Jednym z aspektów zarządzania różnorodnością jest zarządzanie międzypokoleniowe. Wielu badaczy spiera się, czy pokolenia rzeczywiście się różnią i czy przynależność do arbitralnie określonego pokolenia może być wyznacznikiem tego, jak traktować konkretnego pracownika. Tak jak każda klasyfikacja również ta nie mówi, że wszyscy ludzie z danego pokolenia są tacy albo inni, ale zwraca uwagę na fakt, że możemy istotnie się różnić i nie jest to w żadnym wypadku zła wola lub roszczeniowość. Musimy się nauczyć podchodzić do siebie nie z tolerancją (ja ciebie toleruję), ale i akceptacją (jesteś inny i masz do tego prawo).
Zarządzanie zespołem międzypokoleniowym to umiejętność wykorzystywania różnic między pracownikami w celu osiągnięcia lepszych wyników organizacji. Bardzo ważne jest to, że mówimy o różnicach, w żaden sposób nie jest stygmatyzujące. Po prostu uznajemy, że się różnimy i mamy różne podejście do tych samych spraw.
JEDNO POJĘCIE, WIELE ZNACZEŃ
W jednym z artykułów, autor opisywał badania nad rozumieniem poszczególnych słów przez przedstawicieli różnych pokoleń. Używamy bowiem tych samych słów, ale mają one dla nas inne znaczenie. Zobrazował to pojęciem „wolność”. I tak dla pokolenia BB (ur. w latach 1946–1964) wolność była synonimem do pojęcia „niepodległość”, dla pokolenia X (ur. 1965–1979) wolność wiązała się w wolnością gospodarczą, czyli możliwością zakładania własnego biznesu. Kolejne pokolenie Y (ur. 1980–1989) wolność wiązała z możliwością przemieszczania się bez paszportu, bez wiz. Jeszcze inaczej podchodziło do omawianego pojęcia pokolenie C (ur. 1990–2000) – dla nich wolność to wolność osobista „nikt mi nic nie będzie kazał”.
NA CO ZWRACAĆ UWAGĘ, ZARZĄDZAJĄC WIELOPOKOLENIOWYM ZESPOŁEM
Jak w takiej sytuacji się porozumieć, gdy przestaje być spełnione podstawowe założenie, że są takie pojęcia „wspólne wszystkim ludziom na świecie”?
Pierwszy raz zaczęłam się nad tym zastanawiać, gdy w trakcie szkolenia powiedziałam: jak wszyscy czytaliśmy w książce „Znaczy kapitan”. Zobaczyłam wówczas u słuchaczy zdumienie. Owszem, być może to nie jest najbardziej znana lektura, jednak moim zdaniem jest to najlepsza i najpopularniejsza książka marynistyczna wydana w Polsce. Z kolei kapitan Mamert Stankiewicz (bohater tej opowieści) był wzorem człowieka i szefa – sprawiedliwego, bardzo wymagającego, rozumiejącego pracę jako wartość. Powieść ta zaliczana jest do kanonu literatury polskiej XX wieku. Być może zatem archetypy i ich stosowanie przestają mieć sens. Bo wcale nie ułatwiają rozmowy i porozumienia, a czasami go utrudniają. A może właśnie stwarzają szansę na rozmowę o tym, jak rozumiemy świat. Ale wymaga to dialogu i szczegółowego ustalenia, co jest akceptowalne, a co nie i dlaczego.
ZROZUMIENIE INNYCH TO PODSTAWA
Warto też spojrzeć na kwestię multigeneracyjności z zastosowaniem dostępnych narzędzi, które mogą pomóc nam uniknąć pułapek szufladkowania ludzi, a ułatwić zrozumienie. Michael North, profesor w Stern School of Business na Uniwersytecie Nowojorskim, który zajmuje się problemem multigeneracyjności w miejscu pracy, od lat zachęca do korzystania z akronimu GATE. Każda z liter tego akronimu ma pomagać dodatkowo niuansować to, o kim mówimy i szukać wyjaśnienia postaw i zachowań w wielowymiarowy sposób. Akronim GATE pochodzi od pierwszych liter słów:
• G – generation – to perspektywa opisująca pracownika przez pryzmat pokolenia.
• A – age – to perspektywa opisująca pracownika ze względu na wiek (30- i 40-letni milenials to przecież nie te same osoby).
• T – tenure – to perspektywa opisująca pracownika pod kątem stażu w organizacji (dobrze wiemy, że inne postawy prezentują ci, którzy w firmie są od zawsze, i ci, którzy dopiero do niej dołączyli).
• E – experience – to perspektywa zwracająca uwagę na doświadczenie pracownika (to w danej roli może być niewielkie, nawet dla osoby z długim stażem w organizacji).
Jak widać, dwa ostatnie składniki akronimu staż i doświadczenie pracownika odwołują się do koncepcji zarządzania sytuacyjnego Blancharda. Czyli zachęta do łączenia, uwspólniania różnych podejść, by jeszcze lepiej zrozumieć inna osobę, niezależnie czy jest przedstawicielem pokolenia silver power, czy ufoludków.
Zalety intermentoringu
- Wymiana wiedzy i doświadczeń między dwoma osobami, co może przynieść korzyści obu stronom.
