pracą a życiem. Często nie potrafią określić swojego stanu lub dokonują ocen wzajemnie się wykluczających np. pracując powyżej 50 godzin tygodniowo, czując przeciążenie ilością pracy, poświęcając całe swoje życie- pracy deklarują, iż ich równowaga na linii praca- życie jest w pełni zachowana. W tej perspektywie w interesie pracodawców jest dbałość o pracowników i nauczenie ich jak nie pracować. Dzięki temu będą mieli rzeczywiście zaangażowanych pracowników, pełnych energii, którym będzie się chciało przychodzić do pracy i być lojalnym wobec pracodawcy jeżeli będzie on mógł uzyskiwać satysfakcję ze wszystkich sfer swojego życia – również pozazawodowego .

Powiedziała Pani ważną rzecz, że to działa w dwie strony – to jest istotne dziś. Na razie mamy w takiej ogólnej narracji demonizację korporacji. Tzw. Mordor, o którym Pani pisze, jest zupełnym przeciwieństwem Edenu i światu idealnemu. Ale to też jest chyba tylko jednostronne widzenie, prawda?

MMG: Badania dowodzą, że zawłaszczanie przez pracę innych, pozazawodowych sfer życia to rzeczywiście najbardziej dotkliwy problem o wymiarze społecznym. Nasze podejście do pracy ewoluowało w czasie, od uprawy ogrodu Eden, które cechował co prawda znój, jednak praca ta, przynosiła owoce oraz satysfakcję do współczesnego „Mordoru”- symbolu bezwzględnej korporacji, gdzie sami pracownicy określają siebie jako orków. Z jednej strony firmy muszą zwiększać świadomość po stronie pracowników i przyjmować zasady odpowiedzialności, ale z drugiej – powinny one zadbać też o kształtowanie kultury organizacyjnej, która nie promuje pracy „po godzinach”.

Ciekawy w Pani książce jest także rozdział dotyczący humanizacji pracy. Ten trend stoi w opozycji do automatyzacji czy sztucznej inteligencji i tego, co niesie nasz rozwój. Jak Pani to widzi?

MMG: Pisząc o humanizacji pracy chciałam pokazać, że to miejsce, w którym jesteśmy dzisiaj jest nowe. Pamiętajmy, że rewolucja przemysłowa niosła upodmiotowienie człowieka i jego pracy. Wykształciła nowe podejście do pracy, które cechowały ciężkie warunki i nadmierny wysiłek. Praca stała się przyczyną negatywnych przeżyć emocjonalnych. Propagowany wówczas wysokowydajnościowy model pracy, którego wielkim entuzjastą był m.in. Pan Ford opierał maksymalizację zysku firmy o wydajność pracowników. Wówczas nikt się nie zastanawiał nad tym, jak czuje się pracownik przy taśmie. Było absolutne skupienie na tym, jak zwiększyć jego produktywność – jeśli dzisiaj wyprodukował 60 części, co zrobić, by jutro wyprodukował ich 70, a pojutrze 80? Wtedy człowiek został sprowadzony do roli maszyny, ale też ludzie mieli inną perspektywę, dopiero budował się kapitalizm, a przykładowo pracownicy Forda mieli poczucie, że dają innym ludziom możliwość przemieszczania się, wierzyli że robią coś bardzo istotnego. Jednak prawdą jest to, że nikt się wtedy nie zastanawiał nad tym, czy pracownik jest szczęśliwy. Nad tym zaczęliśmy się zastanawiać tak naprawdę wtedy, gdy efektywność pracy zaczęła być coraz to niższa – kiedy pracownicy zaczęli chorować i pojawiły się problemy z wysoką rotacją, a na rynku pracy zaczęła się walka o pracownika.

Reklama

Pamiętamy jednak, że nie dalej niż 10 lat temu, gdy wydarzył się kryzys finansowo-gospodarczy, działy HR stały się najbardziej strategicznymi działami w firmach tylko dlatego, że od skuteczności wysublimowanych strategii HR-owych, dotyczących optymalizacji i większej elastyczności pracy, zależała pozycja konkurencyjna firm. Pracownicy utracili bezpieczeństwo pracy i zrodził się nowy kontrakt psychologiczny pomiędzy firmą a pracownikami. To nie był dobry kierunek, ale on się pojawił, bo taka była potrzeba rynku. Dzisiaj to pracownik oczekuje elastycznego podejścia, ale jeszcze 10 lat temu to był wymóg pracodawcy podyktowany względami ekonomicznymi i nieprzewidywalnością rynku

W swojej książce dowodzi Pani, że zaangażowanie to nie to samo co efektywność…

MMG: Absolutnie tak. Od czasu głośniej publikacji Gallupa w 1999 roku satysfakcja i zaangażowanie pracowników stało się tematem przewodnim dla biznesu oraz firm doradczych. Okres 2000-2010 obfitował w różnego rodzaju badania tych wskaźników, często mylnie traktując je jako synonimy. Przez ostatnie lata zastanawialiśmy się nad tym, co zrobić, aby pracownicy byli zaangażowani – poszliśmy w stronę well-beingu, który  mylnie rozumiany – kończy się na rozdawaniu jabłek pracownikom. A tymczasem well-being wymaga świadomego wsłuchiwania się w potrzeby pracowników. Jestem daleka od uprawiania magicznego myślenia o turkusie i nie mówię, że celem biznesu jest codzienne zastanawianie się, co zrobić, żeby pracownik tylko chciał pracować. Biznes jest od tego, żeby robić biznes, natomiast pamiętajmy, że najpierw musimy zadbać o pracownika i jego podstawowe potrzeby. Wzrost zaangażowania oznacza wzrost kosztu psychicznego i fizycznego pracy. Praca „po godzinach”, w nocy, w trakcie urlopu i podczas choroby niesie konsekwencje w postaci ogromnego zmęczenia, a nawet wypalenia zawodowego- obniżając efektywność pracy.

Tu porusza Pani kwestię well-beingu i modnego ostatnio pojęcia work-life balance. Wspomniane jabłka, ochoczo rozdawane pracownikom, są swego rodzaju troską o ich komfort pracy wpływającą na ich efektywność?

MMG: Obawiam się, że jeżeli rzeczywiście będziemy w tak uproszczony i zredukowany sposób podchodzili do well-beingu, to za chwilę firmy przestaną to stosować, bo zarządy zażyczą sobie pokazania na liczbach, jak te programy well-beingowe wpływają na podniesienie wyników firmy. Na sam koniec dnia, mówiąc o zaangażowaniu pracownika, firma myśli o dobrych wynikach finansowych. Dbajmy więc o to, aby ten pracownik był przede wszystkim po prostu skuteczny. Dziś skupiając się na zaangażowaniu pracownika pozwalamy by pracował on wiele godzin dziennie, nawet w trakcie choroby – bo to jest według wielu menedżerów dowodem jego zaangażowania. Jeżeli za wskaźnik przyjmiemy skuteczność, to po pierwsze nie przyjdzie nam do głowy, żeby uważać pracę np. podczas choroby za skuteczną, a po drugie nie będziemy traktować wydłużonego czasu pracy do oceny potencjału pracownika. Dajmy pracownikom prawo do życia pozazawodowego. Nawet więcej, zachęćmy go, żeby poznawał i dbał o  inne sfery życia niż tylko praca, bo wtedy jest bardziej efektywny i skuteczny. Myślę, że dzisiaj ogromnym problemem jest fakt, że wśród członków zarządu w dużych korporacjach jest mnóstwo ludzi, którzy także stracili swoją zawodową skuteczność i życiową radość  – to nie jest tak, że tylko pracownicy za dużo pracują.

