środa, Lipiec 17, 2019
Facebook
Home Tagi Wpis otagowany "HRM"

HRM

Z okazji 25-lecia istnienia branżowego magazynu „Personel i Zarządzanie” wydawanego przez INFOR PL porozmawialiśmy z redaktor naczelną czasopisma – Ewą Walendą.  W rozmowie podsumowaliśmy ostatnie lata istnienia gazety na rynku wydawniczym, zapytaliśmy o plany na 2019 rok, a także o wyzwania jakie czekają branżę HRM. Zapraszamy do lektury.

  1. Redakcja BiznesTuba.pl: Ćwierć wieku obecności na rynku to z pewnością duży sukces. Gratulujemy jubileuszu!

Dziękuję, to rzeczywiście duży sukces. Pierwszy numer (wówczas „Personelu”) ukazał się w październiku 1994 roku. Było to pionierskie na rynku czasopismo o tematyce związanej z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Od tego czasu magazyn przechodził wiele przemian i ewoluował, podobnie jak działy kadr, które dawniej zajmowały się administracją danymi pracowników, a obecnie – jako działy personalne – urosły do rangi partnera biznesowego. Dziś „Personel i Zarządzanie” jest najbardziej cenionym magazynem o tematyce HRM w Polsce, a dzięki licznym wywiadom z ekspertami z innych krajów jest także rozpoznawalny za granicą.

  1. Co jest receptą na sukces magazynu „Personel i Zarządzanie”?

Myślę, że na sukces składa się wiele elementów, ale najważniejsza jest zawsze aktualna i na wysokim poziomie merytorycznym treść, którą doceniają i której oczekują nasi czytelnicy. Ta treść to najciekawsze trendy ze świata w zakresie zarządzania pracownikami, najnowsze raporty, potrzebne narzędzia w pracy HR-owca czy wreszcie inspirujące studia przypadku z rodzimego rynku. Sukcesu nie byłoby bez zaangażowanych ludzi, którzy tworzyli od początku i współtworzą obecnie pismo – redaktorów, dziennikarzy, a także ekspertów z różnych dziedzin chcących dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem na łamach.

„Personel i Zarządzanie” to miesięcznik branżowy, który ukazuje się od 1994 roku. Czytelnikami magazynu są właściciele firm, prezesi zarządów, dyrektorzy, menedżerowie i kierownicy personalni, wykładowcy uczelni i studenci, a także osoby zainteresowane tematyką zarządzania zasobami ludzkimi.

  1. 25 lat to idealny moment, aby podsumować ostatnie osiągnięcia magazynu. Które z nich są najbliższe Pani sercu – jako redaktor naczelnej?

Jak już wspomniałam, „Personel i Zarządzanie” wielokrotnie się zmieniał, przez jakiś czas był nawet dwutygodnikiem. Żeby przetrwać tyle lat na rynku, trzeba ciągle się doskonalić. Tego oczekuje od nas prezes INFOR PL, a także wymagający czytelnicy. Ostatnią, można powiedzieć rewolucyjną, zmianę magazyn przeszedł dwa lata temu. Zmieniliśmy wówczas logo, szatę graficzną na bardziej nowoczesną, dynamiczną i kolorową. Zaproponowaliśmy nowe treści merytoryczne, a do współpracy redakcyjnej, obok sprawdzonych autorów, zaprosiliśmy kolejnych znakomitych ekspertów. W zmiany był zaangażowany nie tylko zespół redakcyjny, lecz także osoby z innych struktur w wydawnictwie. Po tych zmianach otrzymałam wiele pozytywnych komentarzy i gratulacji od naszych czytelników i klientów, którzy docenili pracę redakcji. Było to bardzo miłe i nobilitujące do dalszej ciężkiej pracy.

Najnowsze wydanie (po lewej) versus pierwsze wydania z 1994 roku.

  1. Czy i jak zmienił się profil czytelników?

Można śmiało powiedzieć, że historia magazynu, to także historia rozwoju branży HR w Polsce. W latach 90. skrót HR (Human Resources) niewiele mówił. Niewiele też osób wiedziało, na czym polega nowoczesne zarządzanie personelem. Był to czas typowych kadrowców, których pracownicy postrzegali negatywnie. A samo stanowisko kojarzyło się z kontrolą i nadzorem. Na początku transformacji brakowało narzędzi, sprawdzonych metod czy dobrych praktyk. Czasopismo  dostarczało wówczas potrzebnych treści, edukowało osoby poszukujące wiedzy z zakresu Human Resources Management.

– Dzisiaj zawód HR-owca jest poważany i szanowany. Na rynku jest dostępnych mnóstwo różnych narzędzi, wielu doświadczonych praktyków w działach HR, w firmach doradczo-szkoleniowych. Również nasz czytelnik jest dziś bardzo wyedukowany, dlatego tym trudniejsze mamy zadanie – jak go zaskoczyć, jakie podejmować tematy, aby go zainspirować i zachęcić do lektury – kontynuuje Ewa Walenda, redaktor naczelna magazynu.

  1. Jakimi treściami lub stałymi działami planuje Pani zainteresować czytelników „Personelu i Zarządzania” w 2019 roku?

Ponieważ rynek pracy się zmienia, zmieniają się także potrzeby organizacji. Redakcja cały czas musi obserwować pojawiające się trendy, dlatego bierzemy udział w konferencjach, seminariach czy imprezach branżowych, na których spotykamy ekspertów z wielu dziedzin. Dzięki temu wiemy, co się dzieje w branży, z jakimi trudnościami borykają się nie tylko HR-owcy, lecz także firmy. Z pewnością największym wyzwaniem jest dziś rekrutacja odpowiednich kandydatów. Temu zagadnieniu chcemy poświęcić wiele uwagi na łamach.  Ale rekrutacja to nie tylko sam proces, to także działania firm, które mają zachęcić kandydatów do aplikowania na wakujące stanowiska. Pracownicy ze względu na zacieranie się granicy między pracą a życiem prywatnym oczekują od pracodawcy dodatkowych świadczeń na rzecz zdrowia psychicznego, fizycznego czy rozwoju. Aby spełnić te oczekiwania, pracodawcy inwestują w programy wellbeingowe, które jednocześnie wpisują się w strategię społecznej odpowiedzialności biznesu. Wszystkie te zagadnienia będą szeroko omawiane w „Personelu i Zarządzaniu”. Z pewnością w ciągu roku pojawią się nowe wyzwania, o których będziemy informować naszych czytelników, dlatego redakcja będzie trzymać rękę na pulsie.