- Efektywne nauczanie – intermentoring może być bardziej efektywnym sposobem nauczania, ponieważ uczestnicy są bardziej skłonni do nauki, gdy nauczają innych. Ma to szczególne znaczenie dla pokoleń C i Z, które nie chcą cały czas być uczone, ponieważ młodzi mają poczucie, że sami też mogą nauczyć nowych rzeczy, których w organizacji jeszcze nie ma.
- Relacje między uczestnikami oparte na zaufaniu, co może budować silniejsze relacje i większą otwartości między nimi.
- Skuteczność kosztów – intermentoring jest zwykle tańszy niż tradycyjne szkolenia lub konsultacje, ponieważ nie wymaga zatrudnienia zewnętrznego specjalisty lub kosztownych szkoleń.
BUDOWANIE ZESPOŁU
W jakich sytuacjach spojrzenie na zespół, produkt, firmę poprzez narzędzia zarządzania międzypokoleniowe jest nam szczególnie potrzebne? Kluczowe staje się dokładne ustalenie, co jest w naszym wielopokoleniowym zespole akceptowalne, a co nie. Rzeczy, które dla mojego młodszego kolegi mogą być niezauważalne czy nieznaczące, mnie mogą denerwować. Przykład śmieszny, ale prawdziwy: lata temu do zespołu dołączył młody kolega, który często żuł gumę i bardzo mnie to denerwowało. A ja mam taki PESEL, który zahaczał jeszcze o kindersztubę, bon ton i savoir-vivre. Któregoś razu, gdy omawialiśmy projekt, warknęłam do niego: przestań żuć tę gumę, zacznij mnie wreszcie szanować! Jego odpowiedź brzmiała: „Ale ja Cię bardzo szanuję, tylko powiedz, jak połączyłaś gumę z szacunkiem?!”
Niedawno byłam na rozmowie z panią prezes ważnej organizacji. Kiedy wychodziłam z gabinetu, w sekretariacie czekała pani z działu HR wraz z nowym pracownikiem. W organizacji tej jest zwyczaj, że gdy pracownik kończy okres próbny, jest witany na pokładzie przez panią prezes i ma z nią krótką rozmowę. Na widok prezeski młody pracownik powiedział: „Cześć Madziu!”.
Okazuje się, że ustalenia dotyczące zachowania muszą się znaleźć w firmowym kontrakcie społecznym. Mamy traktować się z szacunkiem, czyli ty nie wyśmiewasz mojej pasji do przygód Winnetou, a ja daruję sobie komentarz o bohaterach ze Spectrum Marvela. Dotyczy to także ważniejszych rzeczy – takich jak punktualność, przekazywanie sobie informacji albo co dla każdego oznacza „zaraz”.
Warto przy tym wspomnieć o częstym feedbacku – przedstawiciele pokoleń C i Z udzielają informacji zwrotnych natychmiast – wstawiają coś na Instagram, TikToka czy jeszcze inny portal, a lajki pojawiają się od razu! I do tego to pokolenie jest przyzwyczajone – nie rozmowa okresowa/rozwojowa za pół roku, tylko natychmiastowa informacja, która jest OK albo nie jest OK.
INTERMENTORING
Coraz większą rolę w zespołach międzypokoleniowych odgrywa intermentoring. Jest to rodzaj mentoringu, w którym dwie osoby o podobnych doświadczeniach i poziomie wiedzy, lecz w różnych obszarach dzielą nimi między sobą. Na przykład młodzi pracownicy mogą uczyć starszych nowych technologii, a starsi dzielić się swoim wieloletnim doświadczeniem. Korzystają wówczas obydwie strony. Ma to szczególne znaczenie w szybko zmieniającym się świecie, gdy przyrost nowej wiedzy i nowych narzędzi następuje w postępie geometrycznym i potrzebny jest transfer wiedzy z pokolenia na pokolenie.
RÓŻNORODNY KLIENT
Warto zwrócić uwagę na fakt, że nie tylko w organizacjach funkcjonują zespoły wielopokoleniowe, podobnie jest z klientami firmy zróżnicowanymi wiekowo. Świadomym (mniej lub bardziej) konsumentem stajemy się wcześniej i zostajemy dłużej. Stąd coraz więcej firm postrzega zarządzanie międzypokoleniowe nie tylko przez pryzmat interesariuszy wewnętrznych, ale także zewnętrznych. Jako przykład przytoczę konkretne wskazówki opracowane dla pracowników jednej z firm z branży turystycznej we Francji.
Klient baby boomers (BB)
• Wobec klientów z pokolenia BB spersonalizuj relację.
• Dla klientów BB najważniejszy jest ludzki wymiar relacji i to, aby nasycić ją emocjonalnie.
• Klienci BB nie lubią, gdy traktuje się ich bezosobowo. Oczekują usługi, która zaspokoi zarówno fizyczne, jak i psychiczne potrzeby człowieka. Są bardzo wymagający, gdy za coś płacą. Stają się lojalni wyłącznie wtedy, gdy zaspokojone są ich najważniejsze oczekiwania.
Twoje postępowanie musi zatem uwzględniać następujące elementy:
• Nie sprawiaj wrażenia, że duchem jesteś gdzieś indziej.
• Patrz na rozmówcę, kiedy do niego mówisz.
Zapraszamy do lektury całego artykułu w miesięczniku Personel i Zarządzanie
Autorka: Dorota Jurzysta