Przywołuje Pani badania potwierdzające, ile czasu Polacy spędzają w pracy w skali roku i jak wypadają na tle Unii Europejskiej. Wnioski są jednoznaczne: jesteśmy zdecydowanie zapracowanym społeczeństwem.

MMG: Tak, jesteśmy zapracowanym społeczeństwem. Od wielu lat w raporcie OECD zajmujemy wysoką drugą pozycję wśród narodowości europejskich w zakresie liczby przepracowanych godzin. Z drugiej zaś strony jesteśmy mało efektywni – badania pokazują, że nasza efektywność jest na poziomie 30% przeciętnego Niemca, a 20% przeciętnego Belga. Dlatego pracodawcy muszą przede wszystkim być zainteresowani tym, jak tę skuteczność podnieść. Skuteczność, która wpłynie na wyniki, nie zaangażowanie.

Rozumiem, że niestety nie ma prostej recepty na to i jest to proces?

MMG: Zależy, jak na to popatrzymy. Recepta nie jest prosta, bo wymaga innego podejścia do pracy i biznesu. Wymaga od pracodawcy przede wszystkim odpowiedzialności. Odpowiedzialności także, a nawet przede wszystkim względem swoich pracowników za to, żeby ich uświadamiać i uczyć jak skutecznie funkcjonować, albo przynajmniej swoją działalnością nie powodować dysfunkcji społecznych. Jeżeli mamy dużą korporację, która zatrudnia 7 tysięcy pracowników, w której promuje się siedzenie w pracy „po godzinach”, to możemy sobie wyobrazić, jakie patologie społeczne z tego wynikną i na jak dużą skalę. Zatem odpowiedzialność takiej firmy jest ogromna.

Z drugiej strony, w małych firmach czasami nie ma wyjścia, jest jakiś projekt do zrobienia i jest to być albo nie być danej firmy.

MMG: Jestem daleka, żeby twierdzić, że work-life balance oznacza, iż niezależnie od okoliczności o godzinie 17 czy 18 wychodzę z pracy.  Każdy, kto kiedykolwiek brał udział w jakimś projekcie, który go pochłonął wie, że wtedy bardzo trudno zachować work-life balance. Ale powiedzmy sobie szczerze, dziś praca ponadnormatywna wkradła się w miejsca, w których to nie jest w żadnym stopniu uzasadnione.

Rozumiem, że najtrudniej zachować work-life balance osobom samozatrudnionym? To jest ważna grupa społeczna i bardzo znacząca w Polsce.

MMG: Zgadza się, samozatrudnieni są w znacznie gorszej sytuacji, bo oni nie mają pracodawcy, który mógłby im powiedzieć „idź do domu”. Mam świadomość tego, że jeśli się robi coś z pasją, trudno jest wyznaczać sobie samemu te granice. Samozatrudnieni muszą pamiętać, aby dbać o spełnienie we wszystkich sferach życia. Ale w przypadku pracowników firm, często są oni zachęcani do tych dłuższych godzin poprzez system awansów i nagród albo się wręcz od niego tego wymaga. Dużo mówi się na temat pracoholików i korporacje kwitują to słowami „on jest pracoholikiem, on tak ma”. Tylko pytanie, czy „-holizmy” są kwestią decyzji osobistej….?

Na koniec: czy widzi Pani receptę na odzyskanie skuteczności w tych programach; czy wszystko jest po stronie pracodawcy, czy też jest coś po stronie prawodawstwa i rządu, konkretne przepisy do zmiany?

MMG: Na pewno w Polsce dałoby się dużo zrobić po stronie prawodawstwa, niemniej jednak na chwilę obecną na to bym nie liczyła. Żyjemy w systemie, gdzie kapitalizm i wysoka konsumpcja podsycają wzrost gospodarczy. Chciałabym, aby zmiany nastąpiły ewolucyjnie, ale obawiam się, że dojdzie do kolejnego kryzysu. Rok 2008 był dla wielu nauczką, jednak nie wszystkie lekcje zostały odrobione.

Bardzo dziękuję za rozmowę.

Przeczytaj także:

Marek Gliwny w artykule opublikowanym w najnowszym magazynie „Personel & Zarządzanie” uważa, że kompetencje społeczne są pojęciem, które robi oszałamiającą karierę w świecie biznesu. Choć cieszy się tak ogromnym zainteresowaniem, jednak z ich praktycznym stosowaniem i rozwijaniem bywa różnie.

Dzieje się tak, ponieważ często są mylone z wrodzoną charyzmą lub temperamentem, a więc czynnikami, które są względnie stałymi cechami każdego człowieka. Tymczasem badacze są zgodni, że kompetencje społeczne to umiejętności, które kształtują się w ciągu życia człowieka poprzez zbieranie różnych doświadczeń w sposób naturalny, ale które można także świadomie w sobie rozwijać, stosując zaplanowany trening.

Zobacz też:

We właściwym podejściu do zagadnienia nie pomaga również „bałagan” pojęciowy, z którego wynika zamiennie stosowanie takich pojęć, jak inteligencja emocjonalna, inteligencja społeczna i kompetencje społeczne. Czym zatem różnią się od siebie te pojęcia?


INTELIGENCJA SPOŁECZNA

Za ojca pojęcia „inteligencja społeczna” uważa się Edwarda L. Thorndike’a, profesora Uniwersytetu Columbia, który już w latach 20. ubiegłego wieku wyróżnił trzy grupy zdolności (odrębne typy inteligencji) w strukturze intelektu. Pierwsza to inteligencja abstrakcyjna umożliwiająca sprawne poruszanie się w świecie pojęć. Druga, inteligencja praktyczna warunkująca efektywne rozwiązywanie problemów praktycznych i orientację przestrzenną. Trzeci rodzaj nazwał właśnie inteligencją społeczną, którą uważał za „zdolność do rozumienia innych ludzi i mądrego postępowania w stosunkach z nimi”1. Mamy więc z jednej strony do czynienia z procesami poznawczymi, a więc zauważaniem i rozumieniem motywów, odczuć, emocji czy postaw innych ludzi. Z drugiej zaś – z umiejętnościami praktycznego zachowywania się i działania w kontaktach społecznych. Następcy Thorndike’a dokonywali zawężania lub poszerzania zakresu tej definicji, co doprowadziło do tego, że nie ma obecnie w środowisku psychologów zgody na powszechnie uznaną definicję, a pojęcie inteligencji społecznej jest rozumiane różnie w zależności od ujęcia teoretycznego. Nie wchodząc w szczegóły różnych koncepcji teoretycznych, należy stwierdzić, że inteligencja społeczna i emocjonalna nie są uważane przez psychologów za tożsame, choć oznaczane przez te terminy pojęcia są pokrewne.