Zobacz też:

Psychologiczny GPS, czyli instrukcja obsługi szczęśliwego człowieka

  1. Jak pozyskuje i selekcjonuje Pani ekspertów do publikacji w magazynie „Personel i Zarządzanie”?

Z niektórymi autorami współpracuję już od wielu lat. Są to eksperci-praktycy, którzy dzielą się wiedzą z własnej wieloletniej praktyki doradczej, szkoleniowej czy HRM. Mam także sprawdzonych dziennikarzy, którzy od lat zajmują się tematyką zarządzania personelem. Ale łamy są także otwarte dla nowych osób, które mają coś ciekawego do przekazania. Zapraszam do kontaktu z redakcją.

  1. Jakie Pani zdaniem są najważniejsze wyzwania i wymagania przed HR-owcami w nowym 2019 roku? Z jakimi wyzwaniami zmierzy się branża?

Obecnie głównym problemem zgłaszanym przez wielu pracodawców jest nie tylko pozyskanie, lecz także zatrzymanie wykwalifikowanych pracowników, zwłaszcza na stanowiska specjalistyczne. Przyczynił się do tego poważny spadek bezrobocia, który od wielu lat nie był spotykany. Z tego powodu nastąpiło przyspieszenie innych procesów, jak na przykład: zarządzanie różnorodnością, rozwój automatyzacji i robotyzacji pracy, zmiany w obszarze benefitów, zmiany modelu pracy, czyli budowanie partnerstwa z pracownikami poprzez tworzenie turkusowych organizacji, zwinne zarządzanie, uelastycznienie form zatrudnienia.

Innym wyzwaniem w zarządzaniu firmą jest spadające zaangażowanie pracowników, zwłaszcza młodego pokolenia. Z tego powodu potrzebny jest rozwój przywództwa już na stanowiskach menedżerów liniowych, a także zwrócenie uwagi na szeroko pojęte employee/candidate experience, czyli zadbanie o doświadczenia pracowników i kandydatów.

Czy polskie organizacje będą w stanie sprostać tym wyzwaniom? Wiele z nich już podejmuje stosowne działania, ale są i takie, które koncentrują się wyłącznie na sprawach bieżących, takich jak np. oceny okresowe. Rewolucja „Przemysłu 4.0” już została zapoczątkowana. Czy obejmie wszystkie organizacje, zobaczymy.

Przeczytaj także:

Różnorodność zawodowa zamiast określonej ścieżki kariery – dłuższy trend czy chwilowa moda?

 

  1. Proszę podzielić się branżowymi spostrzeżeniami: czy firmy, które kierują się troską o pracownika i ważnymi wartościami, odnoszą większy sukces niż te, które tego nie robią? Czy polski biznes stosuje dobre praktyki panujące na rynku HRM? A może nadal jest wiele do zrobienia w tym zakresie?

Nie ulega wątpliwości, że organizacje, które dbają o pracowników i o własny wizerunek jako atrakcyjnego pracodawcy – udowadniają, że są godne zaufania i osiągają przewagę konkurencyjną. W obszarze HRM przejawia się to większym zaangażowaniem pracowników i pozyskaniem większej liczby kandydatów do pracy. Obecnie firmy są oceniane nie tylko poprzez kryteria finansowe czy jakość usług i produktów, lecz także na podstawie relacji z pracownikami czy społecznością lokalną. Łatwo to sprawdzić np. w mediach społecznościowych, gdzie pracownicy chętnie opisują swoje doświadczenia z pracy w danej organizacji.  Dzisiaj kandydaci oczekują „ludzkiej twarzy” pracodawcy. Chcą być doceniani i zadowoleni z pracy.

Świadome organizacje uatrakcyjniają miejsca pracy, by rekrutować utalentowanych pracowników, dzięki którym będą mogły osiągnąć sukces. W wielu jednak wciąż dominuje metoda kija i marchewki, więc jeśli nie zmienią metod zarządzania, będzie im trudno pozyskać wartościowych pracowników i walczyć na konkurencyjnym rynku.

W niektórych organizacjach, szczególnie mniejszych czy polskich nadal nie rozumie się rozumienia roli HR, a dyrektor personalny w randze członka zarządu to nie jest powszechna praktyka.

  1. Na koniec, jakie plany ma „Personel i Zarządzanie” w nowym roku i czego Państwu życzyć w 2019?

Celem jest przede wszystkim dalszy rozwój merytoryczny czasopisma, tak aby spełniało ono oczekiwania naszych czytelników. Ponieważ świat podlega cyfrowej rewolucji, więc i prasa musi podążać za zmieniającymi się trendami. Dlatego „Personel i Zarządzanie” jest już dostępny jako aplikacja mobilna, mamy e-wydania oraz obszerne archiwum tekstów w wersji elektronicznej od 2003 roku. Zamierzamy dalej rozwijać się w obszarze cyfrowym, aby docierać do młodych czytelników, którzy głównie korzystają z nowoczesnych rozwiązań. Proszę zatem życzyć nam pełnych sukcesów kolejnych 25 lat na rynku prasy HRM.

 

Ewa Walenda oprócz funkcji redaktor naczelnej miesięcznika „Personel i Zarządzanie” jest także aktywna w wielu konkursach HR-owych. W latach 2015–2017 została przewodniczącą kapituły Konkurs HR Dream Team (Pracuj.pl).  Jest także jurorką w konkursach „Well Power”, „Inwestor w Kapitał Ludzki”, „Ludzie, którzy zmieniają biznes” (I edycja) oraz w programie Certyfikacja Konsultantów Polskiego Forum HR. Oprócz tego redaguje książki o tematyce HR. Wcześniej pracowała w takich redakcjach, jak: „Życie Gospodarcze”, „Manager”, „Szkolenia Pracownicze”, „Gazeta Prawna”. Absolwentka Wyższej Szkoły Promocji w Warszawie – specjalność Zarządzanie Zasobami Ludzkimi oraz studiów podyplomowych „Liderzy Zarządzania Wiedzą i Talentami w Zespołach” w Collegium Civitas, a także „Employer Branding” w Akademii Leona Koźmińskiego.

 

Z Ewą Walendą, rozmawiała Magda Strzykalska

W tej książce swoimi doświadczeniami zechcieli się podzielić z Państwem doradcy, szefowie HR i specjaliści innych obszarów binzesowych takich firm jak: Volvo, Bosh, Ceredit Agricole, Luxoft, Kruk SA, PwC Poland&CEE, Provident, Travelplanet.
Praca stanowi efekt synergii, który został uzyskany poprzez połączenie wiedzy i doświadczenia 17 specjalistów z obszaru zarządzania ludźmi. Głównym celem książki jest przedstawienie problemu jednocześnie w makroskali, poprzez przegląd badań, oraz mikroskali z perspektywy konkretnego przypadku, ze wskazaniem na cel, przebieg, bariery i wnioski. Książka porusza siedem istotnych obszarów HRM: zmiana – jako wartości każdej firmy i kluczowego czynnika sukcesu, dobór pracowników, ich rozwój, oceny i zaangażowania. Ostatni rozdział jest próbą przedstawienia obecnego stanu poziomu działów HR w Polsce i zarysowania ich kierunku rozwoju.

Recenzja naukowa
Książka „Dylematy HR-owców” jest poświęcona ważnemu problemowi budowanie zespołu pracowników (kapitału ludzkiego) w przedsiębiorstwie w kontekście tworzenia i zarządzania wartością firmy w zmieniającym się otoczeniu. W procesie tym istotną rolę pełnią pracownicy działu HR. Książka jest efektem współpracy menedżerów działów HR międzynarodowych korporacji w Polsce i naukowców. Stanowi udane połączenie teorii i praktyki. Złożone problemy zostały zaprezentowany w sposób kompleksowy, a omówienie poszczególnych zagadnień cechuje się klarownością i przystępnością. Książka może być polecona szerokiemu kręgu odbiorcom zarówno do samodzielnego studiowania i samokształcenia jak również jako lektura uzupełniająca na studiach i szkoleniach z zakresu zarządzania.
Dr hab. Alina Daniłowska, profesor nadzwyczajny SGGW

Recenzja
„Dylematy HR-owców” to lektura obowiązkowa dla każdego, kto chce znaleźć inspirację i praktyczne narzędzia do zaplanowania i wdrożenia zmian. Autorzy w atrakcyjny i wnikliwy sposób przeprowadzają nas przez tematy ważne nie tylko dla HRu, ale i biznesu ogólnie. Bo czymże jest dojrzały HR, jak nie oczami i sercem biznesu; bo jak organizacje miałyby się rozwijać bez świadomego i odważnego HRu? Siedem rozdziałów to siedem wciągających historii o nas – HRowcach – i naszej codziennej pracy, o tym że każda strategia biznesowa potrzebuje naszego udziału i wsparcia. Szczerze polecam tę lekturę każdemu, kto chce budować mądre organizacje przyszłości.
Monika Pakulska , Director of HR and Operations
White & Case  |  M. Studniarek i Wspólnicy – Kancelaria Prawna sp.k.
Pozycja rekomendowana przez : Polskie Stowarzyszenie HR Business Partner oraz HR Polska
Patronat medialny: Dziennik Gazeta Prawna, BiznesTuba.pl

http://sklep.infor.pl/dylematy-hr-owcow–badania-case-study–komentarze-praktyczne.html

 

Najprostszym miernikiem efektywności procesu rekrutacyjnego jest liczba aplikacji spływających na daną ofertę pracy. Ale czy na pewno? Coraz więcej specjalistów HR zdaje sobie sprawę, że taka miara jest nie tylko niedoskonała, ale bywa też całkowicie błędna. Eksperci eRecruiter zwracają uwagę, że o efektywności rekrutacji dużo lepiej świadczy m.in. jakość przesłanych życiorysów, liczba spotkań rekrutacyjnych, opinie kandydatów czy okres, na jaki wiążą się z firmą zatrudnieni kandydaci.

Czy możemy powiedzieć, że firma, która na opublikowane ogłoszenie o pracy, otrzymała tysiąc zgłoszeń, przeprowadziła dobrą rekrutację? Zdecydowanie nie. Bowiem może się okazać, że większość życiorysów nie spełniała wymagań, część osób nie pojawiła się na umówionych spotkaniach, a ogólny feedback kandydatów dotyczący atmosfery był mierny. Ten przykład dosyć dobitnie pokazuje, jak skomplikowanym procesem jest rekrutacja i jak wiele elementów się na nią składa. Liczba aplikacji z punktu widzenia innych wskaźników nie wydaje się najistotniejsza mówi Paweł Brzozowski, ekspert eRecruiter.

Nie liczba, a jakość

Kandydat do pracy musi spełniać określone wymagania, niezbędne do objęcia danego stanowiska. Jeżeli firma przygotuje odpowiednią treść oferty będzie miała pewność, że zgłoszą się głównie osoby, które posiadają odpowiednie doświadczenie, wykształcenie czy znajomość języków obcych. Już na tym etapie widać, że wcale nie liczba aplikacji, a ich jakość ma prawdziwe znaczenie. Oczywiście spływu aplikacji, które nie spełniają wymogów nie da się uniknąć. Jednak tutaj z pomocą przychodzą rekruterom systemy do rekrutacji takie jak eRecruiter, które dokonują automatycznej selekcji CV na podstawie określonych parametrów.

Najlepszym miernikiem efektywności rekrutacji jest liczba aplikacji, które spełniają kryteria na dane stanowisko. System rekrutacji, z którego korzystamy, czyli eRecruiter pozwala nam mierzyć tę efektywność poprzez wskazywanie liczby jakościowo dobrych CV. Dodatkowo, dzięki poprawnemu zbudowaniu formularza rekrutacyjnego w systemie, jesteśmy w stanie szybko wyselekcjonować aplikacje, które odpowiadają naszym wcześniej ustalonym kryteriom – mówi Dorota Michałowska, HR Manager w firmie igus.

Od spotkania do spotkania… idealnego kandydata

Gdy rekruter dokona już selekcji aplikacji, kolejnym etapem jest zaproszenie wybranych osób na spotkania rekrutacyjne. I to właśnie liczba przeprowadzonych rozmów z kandydatami jest świetnym miernikiem jakości rekrutacji. Bowiem to oznacza, że wśród nadesłanych aplikacji znajduje się wielu kandydatów, którzy odpowiadają profilowi ogłoszenia. W praktyce, rozmów kwalifikacyjnych przeprowadza się od kilku do kilkunastu i to nawet w sytuacji, gdy do firmy napłynęły setki aplikacji.

Kandydat prawdę Ci powie

Tylko 17 proc. pracodawców pyta kandydatów, którzy wzięli udział w procesie rekrutacyjnym, o wrażenia – wynika z trzeciej edycji raportu „Candidate experience” To niewielki odsetek biorąc pod uwagę, jak wiele korzyści mogą wynieść pracodawcy z takiej krótkiej rozmowy. Kandydat nie tylko będzie wiedział, że zależy nam na jego opinii, ale też wskaże, które elementy należy poprawić, co powodowało dyskomfort, a co było wyjątkowo zaskakujące. Warto też pamiętać, że sposobów na przeprowadzenie takiej rozmowy jest kilka: może to być ankieta, rozmowa telefoniczna czy krótki wywiad tuż po zakończonej rozmowie kwalifikacyjnej.