INTELIGENCJA EMOCJONALNA

Inteligencja emocjonalna to zbiór zdolności emocjonalnych umożliwiających sprawne analizowanie i przetwarzanie informacji emocjonalnych. Czteroczynnikowy Model Inteligencji Emocjonalnej Saloveya i Mayera opisuje ten konstrukt w czterech wymiarach2. Pierwszy, podstawowy i konieczny dla występowania inteligencji emocjonalnej to percepcja i ekspresja emocjonalna. To zdolność identyfikowania i wyrażania emocji własnych, dostrzegania w zachowaniu, gestach czy tonie głosu emocji innych osób, a także odróżniania emocji szczerych od nieszczerych. Drugi obszar – emocjonalne wspomaganie myślenia – zwany bywa czasem używaniem inteligencji emocjonalnej. Odnosi się do aspektu emocjonalnego wspomagania procesów poznawczych, takich jak twórcze myślenie i rozwiązywanie problemów. Trzeci obszar – zrozumienie emocjonalne – jest ściśle związany z przetwarzaniem poznawczym emocji. Dostrzeganie i rozumienie wzajemnych relacji między emocjami, ich przyczyn i skutków. Czwarty obszar – kierowanie emocjami – zwany czasem regulacją emocjonalną, obejmuje kontrolę i kierowanie reakcjami emocjonalnymi, zarówno własnymi, jak i innych osób.

Zobacz też:

Inteligencja emocjonalna odgrywa ogromną rolę w sprawnym funkcjonowaniu w środowisku zawodowym i społecznym, zwłaszcza w pracy zespołowej, pracy z klientem czy pacjentem oraz na stanowiskach kierowniczych. Z przeglądu badań inteligencji emocjonalnej w środowisku zawodowym wynika, że inteligentni emocjonalnie lepiej radzą sobie w środowisku pracy i częściej odnoszą sukcesy zawodowe, są efektywniejszymi liderami, ich firmy osiągają wyższe zyski), są bardziej zaangażowani w pracę i karierę, odczuwają większą satysfakcję z pracy, lepiej współpracują w pracy zespołowej. W badaniach przeprowadzonych przez Talents Development, a opisanych w w majowym wydaniu „Personelu i Zarządzania” zostało wykazane, że menedżerowie zadowoleni ze swojej pracy oraz lepiej radzący sobie z godzeniem ról zawodowych i rodzinnych posiadają wyższy poziom inteligencji emocjonalnej niż średnia w populacji. Inteligencja emocjonalna obniża ryzyko wypalenia zawodowego, depresji i wspomaga skuteczne radzenie sobie ze stresem.

INTELIGENCJA SPOŁECZNA A INTELIGENCJA EMOCJONALNA

Choć terminy „inteligencja społeczna” i „kompetencje społeczne” bywają używane zamiennie, psychologowie opowiadają się za ich rozróżnieniem. Część badaczy traktuje inteligencję emocjonalną jako część inteligencji społecznej. Inni wskazują, że zakresy obu pojęć inteligencji krzyżują się. Z jednej bowiem strony inteligencja emocjonalna zawiera zdolności postrzegania, rozumienia i regulowania przez człowieka własnych emocji, które nie są związane z relacjami społecznymi – i w tym sensie inteligencja emocjonalna stanowi szersze pojęcie niż społeczna. Jednak z drugiej strony w zakres inteligencji emocjonalnej nie wchodzą zdolności związane z innymi niż emocjonalne aspekty interakcji społecznych – a w tym zakresie pojęcie inteligencji emocjonalnej stanowi węższe pojęcie niż inteligencja społeczna.

Zobacz także, jak ważny jest internetowy wizerunek w biznesie

KOMPETENCJE SPOŁECZNE

Na bazie obu omówionych wyżej rodzajów inteligencji rozwijają się kompetencje społeczne. Traktowane są jako złożone umiejętności wpływające na radzenie sobie przez człowieka z różnymi sytuacjami społecznymi, które nabywa poprzez kontakt z innymi ludźmi. Intensywność i zakres takiego naturalnego treningu społecznego zależy od pewnych cech osobowości i temperamentu. One decydują bowiem o preferencjach dotyczących częstości kontaktów społecznych, a co za tym idzie, ilości i rodzaju interakcji społecznych z innymi ludźmi. To, w jakim stopniu ilość tych doświadczeń społecznych przekłada się na efektywność nabywanych kompetencji społecznych, wynika z posiadanej przez człowieka inteligencji emocjonalnej odpowiadającej za zdolności przetwarzania informacji emocjonalnych oraz inteligencji społecznej stanowiącej zbiór zdolności do przetwarzania i wykorzystania informacji płynących z obserwacji zachowań innych ludzi.
Wśród różnych definicji tego pojęcia zwraca się uwagę na dwie funkcje kompetencji społecznych: nawiązywanie i utrzymywanie satysfakcjonujących relacji interpersonalnych, które zaspokajają potrzeby aprobaty, akceptacji i przynależności, oraz realizowanie własnych celów poprzez wywieranie wpływu na innych. Uwzględniając te obszary, możemy zdefiniować kompetencje społeczne jako zbiór złożonych umiejętności warunkujących efektywność radzenia sobie w sytuacjach społecznych, a więc takich, w które zaangażowani są inni ludzie, nabywane w trakcie kontaktu z nimi.



Więcej o temacie życia wśród ludzi i tego, jak kompetencje społeczne wpływają na relacje biznesowe, przeczytają Państwo w najnowszym numerze „Personelu & Zarządzanie”. Prenumerata do zakupienia na stronie wydawcy:

O autorze: Marek Gliwny

Partner zarządzający Talents Development. Psycholog i praktyk biznesu z 20-letnim doświadczeniem zawodowym. Wykładowca i mentor. Posiada tytuł MBA US i Manchester Metropolitan University. marek.gliwny@talentsdevelopment.pl

Liczba zatrudnionych na 30 czerwca 2019 r. zdecyduje o objęciu systemem PPK kolejnej grupy podmiotów zatrudniających.

Na 30 czerwca 2019 r. przypada kolejna data ustalania stanu zatrudnienia dla celów PPK. Podmioty, które w tym dniu będą zatrudniać co najmniej 50 osób, zostaną włączone do systemu PPK od 1 stycznia 2020 r.

Firmy, w których liczba osób zatrudnionych w czerwcu br. oscyluje wokół wartości granicznej, mają czas do 30 czerwca 2019 r. na takie ukształtowanie stanu zatrudnienia, które umożliwi – w zależności od woli podmiotu zatrudniającego – objęcie obowiązkami wynikającymi z ustawy o PPK od 1 stycznia 2020 r. lub odroczenie tych obowiązków na późniejszy termin – od 1 lipca 2020 r.

Zobacz też:

Definicja „osoby zatrudnionej” w systemie PPK

Jeżeli na 30 czerwca 2019 r. w danej firmie (podmiocie zatrudniającym) jest zatrudnionych co najmniej 50 osób, zostanie ona włączona do systemu PPK od 1 stycznia 2020 r. (art. 134 ust. 1 pkt 2 ustawy o PPK). Dla obowiązku objęcia ustawą o PPK nie ma znaczenia stan zatrudnienia w innej dacie – zarówno w dniach ją poprzedzających, jak i w dniach po niej następujących – aż do kolejnej daty ustalania stanu zatrudnienia, która przypadnie na 31 grudnia 2019 r.

Za osobę zatrudnioną w rozumieniu ustawy o PPK uznaje się:

  • pracowników w rozumieniu art. 2 Kodeksu pracy, z wyłączeniem pracowników młodocianych oraz przebywających na urlopach górniczych i urlopach dla pracowników zakładu przeróbki mechanicznej węgla,
  • osoby, wykonujące pracę na podstawie umowy agencyjnej, umowy zlecenia albo innej umowy o świadczenie usług, do której stosuje się przepisy o zleceniu, jeżeli ukończyły 18 rok życia,
  • członków rad nadzorczych, otrzymujących wynagrodzenie z tytułu członkostwa w radzie,
  • osoby wykonujące pracę nakładczą (chałupników) – jeżeli ukończyły 18 rok życia,
  • członków rolniczych spółdzielni produkcyjnych i spółdzielni kółek rolniczych,

jeżeli z ww. tytułów są objęci obowiązkiem ubezpieczeń emerytalnego i rentowych.

Czytaj więcej w INFORLEX Kadry, Płace i HR

Od 1 lipca 2019 r. podmioty, które w ostatnim dniu grudnia 2018 r. zatrudniały co najmniej 250 osób, jako pierwsza grupa zostaną objęte ustawą o PPK. Nakłada ona szereg nowych obowiązków związanych z zapewnieniem zatrudnionym osobom możliwości oszczędzania w pracowniczych planach kapitałowych. Podmioty zatrudniające będą zobowiązane finansować wpłaty do PPK m.in. swoim pracownikom i zleceniobiorcom.

Pracowniczy plan kapitałowy (PPK) to nowa forma dodatkowego, powszechnego, długoterminowego oszczędzania w okresie aktywności zawodowej osób zatrudnionych. Środki gromadzone w PPK będą pochodziły z:

  • wpłat finansowanych przez osobę zatrudnioną (uczestnika PPK),
  • wpłat finansowanych przez podmiot zatrudniający,
  • dopłat ze strony państwa (finansowanych z Funduszu Pracy).

System PPK został tak skonstruowany, że zarówno podmiot zatrudniający, jak i państwo partycypują w gromadzeniu oszczędności przez uczestnika PPK tylko wtedy, gdy on sam finansuje przynajmniej wpłatę podstawową. Nie ma zatem możliwości, by np. pracodawca ponosił ciężar wpłat do PPK, jeśli w tym samym czasie pracownik nie finansuje swojej wpłaty.

Przeczytaj także:
Podmiot zatrudniający finansuje wpłaty do PPK tylko tym zatrudnionym, którzy są uczestnikami PPK i również finansują swoją wpłatę.

Zgromadzone w PPK środki stanowią prywatną własność uczestnika PPK, z których ten może korzystać w sposób określony w ustawie o PPK. Zasadniczo fundusze te mają być wykorzystane po osiągnięciu 60. roku życia. Zgromadzone w PPK środki podlegają dziedziczeniu.

W razie równoległego zatrudnienia u więcej niż jednego podmiotu zatrudniającego można być uczestnikiem więcej niż jednego PPK.

W dalszej części artykułu m.in.:
  • Jakie umowy musi zawrzeć podmiot zatrudniający
  • Jak przygotować jednostki kadrowo-płacowe do PPK
  • Kto i w jakiej wysokości finansuje wpłaty do PPK

Czytaj więcej w INFORLEX Kadry, Płace i HR.

Grzegorz Kubera, w najnowszym artykule magazynu „Personel & Zarządzanie” zaznacza, że istnieje przekonanie, że świetny pracownik to taki, który jest zaangażowany, wykazuje się inicjatywą i chce się rozwijać. A co z menedżerami? Jeśli ci nie chcą uczyć pracowników, nie przekazują wiedzy i nie pomagają zdobywać umiejętności, pracownicy nie będą w stanie się rozwijać. Co dokładnie powinien robić lider, aby zasłużyć na miano nauczyciela pracowników?

a
Fragment tekstu pochodzi z najnowszego magazynu „Personel & Zarządzanie” wydawnictwa Infor.pl.
Pełny dostęp do artykułu dostępny jest na stronie
https://personel.infor.pl/

„Chcę pracować w firmie, w której nauczę się wielu nowych rzeczy” – to stwierdzenie kandydatów pojawia się w trakcie wielu rozmów rekrutacyjnych, a pracodawcy wówczas zazwyczaj zapewniają, że w firmie takie możliwości rozwoju istnieją. Jaka jest jednak praktyka? Niestety, dużo zależy od samych liderów, którzy tę wiedzę i umiejętności powinni pracownikom przekazywać. Często tego nie robią lub robią w niewystarczającym stopniu, zasłaniając się brakiem czasu lub ważniejszymi zadaniami.

PROBLEMY ZE ZROZUMIENIEM

Co należy zrobić, aby lider zrozumiał, że jego rola w organizacji to także bycie nauczycielem, czyli osobą, która pomaga innym zdobywać nowe umiejętności i realizować wspólne cele? Wielu liderów ma z tym problem.
– Szczególnie problematyczne jest to w przypadku młodych menedżerów, którzy mają skłonność oceniać innych za efekty, a siebie za intencje. Mają również trudność z wyznaczaniem celów dla członków zespołu tak, aby razem osiągnąć zakładane plany. Dzieje się tak, bo często menedżerem zespołu zostaje specjalista, który wykazuje najlepsze wyniki. Myślę, że zrozumienie roli lidera, który pomaga i rozwija innych, to kwestia bardzo indywidualna. Zależy w dużej mierze od ambicji menedżera, jego predyspozycji, umiejętności miękkich oraz stylu zarządzania, jaki wybierze – zauważa Agnieszka Zawadka, szef marketingu i osoba odpowiedzialna za budowanie kultury organizacyjnej w firmie Livespace.
Zanim więc zaczniemy zastanawiać się nad tym, czy lider faktycznie przekazuje wiedzę i rozwija zespół, warto dokładnie przeanalizować, czy obsadziliśmy na tych stanowiskach właściwe osoby. Agnieszka Zawadka przekonuje, że najlepiej wybierać liderów z wewnątrz organizacji i stawiać na płaską strukturę.
– Wszyscy liderzy zespołów w Livespace to osoby związane z firmą od dłuższego czasu. Każdy z nich pracował jako członek zespołu i z czasem awansował do miana lidera. Widzimy dużą zaletę wynikającą z takiego wewnętrznego awansowania – osoby te bardzo dobrze poznały specyfikę pracy oraz miały dobre relacje z pozostałymi członkami zespołu – mówi Agnieszka Zawadka.

Zobacz też:

Takie podejście sprawia, że firma wybiera na stanowisko lidera osobę, która przez ostatnie miesiące czy lata mogła wykazać, że jest odpowiednim kandydatem. Ponadto taki lider ma już zbudowany autorytet i dobre relacje z zespołem, co przekłada się na zaufanie pracowników i chęć do wspólnego działania. Warto też zwrócić uwagę na zachowania poszczególnych liderów, a konkretnie, czy postępują we właściwy sposób.
– To naturalna kolej rzeczy. Jeżeli lider chce dalej rozwijać swoją karierę, musi wyszkolić osoby, które będą mogły znaleźć się na jego miejscu w przyszłości lub będą w stanie przejąć część jego obowiązków. Chodzi o to, że firma nie może się rozwijać, jeśli cały czas każdy będzie na tym samym poziomie. Ważne, aby lider szedł do przodu, a swoją postawą zachęcał innych do pójścia za nim. Niechęć do pomocy swoim pracownikom w rozwoju ich umiejętności to jak podcinanie sobie skrzydeł na własne życzenie i świadome spowolnienie rozwoju firmy – mówi Katarzyna Rejdych, dyrektor produktu w firmie Benhauer.