W naszej firmie mamy zasadę, że zawsze pytamy kandydata o wrażenia z procesu rekrutacji. Robimy to podczas tzw. ”dnia kandydata”, czyli ostatniego etapu procesu rekrutacji. Jest to dzień, w którym przyszły pracownik spędza czas w biurze z osobami, z którymi będzie pracował, poznaje miejsce, ludzi i panujące zasady. To właśnie na tym etapie przeprowadzamy też z kandydatem krótką nieformalną rozmowę, w której dopytujemy o pozytywne i negatywne wrażenia z całego procesu rekrutacji. Staramy się przy tym oczywiście, by kandydat miał poczucie, że może nam o wszystkim powiedzieć – mówi Dorota Michałowska, HR Manager w firmie igus.

I że Cię nie opuszczę

Ostatecznym miernikiem rekrutacji jest okres, na jaki dany kandydat zwiąże się z firmą. Oczywiście każdemu pracodawcy zależy na lojalności, jednak obecna sytuacja na polskim rynku pracy sprzyja częstym zmianom miejsca zatrudnienia. Budowa lojalności pracownika względem firmy to także jedna z ról rekruterów, którzy nie tylko zatrudniają, ale też często odpowiadają za wdrażanie nowych osób. W tym obszarze należy zadbać o przeprowadzenie odpowiednich szkoleń czy dobrze przedstawić strukturę zatrudnienia. Dodatkowo, po trzech miesiącach a następnie po roku warto przeprowadzić badanie satysfakcji, czyli employee experience. Dzięki temu firma dowie się, czy pracownik dobrze się czuje w nowym miejscu pracy, a jednocześnie może otrzymać cenne wskazówki, co do obszarów, nad którymi musi jeszcze popracować.

 

 

eRecruiter

INFOR zaprasza na Bezpłatne Webinarium „(R)ewolucja w systemach ocen pracowniczych” odbędzie się 24 sierpnia 2016 r. w godzinach 10:00- 11:00.

*Prowadzący: Grzegorz Filipowicz

Od jakiegoś już czasu coraz częściej spotykam się z opinią, że nadszedł już koniec systemów ocen. Z drugiej strony powoli zbliżamy się do okresu, w którym tradycyjnie realizowane będą oceny pracownicze. Zachęcam tym razem do tego, aby głęboko zastanowić się nad tym, jak warto to zrobić aby zminimalizować wpływ negatywnych mechanizmów i zwiększyć szanse na sensowne wykorzystanie uruchamianego procesu– Grzegorz Filipowicz.

W trakcie webinarium dowiemy się:

  • Co powoduje tak złe przyjęcie i niską użyteczność tradycyjnych systemów ocen?
  • W jaki sposób przygotować się do zupełnie nowego, ale za to skutecznego podejścia?
  • Jakiego rodzaju rozwiązania i narzędzia mogą nam w tym pomóc?

 

ZAPISY:

KLIKNIJ PONIŻEJ:

„(R)ewolucja w systemach ocen pracowniczych”

 

*Grzegorz Filipowicz – ekspert ZZL z 25 letnim doświadczeniem w obszarze rozwoju zawodowego,  budowy systemów kompetencji oraz zarządzania efektywnością. Business Partner w ForFuture. Członek Zarządu Klastra HR Development, prezes Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partner oraz członek CIPD (Chartered Institute of Personnel Development). Autor kilku książek, licznych publikacji oraz narzędzi HRMS.

Samo przetrwanie zmiany to za mało, by uznać, że menedżer dobrze sprawdził się w swojej roli. Oprócz strategii dotyczącej tego, jak dokonać zmiany, potrzebne są cechy przywódcze, otwarty umysł i śmiałość działania. Doświadczenie pokazuje, że tej ostatniej często brakuje. Wysokie stanowisko menedżerskie nie gwarantuje bowiem odwagi podejmowania trudnych decyzji, zwłaszcza w sytuacjach ekstremalnych. A zmiana do nich należy.

Czego się boją menedżerowie w sytuacji zmiany i czy można ten strach pokonać?

Zmiana niemal zawsze jest postrzegana jako zagrożenie. System przyzwyczaja nas do pewnego schematu funkcjonowania i do czerpania z tego pewnych przewidywalnych korzyści. Zmiana w brutalny sposób wybija nas z rytmu i rutyny, do której przywykliśmy. Mimo że w teorii wszyscy menedżerowie wiedzą, że zmiana to szansa, to w praktyce liczba zarządzających, którzy postrzegają zmianę w ten sposób, jest stosunkowo niewielka.

Typy reakcji na zmianę

Każdy na zmianę reaguje inaczej, ale można wyszczególnić trzy podstawowe typy.

Menedżerowie przezroczyści

Grupa najliczniejsza. We współczesnych dynamicznych i niestałych warunkach rynkowych menedżerowie, jako grupa szczególnie silnie eksponowana na zmiany, zachowują się wobec nich w różnoraki sposób. Często starają się być „przezroczyści” i jest to postawa dominująca. Cóż to oznacza? Otóż owa przezroczystość jest próbą niezwracania na siebie uwagi, niekiedy wręcz desperacką. Menedżer przezroczysty usilnie pragnie towarzyszyć zmianie jako ktoś, kto jest integralną częścią zmieniającej się rzeczywistości – niezauważalną, taką, która przemyka bokiem i nie stwarza okazji ani do specjalnego chwalenia, ani do skupiania się na niej jako obiekcie do usunięcia. Menedżer przezroczysty nie przewodzi zmianie, wtapia się w rzeczywistość, płynie z prądem. Taka postawa prawie zawsze kończy się źle.

To właśnie w zmianie wszelkie niedostatki, które w zwykłym trybie pracy daje się ukryć albo skompensować innymi walorami, stają się bardzo wyraźnie widoczne. Mówimy tutaj o kompetencjach menedżerskich, szczególnie tych związanych z zarządzaniem ludźmi, nadawaniem im nowych celów, motywowaniem, ukazywaniem perspektywy tego, co będzie potem. Co się dzieje, gdy lęk przed zmianą i odpowiedzialnością przeprowadzenia przez nią przedsiębiorstwa paraliżuje menedżera i skłania go do postawy bycia przezroczystym i pasywnym? Wówczas najpewniej zmiana będzie źle zarządzona, a to z kolei może skutkować poważnymi szkodami w psychice personelu, np. depresją, obniżeniem poczucia własnej wartości, a w skrajnych przypadkach aktami autoagresji. Jest wiele przykładów źle przeprowadzonych zmian, m.in. restrukturyzacja Stoczni Gdańskiej czy przypadek słynnych kabli z Ożarowa, gdzie złożono strajkującym pracownikom obietnice kontynuacji zatrudnienia pod warunkiem, że zrezygnują z protestu. Błąd polegał tu na tym, że menedżerowie zupełnie nie wzięli odpowiedzialności za zespół.