Chcę pracować w firmie, w której nauczę się wielu nowych rzeczy” – to stwierdzenie kandydatów pojawia się w trakcie wielu rozmów rekrutacyjnych, a pracodawcy wówczas zazwyczaj zapewniają, że w firmie takie możliwości rozwoju istnieją. Jaka jest jednak praktyka? Niestety, dużo zależy od samych liderów, którzy tę wiedzę i umiejętności powinni pracownikom przekazywać. Często tego nie robią lub robią w niewystarczającym stopniu, zasłaniając się brakiem czasu lub ważniejszymi zadaniami.

PROBLEMY ZE ZROZUMIENIEM

Co należy zrobić, aby lider zrozumiał, że jego rola w organizacji to także bycie nauczycielem, czyli osobą, która pomaga innym zdobywać nowe umiejętności i realizować wspólne cele? Wielu liderów ma z tym problem.
– Szczególnie problematyczne jest to w przypadku młodych menedżerów, którzy mają skłonność oceniać innych za efekty, a siebie za intencje. Mają również trudność z wyznaczaniem celów dla członków zespołu tak, aby razem osiągnąć zakładane plany. Dzieje się tak, bo często menedżerem zespołu zostaje specjalista, który wykazuje najlepsze wyniki. Myślę, że zrozumienie roli lidera, który pomaga i rozwija innych, to kwestia bardzo indywidualna. Zależy w dużej mierze od ambicji menedżera, jego predyspozycji, umiejętności miękkich oraz stylu zarządzania, jaki wybierze – zauważa Agnieszka Zawadka, szef marketingu i osoba odpowiedzialna za budowanie kultury organizacyjnej w firmie Livespace.

Zobacz też:


Zanim więc zaczniemy zastanawiać się nad tym, czy lider faktycznie przekazuje wiedzę i rozwija zespół, warto dokładnie przeanalizować, czy obsadziliśmy na tych stanowiskach właściwe osoby. Agnieszka Zawadka przekonuje, że najlepiej wybierać liderów z wewnątrz organizacji i stawiać na płaską strukturę.
– Wszyscy liderzy zespołów w Livespace to osoby związane z firmą od dłuższego czasu. Każdy z nich pracował jako członek zespołu i z czasem awansował do miana lidera. Widzimy dużą zaletę wynikającą z takiego wewnętrznego awansowania – osoby te bardzo dobrze poznały specyfikę pracy oraz miały dobre relacje z pozostałymi członkami zespołu – mówi Agnieszka Zawadka.

a


Do kupienia jest także prenumerata magazynu do zamówienia na stronie
https://personel.infor.pl/

Takie podejście sprawia, że firma wybiera na stanowisko lidera osobę, która przez ostatnie miesiące czy lata mogła wykazać, że jest odpowiednim kandydatem. Ponadto taki lider ma już zbudowany autorytet i dobre relacje z zespołem, co przekłada się na zaufanie pracowników i chęć do wspólnego działania. Warto też zwrócić uwagę na zachowania poszczególnych liderów, a konkretnie, czy postępują we właściwy sposób.

– To naturalna kolej rzeczy. Jeżeli lider chce dalej rozwijać swoją karierę, musi wyszkolić osoby, które będą mogły znaleźć się na jego miejscu w przyszłości lub będą w stanie przejąć część jego obowiązków. Chodzi o to, że firma nie może się rozwijać, jeśli cały czas każdy będzie na tym samym poziomie. Ważne, aby lider szedł do przodu, a swoją postawą zachęcał innych do pójścia za nim. Niechęć do pomocy swoim pracownikom w rozwoju ich umiejętności to jak podcinanie sobie skrzydeł na własne życzenie i świadome spowolnienie rozwoju firmy – mówi Katarzyna Rejdych, dyrektor produktu w firmie Benhauer.

Źródło: „Personel & Zarządzanie”

Całość artykułu dostępna jest na https://personel.infor.pl/

Wśród pozostałych artykułów, w numerze Czytelnicy znajdą m.in.:

„Przedsiębiorca znaczy innowator”,

RAPORT
ZARZĄDZANIE
METODY, PROCESY, NARZĘDZIA HRM
SIŁA KOBIET
OKIEM COACHA
PRAWO DLA MENEDŹERA
STUDIUM PRZYPADKU
PO GODZINACH

Całość


Niedawno INFORLEX udostępnił darmowy dostęp do platformy z kompleksową dawką wiedzy z zakresu księgowości i kadr. Po rejestracji, internauci mogą czytać treści m.in. z „Dziennika Gazety Prawnej” czy związane z poradami ekspertów przez 14 dni.

INFORLEX jest bazą wiedzy dla księgowych, kadrowych, specjalistów HR, urzędników i menadżerów. Platforma umożliwia dostęp do pełnego wydania „Dziennika Gazety Prawnej”, a także do: porad i komentarzy, orzeczeń i interpretacji, ujednoliconych aktów prawnych, fachowych branżowych czasopism, profesjonalnego doradztwa ekspertów w ramach e-poradni, materiałów wideo oraz aplikacji.


https://www.inforlex.pl/testuj

W nowej wersji INFORLEX 3.0 otrzymał nowy wygląd, funkcjonalności i narzędzia oraz nowe treści przygotowywane we współpracy m.in. z Instytutem Studiów Podatkowych Modzelewski, firmą Sedlak & Sedlak, wydawnictwem Explanator oraz Oficyną MM Wydawnictwo Prawnicze. www.inforlex.pl

Zobacz też:

Ustawa o PPK nakłada na podmioty zaangażowane w realizację zadań w zakresie PPK wiele obowiązków informacyjnych wobec osób zatrudnionych będących uczestnikami PPK. Jest to uzasadnione przede wszystkim tym, że osoby te mogą nie mieć wiedzy na temat zasad funkcjonowania PPK, która pozwalałaby im na świadome i właściwe podejmowanie decyzji


Całość tekstu i ekspercki komentarz Bartosza Marciniaka z Brillaw Kancelaria Radców Prawnych Mikulski & Partnerzy znajduje się w najnowszym, kwietniowym numerze magazynu „Personel & Zarządzanie” do kupienia tutaj:

„Personel & Zarządzanie” wraz z Bartoszem Marciniakiem, adwokatem w Brillaw Kancelaria Radców Prawnych Mikulski & Partnerzy – Bartoszem Marciniakiem, najnowszym numerze podjęli temat Pracowniczych Planów Kapitałowych. Poniżej fragment artykułu ze specjalnego wydania o PPK wydawnictwa INFOR.