To są również przykłady naszych własnych doświadczeń, kiedy w jednej z instytucji finansowych musieliśmy bardzo dużo energii włożyć w tłumaczenie i oswajanie pracowników ze zmianą, bo ich własnych menedżerów nie było na to stać albo zabrakło im właściwych kompetencji. Wymienianie nazw firm w tym kontekście jest oczywiście niemożliwe. Dość powiedzieć, że często dotyczy to sytuacji, gdy firma, np. branży spożywczej, ręczną pracę ludzi zastępuje linią technologiczną i nieuniknione są zwolnienia. Jeżeli dzieje się to w małej miejscowości, to nietrudno wyobrazić sobie sytuacji, gdy menedżer będzie zmuszony zwolnić swojego sąsiada czy znajomego ze szkoły podstawowej. W związku z tym bez odpowiedniego przygotowania merytorycznego i nastawienia, zmiana restrukturyzacyjna staje się koszmarem. Dla takiego przezroczystego menedżera, który nie potrafi zmianą zarządzać albo obawia się jej skutków, jest to bardzo ciężka próba.

Menedżerowie konstruktorzy

Drugą grupą są menedżerowie, którzy w zmianie widzą szansę. Bo o ile w codziennym trybie pracy mogą zaprezentować swoje najlepsze cechy, o tyle w czasie zmiany jest to paradoksalnie łatwe. Takie ekstremalne sytuacje zmuszają bowiem do tego, by dać z siebie to, co najlepsze w kategoriach zarządzania i spowodować, by ludzie, którymi zarządzamy, czuli się bezpiecznie, twórczo i pomagali swoim pracownikom przez tę zmianę przejść. Tacy menedżerowie są przez nas nazywani kreatorami zmiany i są dla organizacji wartością nie do przecenienia. Wymyślają sposoby przeprowadzenia ludzi przez zmianę, tworzą spójne strategie, bo wiedzą, że zmiana przeprowadzana bez niej nigdy nie będzie zmianą dobrą, a jedynie działaniem objawowym, walką o życie. A w organizacji biznesowej nie powinno to mieć miejsca. Kreatorzy zmiany potrafią sami zaplanować jej elementy, zobaczyć mikrocele i rozwinąć je. Potrafią kaskadować cele strategiczne na swoich ludzi i w końcu zmotywować ich. Rupert Eales-White, ekspert w zakresie przywództwa i zarządzania zmianą, mówi, że pokazują im świetliste wzgórza – miejsce, do którego trzeba dojść i w którym wszystkim będzie lepiej.

Menedżerowie kontestatorzy

Trzecią grupą menedżerów, którzy w czasie zmiany dają się bardzo boleśnie zaobserwować, są destruktorzy, czyli ludzie, którzy otwarcie występują przeciwko zmianie i wręcz ją sabotują, uważając, że ich opinia jest najważniejsza. Co można zrobić w takim wypadku? Można ich namawiać, żeby używali argumentów. I trzeba ich namawiać tak długo, jak to tylko możliwe. Jeżeli to nie przynosi skutków, a zmiana nadal jest sabotowana, nie pozostaje nic innego, jak usunąć ich z organizacji.

Proces zmiany, już w założeniu trudny, nie dopuszcza myślenia destrukcyjnego ponad pewne minimum. Zmiana przeprowadzona w atmosferze niewiary, demotywacji, destrukcji i stawiania oporu, zawsze kończy się źle. A destruktorzy są w każdej organizacji, ale nie zawsze ujawniają się w otwartym działaniu. Czasami możemy mówić o menedżerach, którzy w czasie zmiany zmieniają się w liderów nieformalnych i przechodzą ze swoim destrukcyjnym działaniem do podziemia. Z zewnątrz wszystko wydaje się w porządku, natomiast ich nieformalna komunikacja z personelem czy innymi działami firmy jest nakierowana przeciwko zmianie. Może to doprowadzić do tego, że różne grupy ludzi, które w czasie zmiany zachowywały się w miarę stabilnie i miały ochotę w niej uczestniczyć, stają się jej wrogami. Mówimy tutaj o związkach zawodowych, kołach pracowniczych, seniorach i wszystkich tych ludziach, którzy potrzebują kogoś, kto wskaże im, że zmiana jest czymś złym. W jednej z organizacji menedżer w sposób nieformalny wspierał opozycyjne wobec zmiany związki zawodowe, przekazując im nieoficjalnie strategię zmiany i wzmacniając w ten sposób ich negocjacyjną pozycję. W efekcie doprowadziło to do mniej korzystnego dla organizacji porozumienia.

Źródła takich postaw są różne. Czasami jest to brak kompetencji i nieumiejętność przewidzenia skutków zmiany. Może to być również nieumiejętność przejęcia odpowiedzialności przeprowadzenia ludzi przez zmianę, na przykład, gdy wiąże się ona ze zwolnieniami grupowymi albo ze wskazaniem ludzi, których trzeba zwolnić. Menedżer pojmuje wtedy swój udział jako funkcję ochronną dla pracowników, zapominając przy tym, że jest przedstawicielem przedsiębiorstwa. Jeżeli nie potrafi sobie poradzić z zadaniem, które ono mu wyznaczyło, powinien przemyśleć swoje predyspozycje do roli menedżera. Brzmi to okrutnie, ale trudno oczekiwać, by organizacja biznesowa rządziła się kryteriami wyłącznie humanitarnymi.

Powinnością menedżera jest pokazywanie swoim ludziom takiego świata, jakim jest, a nie takiego, jakim by go chciał widzieć. Powinien uświadamiać im, w jakiej sytuacji w zmianie się znaleźli i do czego ta cała sytuacja prowadzi. Powinien pokazywać dobre strony zmiany i uświadamiać im, w jaki sposób obronić się przed złymi. Czasami lepiej zacząć szukać nowej pracy, kiedy rynek jest jeszcze nienasycony, niż czekać do ostatniej chwili, kiedy na rynku pracy znajdzie się kilkadziesiąt lub kilkaset osób w podobnej sytuacji. Rolą menedżera jest również przemyślenie, czy rzeczywiście ma predyspozycje do tej roli tutaj i w tym momencie, i czy podejmowane działania nie są nakierowane głównie na relacje międzyludzkie, a zatracają swój charakter biznesowy.

Zarządzanie przez cele

Jak zarządzić grupą menedżerów, którzy do zmiany podchodzą z lękiem? Jak spowodować, by ich udział w zmianie był aktywny? Zabrzmi to banalnie, ale kluczem do sukcesu w tym trudnym zadaniu jest rozmowa i klarowne prezentowanie celów.