UCZESTNIK PPK, CZYLI KTO NIM MOŻE BYĆ?
W artykule pt. „Obowiązki informacyjne wobec uczestnika PPK” czytamy m.in., że według ustawy uczestnikiem PPK jest osoba fizyczna, która ukończyła 18. rok życia, w imieniu i na rzecz której podmiot zatrudniający zawarł umowę o prowadzenie PPK z instytucją finansową. Uczestnikami PPK mogą być wyłącznie osoby zatrudnione (por. art. 14 ust. 1 ustawy o PPK). Z kolei określenie „osoby zatrudnione” oznacza (art. 2 pkt. 17 ustawy o PPK): a) pracowników, o których mowa w art. 2 ustawy z 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy (Dz.U. z 2018 r. poz. 917, 1000, 1076, 1608, 1629 i 2215), z wyjątkiem pracowników przebywających na urlopach górniczych i urlopach dla pracowników zakładu przeróbki mechanicznej węgla, o których mowa w art. 11b ustawy z 7 września 2007 r. o funkcjonowaniu górnictwa węgla kamiennego (Dz.U. z 2018 r. poz. 1374), oraz młodocianych w rozumieniu art. 190 § 1 ustawy z 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy; b) osoby fizyczne wykonujące pracę nakładczą, które ukończyły 18. rok życia, o których mowa w przepisach wykonawczych wydanych na podstawie art. 303 § 1 ustawy z 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy; c) członków rolniczych spółdzielni produkcyjnych lub spółdzielni kółek rolniczych, o których mowa w art. 138 i art. 180 ustawy z 16 września 1982 r. – Prawo spółdzielcze (Dz.U. z 2018 r. poz. 1285), d) osoby fizyczne, które ukończyły 18. rok życia, wykonujące pracę na podstawie umowy agencyjnej lub umowy zlecenia albo innej umowy o świadczenie usług, do której zgodnie z art. 750 ustawy z 23 kwietnia 1964 r. – Kodeks cywilny stosuje się przepisy dotyczące zlecenia; e) członków rad nadzorczych wynagradzanych z tytułu pełnienia tych funkcji.

Zobacz też:

OBOWIĄZKI INFORMACYJNE LIKWIDATORA I SYNDYKA

W przypadku likwidacji podmiotu zatrudniającego uczestnik PPK składa oświadczenia woli w sprawach dotyczących PPK za pośrednictwem likwidatora lub bezpośrednio wybranej instytucji finansowej. Likwidator jest obowiązany do powiadomienia uczestników PPK o sposobie składania oświadczenia woli w sprawach dotyczących PPK w związku z likwidacją podmiotu zatrudniającego w terminie 30 dni od dnia otwarcia likwidacji (art. 4 ust. 5 ustawy o PPK). Natomiast w przypadku upadłości podmiotu zatrudniającego uczestnik PPK składa oświadczenia woli w sprawach dotyczących PPK za pośrednictwem syndyka lub bezpośrednio wybranej instytucji finansowej. Syndyk jest obowiązany do powiadomienia uczestników PPK o sposobie składania oświadczenia woli w sprawach dotyczących PPK w związku z upadłością podmiotu zatrudniającego w terminie 30 dni od dnia ogłoszenia upadłości (art. 4 ust. 6 ustawy o PPK).


INFORMOWANIE OSÓB ZATRUDNIONYCH O WARUNKACH UCZESTNICTWA ORAZ O OBOWIĄZKACH I UPRAWNIENIACH

Art. 12 ust. 1 ustawy o PPK przewiduje możliwość wypowiedzenia umowy o zarządzanie PPK przez podmiot zatrudniający w rozumieniu przepisów ustawy o PPK w przypadku uprzedniego zawarcia przez ten podmiot umowy o zarządzanie PPK z inną instytucją finansową zarządzaną przez inne towarzystwo funduszy inwestycyjnych, powszechne towarzystwo emerytalne, pracownicze towarzystwo emerytalne albo zakład ubezpieczeń. W takiej sytuacji podmiot zatrudniający niezwłocznie, nie później niż w terminie 7 dni od dnia zawarcia umowy o zarządzanie PPK z inną instytucją finansową (art. 12 ust. 2 ustawy o PPK):
Po ukończeniu 60 lat uczestnik PPK będzie mógł sam zdecydować, jak zamierza skorzystać ze zgromadzonych środków.
1) zawiera w imieniu i na rzecz osoby zatrudnionej w podmiocie zatrudniającym umowę o prowadzenie PPK, jeżeli osoba zatrudniona miała zawartą umowę o prowadzenie PPK w dniu poprzedzającym dzień zawarcia przez podmiot zatrudniający umowy o zarządzanie PPK z inną instytucją finansową; 2) informuje osobę zatrudnioną, o której mowa w pkt 1, o obowiązku złożenia w jej imieniu wniosku o wypłatę transferową środków zgromadzonych na jej rachunku PPK prowadzonym przez instytucję finansową, której umowa o zarządzanie PPK została wypowiedziana przez podmiot zatrudniający, na jej rachunek PPK prowadzony przez inną instytucję finansową.
Możliwość (nie obowiązek) poinformowania przez podmiot zatrudniający przed zawarciem umowy o prowadzenie PPK osób zatrudnionych o warunkach uczestnictwa w PPK oraz obowiązkach i uprawnieniach podmiotu zatrudniającego oraz osoby zatrudnionej związanych z uczestnictwem w PPK została przewidziana w art. 14 ust. 4 ustawy o PPK. Jednocześnie w art. 14 ust. 5 ustawy o PPK ustawodawca nałożył na instytucję finansową, z którą została zawarta umowa o prowadzenie PPK, obowiązek poinformowania osób zatrudnionych o warunkach uczestnictwa w PPK, w tym możliwości konwersji i zamiany oraz obowiązkach i uprawnieniach podmiotu zatrudniającego oraz osoby zatrudnionej związanych z uczestnictwem w PPK. Wydaje się, że uzasadnieniem takiego rozwiązania legislacyjnego jest to, że osobie zatrudnionej wystarczy jednokrotne przekazanie ogólnych informacji o zasadach uczestnictwa w PPK, zaś podmiot zatrudniający może nie dysponować odpowiednim potencjałem lub kompetencjami, aby przekazać te informacje w rzetelny, możliwie pełny i przystępny sposób.
Zakres obowiązku informacyjnego instytucji finansowej podlega w części doprecyzowaniu w umowie o prowadzenie PPK. Zgodnie bowiem z art. 20 ust. 1 pkt 10 ustawy o PPK umowa ta określa zakres, częstotliwość i formę informowania uczestnika PPK o środkach zgromadzonych na jego rachunku PPK.

Zobacz również:


Całość tekstu i ekspercki komentarz Bartosza Marciniaka z Brillaw Kancelaria Radców Prawnych Mikulski & Partnerzy znajduje się w najnowszym numerze magazynu „Personel & Zarządzanie” do kupienia:

http://sklep.infor.pl/personel-i-zarzadzanie-4-2019.html?utm_source=sklep.infor.pl&utm_medium=baner-rectangl3-250&utm_campaign=pz-4-id-s100063


Podejście do klienta zmienia się, podobnie jak wyszukiwanie informacji o firmie. Wyzwaniem jest także ważne dziś budowanie lojalności klienta, które – niegdyś – traktowane po macoszemu, dziś jest jednym z ważniejszych przesłanek do długofalowej relacji z partnerem biznesowym.

Jednym z najnowszych narzędzi budowania relacji z klientem jest mapa podróży klienta. Customer Journey Mapping, czyli wspomniana mapa podróży to podstawowe narzędzie diagnozy doświadczeń klientów w kontakcie z firmą. Jak zaznaczają specjaliści z tego obszaru, jej wytyczenie wymaga zaangażowania całej organizacji, zwłaszcza, jeżeli chcemy zrobić to na poziomie szczegółowym.

Często diagnoza takiej „podróży” jest zadaniem wyjątkowo czasochłonnym, ale skuteczna analiza pozwoli wskazać problemy z interakcją oraz wyłapać „momenty bólu” u klienta. Owe momenty można scharakteryzować w sposób różnorodny, odpowiadając na takie pytania jak:

  • dlaczego klient chce zrezygnować z naszych usług?
  • Dlaczego klient waha się i nie wie, jaką decyzję podjąć?
  • Jak wesprzeć klienta w decyzji i zachęcić do zakupy produktu lub usługi z naszej strony?

Zdiagnozowanie, a następnie zaprojektowanie doświadczeń tak, by tworzyły spójną, pełną pozytywnych emocji podróż, pozwoli na poprawę relacji Klienta z firmą i tym samym wpłynie na wyniki i efektywność naszych działań.

Customer Journey Mapping nowym trendem w biznesie?

Dobre zaprojektowanie mapy podróży klienta, czyli Customer Journey Mapping pozwala wzmocnić długofalowe relacje z klientem. Dzięki temu klient chętniej (także ponownie) dokona zakupów, wyda u nas więcej pieniędzy, a na dodatek poleci nas swoim znajomym – co także wpłynie na wyniki firmy.

Pamiętajmy, że zadowolony klient jest podstawą biznesu – to wygrana dla obu stron – i dla nas, i dla klienta. Między innymi o tym mówiono podczas ostatniego szkolenia przygotowanego przez IDEORIE – firmę specjalizującą się w organizacji warsztatów i szkoleń biznesowych.

arch. prywatne

– Customer Journey Mapping był jednym z ostatnich tematów naszych szkoleń. Wydaje nam się, że temat jest dziś wyjątkowo ważki. Dlaczego? Dlatego, że pozwala nam to na zmianę produktu, zmianę usługi, dopasowanie ich do klienta. To już nie jest ten czas, kiedy jesteśmy customer-friendly i próbujemy logotypem wmówić, że tak jest. Obecnie klienci oceniają; nie są aż tak wierni i przywiązani do firmy, jak kiedyś. Zmiana firmy przychodzi im z olbrzymią łatwością, w związku z czym każda organizacja musi się starać, aby przygotować produkt/usługę, tak, żeby klienci byli z niej rzeczywiście zadowoleni. Oczywiście, musimy pamiętać, że zawsze będzie kilka procent niezadowolonych klientów, którzy, czego byśmy nie zrobili, z założenia będą na nie. Z drugiej jednak strony jest także kilka procent tych, którzy zawsze będą na tak i zawsze będą uśmiechnięci. W biznesie funkcjonują także klienci pozostali, o których naprawdę musimy walczyć, tym bardziej, że konkurencja jest teraz naprawdę duża. O nich, ale także o metodach analizy, o rodzajach klienta oraz o udanych formach wdrożenia tego narzędzia mówiliśmy podczas ostatniego spotkania– komentował Rafał Szary, kierownik projektów IDEORIA.

Zobacz także:

Jak doceniać i motywować kreatywnych pracowników?

Ucz się o mapie podróży klienta od najlepszych

Customer Journey Mapping jest dopiero raczkującym trendem w Polsce, ale już dziś widać, że będzie on coraz chętniej podnoszonym w branży. Trend ten stanowi także wyznacznik prowadzenia biznesu dla znamienitych specjalistów w tej branży.

– Podczas ostatniego wydarzenia, zaprosiliśmy ekspertów, którzy z tematem customer journey mapping mają wiele wspólnego. Rozpoczęliśmy od case-study mBanku – który zaprezentowali Łukasz Wiktor i Oskar Kopczyński. M Bank przez kilka miesięcy budował u siebie mapę podróży klienta po to, aby zaimplementować ją do tworzenia produktów i to rzeczywiście już funkcjonuje. Firma odniosła spory sukces, czego odzwierciedleniem są wysokie oceny klientów. W kolejnym case postawiliśmy na Allego. Firma robiła badania, w których okazało się, że 100% polskich internautów zna tę markę. Tam ciągle działa obsługa klienta, jest corem biznesu jest sprzedaż-zakup. Właśnie przez to cały czas musi funkcjonować rewelacyjny customer service i customer experience. W związku z tym, Allegro postawiło na customer journey mapping. Badali punkty styku, poszukując obszarów, które trzeba usprawnić, aby wybić się ponad konkurencję (zwłaszcza że na horyzoncie pojawiły się prężnie prosperujące eBay czy Aliexpress). Trzeci case musiał być z zupełnie innej branży; w ten sposób zaprosiliśmy Joannę Kozarzewską z Colliers International, która opowiada o Customer Journey Mapping w inny sposób. Colliers stworzył swoje własne, niezależne narzędzie, które firma zbudowała tylko i wyłącznie na potrzeby swojej firmy. W części warsztatowej zaś podzieliśmy uczestników na grupy, tak, aby mogli oni wykonywać zadania. Ekspertki, Marta Łukawska-Daruk i Aleksandra Jagiełło-Bono z CustomerMatters, które są partnerem merytorycznym spotkania, pomagały uczestnikom i wskazały te rzeczy, które można zmienić, poprawić, które można zaimplementować, aby wyciągnąć jak najwięcej informacji od klienta i zobaczyć, co tak naprawdę jest wyzwaniem dla danej firmy. Wszystko po to, aby móc stworzyć usługę doskonałą – komentował Rafał Szary z Ideorii.

Szkolenia organizowane przez firmę IDEORIA odbywają się w małych grupach, tak, aby uczestnicy maksymalnie skorzystali z przekazywanych informacji. Dodatkowo, spotkania połączone są także z praktycznymi warsztatami.

Case-study – Joanna Kozarzewska z Colliers International.

Pracownicze plany kapitałowe (PPK) stanowią prywatny, dobrowolny system gromadzenia oszczędności emerytalnych (1). Podstawowym przewidzianym przez ustawę o PPK sposobem na otrzymanie gromadzonych pieniędzy jest ich wypłata uprawnionemu w ratach po ukończeniu 60. roku życia – co ma technicznie przypominać otrzymywanie dodatkowego cyklicznego świadczenia uzupełniającego lub poprzedzającego emeryturę.

Tylko 25 proc. zgromadzonej sumy w PPK będzie można otrzymać na emeryturze od razu i bez podatku, pozostałe 75 proc. będzie podlegało ograniczeniom.

Ustawodawca przewidział jednak możliwość wypłaty zgromadzonych pieniędzy wcześniej, z negatywnymi konsekwencjami finansowymi lub bez. Wcześniejsza – niż przyjęta w podstawowym wariancie przez ustawodawcę – wypłata zgromadzonych na rachunku PPK środków przez uczestnika PPK (w dalszej części zwanego również pracownikiem) zasadniczo wiąże się z utratą części zgromadzonych pieniędzy, które nie pochodziły bezpośrednio od pracownika (a np. od podmiotu zatrudniającego, czyli pracodawcy) lub jest niekorzystna podatkowo. W ustawie wprowadzono jednak kilka uregulowań pozwalających na dogodnych warunkach dokonać wcześniej częściowej lub tymczasowej wypłaty zgromadzonych środków. Poniżej zostały omówione różne warianty wypłaty środków zgromadzonych na rachunkach PPK, ze wskazaniem na konsekwencje związane z poszczególnymi sposobami na dokonanie wcześniejszych wypłat.