Zarządzanie przez cele w momencie zmiany powinno być szczególnie precyzyjne i dojrzałe. Dotyczy to zarówno zarządzania menedżerami w zmianie, jak i nakłaniania menedżerów, żeby tak właśnie zarządzali pracownikami. Ludzie bezwzględnie muszą rozumieć, co mają do zrobienia, ile mają na to czasu i jak się mierzy jakość wykonywanej przez nich pracy. Przytaczając te kolokwializmy, bardzo proszę wyobrazić sobie znanych menedżerów, uczestniczących w dużej zmianie i zastanowić się, ilu z nich właśnie w takich momentach nasila precyzje wyznaczanych celów. Z moich doświadczeń wynika, występowanie takich postaw jest stosunkowo niewielkie. A przecież zmiana jest czymś, co jest nieuchronne w życiu każdego menedżera. Im szybciej opanuje emocje, im szybciej skupi się na celach i procesach – tym bardziej będzie skuteczny.

image001Waldemar Dziwniel
Niezależny trener, konsultant, executive coach. Założyciel Fabryki Motywacji. Wykładowca na Politechnice Łódzkiej

8 czerwca do rąk Czytelników trafił magazyn „Personel i Zarządzanie” w nowej szacie graficznej, z nowym układem treści oraz rozbudowaną tematyką. Pomysłodawcą i autorem zmian jest Renata Burlikowska Dyrektor Biura Nowych Mediów, projekt graficzny przygotowała Joanna Cymkiewicz, a na czele redakcji – Ewa Walenda.

Magazyn „Personel i Zarządzanie” ukazuje się od 1994 roku. Czytelnikami są właściciele firm, prezesi zarządów, dyrektorzy, menedżerowie i kierownicy personalni, wykładowcy uczelni i studenci, a także osoby zainteresowane tematyką zarządzania zasobami ludzkimi. Pismo pokazuje najnowsze trendy związane z obszarem HRM. Poruszane są w nim zagadnienia dotyczące: nowoczesnych metod zarządzania pracownikami, zatrudniania, wynagradzania, oceniania, rozwoju, zwalniania, szkoleń, komunikacji w firmie. Miesięcznik prezentuje dobre praktyki oraz studia przypadku z polskich i zagranicznych firm, inspirując do wprowadzania nowych i efektywnych rozwiązań.

Tematem przewodnim zmienionego, czerwcowego wydania jest przywództwo. W temacie numeru znajdą Państwo m.in odpowiedzi na pytania: czy szef wizjoner jest szansą czy też zagrożeniem dla organizacji, jaki powinien być język przywódców oraz jak poradzić sobie ze strachem przed zmianami.

 W numerze również raport o trendach, zjawiskach i rozwiązaniach definiujących środowisko pracy, rozmowa z Jolantą Musielak, członkiem zarządu ds. personalnych, w Volkswagen Poznań, o wyzwaniach związanych z rekrutacją masową, a także opinie ekspertów na temat kompetencji, jakich będzie potrzebował HR-owiec przyszłości. Ponadto w nowym „Personelu i Zarządzanie” znajdą Państwo  publikacje na temat systemów wynagradzania i ocen pracowniczych oraz, niezwykle interesujące studia przypadków firmy Orange i Hitachi Data Systems. W rubryce Prawo dla menedżera radca prawny, Sławomir Paruch, daje praktyczne wskazówki, jak menedżer powinien  zarządzać relacjami ze związkami zawodowymi.

We Fleszu – 10 najważniejszych trendów w HRM na świecie w roku 2016 oraz inne ciekawostki.

W dziale poświęconym nauce języka angielskiego dla HR-owców –Compliance policy.

Od numeru czerwcowego magazyn dostępny jest również w salonach Empik oraz najlepszych punktach Inmedio.

Magazyn dostępny jest również jako wydanie cyfrowe w sklepach Google Play i App Store.

 

Polecamy!

Nowa szata graficzna, nowe działy, nowy układ treści, rozbudowana tematyka – to tylko niektóre ze zmian w miesięczniku „Personel i Zarządzanie”, którego najnowszy numer (6/2016) trafi na rynek 8 czerwca.

Rozbudowana tematyka

Obok sprawdzonych autorów zaprosiliśmy do współpracy redakcyjnej znakomitych ekspertów, którzy podzielą się na łamach swoją wiedzą. Z kolei komentarze, raporty, materiały poradnicze i narzędziowe będą prezentować najważniejsze zagadnienia z dziedziny zarządzania ludźmi w firmie.

Od wydania czerwcowego w magazynie pojawi się więcej studiów przypadku, wywiady z ludźmi biznesu i porady prawne dla menedżerów.

Tylko w „Personelu i Zarządzanie” Czytelnicy znajdą studia przypadków z zarządzania zasobami ludzkimi w polskich firmach.

Nowoczesny i dynamiczny design

Nowa oprawa graficzna począwszy od okładki przez ilustracje i układ tekstów, więcej infografik i zdjęć sprawi, że czytanie tekstów stanie się jeszcze bardziej przyjemne. Zróżnicowanie graficzne działów ułatwi Czytelnikowi poruszanie się po treściach magazynu.

Dlaczego zmiany?

Od 1994 roku towarzyszymy menedżerom i specjalistom personalnym w kształtowaniu efektywnej polityki zarządzania ludźmi w organizacji. Przez te lata komórki personalne w firmie przeszły proces intensywnej transformacji. Dziś to nowoczesne działy organizacji, które mają realny wpływ na efekty biznesowe. Idąc za tymi zmianami, oferujemy naszym Czytelnikom także zmiany w „Personelu i Zarządzaniu” – mówi Ewa Walenda, redaktor prowadząca.

 

Z jednej strony, wiele naszych aspiracji, by być światowcami, nie ma pokrycia w odpowiednim przygotowaniu. Na brak mobilności Polaków od dawna narzekają poważne oddziały międzynarodowych korporacji. A nawet kiedy jakiś menedżer czuje się dowartościowany propozycją wyjazdu za granicę i chce z niego skorzystać, to nagle okazuje się, że nie dość dobrze zna język obcy albo nawet znając język, nie potrafi dogadywać się z ludźmi o innej mentalności i kulturze. Z drugiej strony, taki obraz na szczęście przechodzi z wolna do historii.