WYPŁATA ŚRODKÓW PO UKOŃCZENIU 60. ROKU ŻYCIA

Zgodnie z artykułem 99 ust. 1 ustawy o PPK po ukończeniu przez pracownika 60. roku życia: 1) 25 proc. środków zgromadzonych na rachunku PPK wypłacanych jest jednorazowo (istnieje możliwość zawnioskowania o wypłatę w ratach na zasadach określonych w pkt 2 poniżej), 2) 75 proc. środków zgromadzonych na rachunku PPK wypłacanych jest w co najmniej 120 ratach miesięcznych, chyba że uczestnik PPK (poinformowany o treści stosownych przepisów podatkowych) złoży wniosek o wypłatę w mniejszej liczbie rat – wtedy jednak będzie musiał się liczyć z koniecznością uiszczenia zryczałtowanego podatku dochodowego.
Na podstawie art. 99 ust. 2 ustawy o PPK, jeżeli wysokość pierwszej raty, wyliczona przez podzielenie łącznej wartości wszystkich jednostek uczestnictwa, jednostek uczestnictwa ubezpieczeniowego funduszu kapitałowego lub jednostek rozrachunkowych zapisanych na rachunku PPK uczestnika w dniu złożenia wniosku przez 120 (a jeżeli uczestnik PPK złożył wniosek o wypłatę w mniejszej liczbie rat – przez liczbę odpowiadającą liczbie rat wskazanych we wniosku) jest mniejsza niż 50 zł, środki zapisane na rachunku PPK uczestnika PPK wypłaca się jednorazowo.

Zobacz też:

Pracownicze Plany Kapitałowe mogą mieć wpływ na dynamikę wzrostu wynagrodzeń w polskich firmach

Wysokość kolejnych rat odpowiada kwocie wynikającej z odkupienia jednostek uczestnictwa lub umorzenia jednostek rozrachunkowych lub jednostek uczestnictwa ubezpieczeniowego funduszu kapitałowego w liczbie będącej ilorazem liczby jednostek uczestnictwa, jednostek rozrachunkowych lub jednostek uczestnictwa ubezpieczeniowego funduszu kapitałowego zapisanych na rachunku PPK uczestnika na koniec miesiąca poprzedzającego miesiąc wypłaty i liczby miesięcy pozostałych do miesiąca, w którym ma nastąpić płatność ostatniej raty zgodnie z wnioskiem uczestnika.

Wracając natomiast do treści art. 99 ust. 1 pkt 2 ustawy o PPK i przywołanego tam zryczałtowanego podatku dochodowego, stosownie do art. 30a ust. 1 pkt 11b ustawy z 26 lipca 1991 r. o podatku dochodowym od osób fizycznych (u.p.d.o.f.), podatek ten wyniesie 19 proc. od dochodu uczestnika pracowniczego planu kapitałowego z tytułu wypłaty środków – jeżeli wypłata będzie wypłacana w mniejszej liczbie miesięcznych rat niż 120, albo z tytułu wypłaty jednorazowej – w przypadku określonym w art. 99 ust. 2 ustawy o pracowniczych planach kapitałowych.

Czym jest dochód uczestnika pracowniczego planu kapitałowego z tytułu wypłaty środków z rachunku PPK szczegółowo wyjaśnia art. 30a u.p.d.o.f. w ust. 12–18. Przepisy te odnoszą się do poszczególnych sytuacji, w których powstanie dochodu łączyć się będzie z koniecznością zapłaty podatku. Wskazują również, jak dokładnie obliczyć dochód do opodatkowania.

  1. https://www.gov.pl/web/rodzina/ustawa-o-pracowniczych-planach-kapitalowych-podpisana

 

Więcej informacji nt. PPK znajdą Państwo w wydaniu specjalnym magazynu „Personel i Zarządzanie” – „Pracownicze plany kapitałowe”, autorstwa Kamila Bełżka.

http://sklep.infor.pl/personel-i-zarzadzanie-4-2019.html?utm_source=sklep.infor.pl&utm_medium=baner-rectangl3-250&utm_campaign=pz-4-id-s100063

Wydanie specjalne magazynu „Personel & Zarządzanie” – „Pracownicze Plany Kapitałowe, konieczność czy szansa dla pracodawców?”

Eksperci

Polacy puszczają z dymem 105 tysięcy mieszkań rocznie

W bieżącym roku Polacy wydadzą na wyroby tytoniowe około 28 miliardy złotych – wynika z szacunków HR...

Na mieszkanie wydajemy co czwartą złotówkę

Najmocniej w ostatnim roku drożał wywóz śmieci. Według GUS podwyżka opłat wyniosła 31,3%, co więcej ...

To nie jest kraj dla bogatych ludzi – zmiany Małego ZUS-u

Dzięki rozszerzeniu Małego ZUS-u najmniejsi przedsiębiorcy każdego miesiąca zaoszczędzą średnio po k...

PKB Polski rośnie coraz wolniej. Opinia eksperta.

Polska gospodarka zwalnia. Od jakiegoś czasu mówi o tym ekonomiści. Kilka dni temu rządzący politycy...

Paradoksalna sytuacja na rynku obligacji

W ostatnich dniach doszło do dość kuriozalnej sytuacji, polegającej na tym, że rentowność dziesięcio...

AKTUALNOŚCI

Dlaczego Black Friday jest czarny, czyli #walmartfights, księgowi i kryzys

Już od kilku lat czarny piątek (ang. Black Friday) rozpoczyna sezon wyprzedaży w Polsce. O wiele dłu...

Zniesienie limitu ZUS od 1 stycznia 2020 – znowu prawdopodobne

12 listopada 2019 r. do Sejmu trafił projekt ustawy, przewidującej zniesienie górnego limitu składek...

Wielka kradzież danych osobowych. Uważaj, żeby nie spłacać cudzego kredytu!

W ciągu kilkunastu dni dane osobowe kilkuset tysięcy osób trafiły w niepowołane ręce na skutek rażąc...

KONKURS: odpowiedz na pytanie i wygraj mini-prenumeratę magazynu „Personel i ZarządzanieR

Zapraszamy do udziału w konkursie współorganizowanym przez BiznesTubę oraz Infor.pl. PYTANIE KONKURS...

Wybory parlamentarne w Polsce. Czy rynek finansowy zareagował na wyniki?

Jak podaje Business Insider, wynki finansowe nie lubią zaskoczeń, a w wynikach wyborów parlamentarny...

Firmy muszą być bardziej ekologiczne

Nowoczesny klient na zakupach nie kieruje się wyłącznie ceną. Usiłuje raczej połączyć rozsądek z emo...

5 trendów w branży płatności na 2020 rok

- W ciągu ostatnich pięciu lat zachowania i oczekiwania konsumentów radykalnie zmieniły sposób, w ja...

Jak wykorzystać otwartą bankowość? Najważniejsze zalety rozwiązań open banking

Rozwój platform cyfrowych i ich szybkie przyjęcie przez konsumentów stworzyły znaczące możliwości dl...

Już co czwarty internauta w Polsce słucha podcastów

Już 27% internautów w Polsce słucha podcastów. Większość włącza je co najmniej raz w miesiącu, korzy...

Rośnie popularność inwestycji budowlanych typu mixed-use, czyli obiektów łączących w sobie r

Ograniczona przestrzeń w największych światowych ośrodkach miejskich sprawia, że architekci coraz od...