Dzieje się tak za sprawą rozwijających się w Polsce centrów usług wspólnych oraz coraz szerszemu udziałowi polskich uczelni w międzynarodowych wymianach studenckich, jak choćby w programie Erasmus. Z firmami branży outsourcingowej swoją karierę zawodową związało w Polsce już ponad 150 tys. osób – przeważnie ludzi młodych, do 30. roku życia. To jest to pokolenie, które narzuca standardy oczekiwań wobec pracodawców, i to jest branża, która kształci postawy otwartości na pracę międzynarodową i potrzebne w tej pracy kompetencje. W centrach takich przeważnie na wszystkich stanowiskach zatrudnia się osoby dobrze znające języki obce (często niejeden), a na stanowiskach menedżerskich mające dodatkowo doświadczenia w pracy w międzynarodowym środowisku. Ważne są też umiejętności miękkie, takie jak wrażliwość kulturowa. Zdaniem zarządzających centrami, nasi pracownicy potrafią być otwarci i tolerancyjni, ciekawi zwyczajów w innych krajach, cenią sobie pobyt w środowisku odmiennym kulturowo. Nie lubią się nudzić w pracy, są więc głodni nowych wyzwań, mają duże aspiracje. To wszystko sprawia, że oddelegowani za granicę są bardzo dobrze przyjmowani w tych spółkach i wręcz namawiani do przedłużenia umowy. Opinia o Polakach jest bardzo dobra. Cenieni są za wiedzę ekspercką, łatwość w przystosowaniu się do nowej kultury i stylu pracy typowego w danym kraju.

Znajomość języka obcego

Nawet bardzo dobry menedżer bez znajomości języka obcego (najczęściej angielski) nie powinien choćby marzyć o wyjeździe. Drugim czynnikiem sukcesu jest przygotowanie do zderzenia z inną kulturą, którą warto poznać przed wyjazdem. Już same cechy narodowe i związane z nimi typowe zachowania czy postawy sprawiają, że ten sam polski menedżer w USA może być odbierany jako nieudacznik czy malkontent, w Hiszpanii czy innych krajach śródziemnomorskich może sprawiać na miejscowych pracownikach wrażenie osoby zimnej, zorientowanej na procedury, a nie na relacje, w Niemczech zaś odwrotnie – szalonego improwizatora, miotanego emocjami i opierającego się na intuicji. Do tego należy pamiętać, że duże znaczenie ma sama rola i związany z nią kulturowy dystans władzy. Polacy, choć mogą utrzymywać bardzo bliskie relacje prywatnie, w zawodowej relacji przełożony–podwładny znacząco zwiększają dystans. Może są bardziej rzutcy, decyzyjni, ale także bardziej autorytarni. Taką postawę menedżera zaakceptują podwładni we Włoszech czy Hiszpanii, w Rosji, ale na pewno nie w krajach skandynawskich.

Polscy menedżerowie są coraz lepiej przygotowani do ról międzynarodowych

0Monika Chutnik, dyrektor zarządzająca, ETTA Global Leadership Consulting:

„O tym, że polscy menedżerowie są coraz bardziej dojrzali w roli liderów, świadczy fakt, iż coraz rzadziej spotykamy ekspatów w polskich oddziałach międzynarodowych korporacji. Jeszcze 10 lat temu byli bardzo liczni. Przez te lata Polacy mogli nauczyć się dużo, przede wszystkim zrozumienia, czym jest działalność międzynarodowa i co to znaczy prowadzić międzynarodowy biznes o dużej skali. Polskim menedżerom było też łatwiej niż menedżerom z innych krajów naszego regionu, którzy z racji mniejszych rynków nie mogli zdobywać lokalnie doświadczeń w zarządzaniu naprawdę dużą organizacją.

Na korzyść Polaków działa też to, że z biegiem lat dojrzewają też nasze polskie firmy. Kiedy siedem lat temu założyłam firmę doradzającą w zakresie zarządzania międzykulturowego, działy HR naszych firm dbały głównie o ochronę własnych budżetów. Dlatego zamiast wcześniejszego przygotowania polskiego menedżera do wyzwań za granicą, cieszyły się, gdy warsztaty relokacyjne odbywały się na koszt firmy zagranicznej, kiedy ten menedżer już tam był. Dziś wolą uniknąć porażki związanej z nieudaną relokacją i częściej same fundują takie warsztaty przed wyjazdem. Co więcej, znając statystyki, z których wynika, że 3/4 niepowodzeń relokacji spowodowane jest trudnościami, jakie przeżywa partner czy rodzina menedżera, firmy obejmują tymi szkoleniami również te osoby, choć przecież nie są pracownikami. Działy HR zaczynają dostrzegać, że zagraniczne oddelegowanie menedżera to nie tylko wyzwanie związane z jego funkcjonowaniem w środowisku zawodowym, lecz także problemy, z jakimi będzie się zmagał towarzyszący menedżerowi partner. Kiedy on będzie w pracy, ta druga osoba będzie dbała o dom, zakupy, będzie chciała znaleźć pracę dla siebie, ubezpieczenie, towarzystwo, szkołę dla dzieci. Poprzestanie na przygotowaniu menedżera, żeby sobie dobrze poradził w nowym środowisku zawodowym, a zbagatelizowanie problemów tej drugiej, prywatnej strony, to przyczyna dużego odsetka katastrof.

Na zakończenie warto dodać, że nie tylko fakt, iż Polska jest dużym krajem, pomaga naszym menedżerom w międzynarodowych karierach. Ostatnio wspiera ten trend także rozwijający się w Polsce sektor usług wspólnych – obecnie już 150 tys. zatrudnionych – środowisko międzynarodowe, globalne, wielojęzyczne, zatrudniające przeważnie osoby młode, bez „narodowych kompleksów”. Już dziś pracownicy tych firm świadomie kształtujący swoje kariery decydują się albo na awans w tych globalnych korporacjach, albo szukają bardziej niezależnego miejsca w polskich firmach dążących do ekspansji zagranicznej. Mamy więc tutaj pod tym względem olbrzymi kapitał.”

Jesteśmy globalni, nawet będąc u siebie

1Urszula Zarzycka, kierownik ds. personalnych i koordynator ds. różnorodności i włączenia, Shell Business Operations Kraków:

„Działalność naszej firmy ma charakter globalny. Krakowski Shell Business Operations działa na polskim rynku i jest jednym z siedmiu takich centrów biznesowych Shell na świecie. Migrowane są do nas procesy z różnych obszarów: finansów, HR, obsługi klienta, logistyki. Kompetencje naszych pracowników bardzo dobrze wpisują się w potrzeby biznesowe i realizacje celów Royal Dutch Shell. Spora część naszych pracowników pracuje w globalnych strukturach firmy.

Gwałtowne przejście z perspektywy lokalnej do globalnej odbywa się dziś za sprawą nowoczesnych technologii komunikacyjnych, tysiąckrotnie skracających dystans. Ale sama technologia nie wystarczy, aby działać międzynarodowo. Nie mówię też o znajomości języków obcych, której konieczność jest zrozumiała sama przez się. Bardzo ważne natomiast są wysiłki firm w kategoriach polityki persity & inclusion (D&I), czyli działania mające na celu docenianie różnorodności i tworzenia środowiska pracy, które będzie uniwersalne dla każdej kultury, narodowości, sprawności fizycznej i psychicznej czy orientacji seksualnej. Niezwykle ważną kompetencją omawianą podczas rekrutacji czy kształconą w procesach rozwojowych (od onboardingu zaczynając, a na programach talentowych czy przywódczych kończąc) jest otwartość na różnorodność, w tym na inne kultury. Staramy się promować postawy, które kształtują wzajemny szacunek.

Szacunek jest jedną z korporacyjnych wartości w Shell. Odnosimy się do niej na każdym kroku, przy czym persity traktujemy nie tylko w kategorii różnorodności narodowej, lecz także płci, niepełnosprawności, orientacji seksualnej itd. Tak szerokie potraktowanie tematu ułatwia znalezienie obszarów do budowania szacunku, komunikacji, poznawania i zrozumienia innych kultur. Takiego podejścia wymaga praktyka codzienna pracy w Shell Business Operations – charakter zadań zakłada bowiem konieczność interakcji międzynarodowych zarówno w naszych zespołach w Krakowie, w których pracują koledzy z kilkunastu innych krajów, jak też poza granicami.

Kiedy nasi pracownicy aplikują w rekrutacjach wewnętrznych na wirtualne czy osadzone w danym kraju funkcje, mają już za sobą wiele doświadczeń w tym obszarze. Elementy zarządzania różnorodnością pojawiają się przy okazji obowiązkowych szkoleń menedżerskich. Są również częścią procesów coachingowych pomagających w rozwoju przywództwa. Organizujemy również specjalne warsztaty, których celem jest pogłębienie świadomości z zakresu D&I. Pracownicy chętnie korzystają z takich sesji, a są one absolutnie dobrowolne.

Oprócz tego, że jestem w firmie kierownikiem ds. personalnych, to pełnię jeszcze funkcję D&I focal point, czyli jestem osobą odpowiedzialną za tematykę zarządzania różnorodnością i budowania kultury włączenia i szacunku. W ramach realizowanego przeze mnie w tym obszarze planu jest wiele aktywności, akcji i zobowiązań, a między innymi budzenia świadomości wokół tego tematu. Są wśród nich wspomniane wyżej warsztaty D&I, w trakcie których ich uczestnicy są zapraszani do dzielenia się swoimi poglądami, ale i poznają przesłanki biznesowe, dla których tak ważne jest budowanie kompetencji D&I. Trudno, aby ten aspekt międzykulturowy nie wypłynął sam podczas szkoleń, w których biorą udział także obcokrajowcy (zatrudniamy reprezentantów ok. 30 narodowości), nasi koledzy z zespołów. W poprzednich latach organizowaliśmy też dni różnorodności kulturowej – m.in. wydarzenie związane ze świętem UNESCO 21 maja. Staramy się celebrować różnorodność na co dzień poprzez bieżącą współpracę, co jest naszą dużą satysfakcją.”

Kultura zjada strategię na śniadanie

3Elżbieta Malicka, główny specjalista Departament Kadr i Wynagrodzeń, KGHM SA:

„W ostatnich latach polski pracownik to już nie tylko hydraulik czy pielęgniarka, którzy swoimi spojrzeniami z plakatów elektryzowali Europę tuż po wejściu Polski do struktur Unii Europejskiej. Ambicja i ciężka praca polskich pracowników przyniosła im opinię pracowników o wysokich kompetencjach i fachowości nie tylko w polskich oddziałach międzynarodowych korporacji, lecz także coraz częściej poza krajem, w zagranicznych oddziałach tych samych korporacji lub w rosnących jak grzyby po deszczu zagranicznych oddziałach polskich firm. Zarówno w jednym, jak i drugim przypadku znakiem rozpoznawczym menedżerów z Polski jest ich zorientowanie na wynik i niebywała zawodowa ambicja do bycia lepszymi od swoich zagranicznych odpowiedników. Ostatnie lata przynoszą wiele potwierdzeń tego zjawiska, m.in. w liczbie polskich absolwentów renomowanych międzynarodowych uczelni czy liczby pracowników zainteresowanych nabyciem zagranicznego doświadczenia.

Dążenie do bycia najlepszym jest jednak dla wielu menedżerów z Polski obosiecznym mieczem, który negatywnie wpływa na ich doświadczenia pracy za granicą, szczególnie że za wysoką ambicją do osiągania najlepszych wyników rzadziej idzie umiejętność pozytywnego promowania wyników swojej pracy (popularny ostatnio personal branding skoncentrowany na autoprezentacji sukcesów). Jest to szczególnie widoczne w sytuacji pracy polskiego menedżera w środowisku czy kulturze narodowej, skierowanej raczej na budowanie relacji i autoprezentacji niż na zorientowanie na wynik. Wielu polskich menedżerów czy ekspertów, z którymi miałam okazję współpracować w trakcie ich zagranicznych doświadczeń, przechodziło trudne chwile, gdy ich fachowość czy umiejętności techniczne przestawały wystarczać na drodze do osiągania sukcesów zawodowych. Dlatego tak ważne jest, aby menedżerowie czy eksperci, pracujący w międzynarodowych zespołach, rozwijali przede wszystkim kompetencje międzykulturowe, w tym te związane z różnicami między ich kulturą narodową a kulturą kraju, w którym będą pracować.

Przygotowując menedżera czy eksperta do międzynarodowych wyzwań, nie wystarczy już potwierdzenie jego umiejętności posługiwania się językiem obcym. Język obcy jest zaledwie, i aż, fundamentem przyszłego sukcesu w międzynarodowym środowisku. Rzeczywistym kluczem do sukcesu jest jednak umiejętność komunikacji w międzynarodowym środowisku bazująca na poznaniu i akceptacji odmienności kultur narodowych, z którymi pracować będzie dany menedżer czy ekspert. Dodatkowym aspektem wartym rozważenia jest indywidualna sytuacja rodzinna pracownika, przed którym stoi wyzwanie wyjazdu za granicę. Niejednokrotnie rozmowa i skrojony na miarę program wsparcia, w ramach możliwości biznesu, jest wystarczającym rozwiązaniem dla przyszłych potencjalnych wyzwań.

Doświadczenie pracy za granicą niesie ze sobą wiele ryzyk, zarówno osobistych, zawodowych, jak i biznesowych. Z perspektywy biznesu niezapewnienie odpowiedniego przygotowania przed wyjazdem za granicę (czy w trakcie pracy w środowisku międzynarodowym) jest swoistą receptą na porażkę lub długotrwałe odwlekanie oczekiwanych wyników biznesowych. Peter Drucker mawiał „kultura (organizacyjna) zjada strategię na śniadanie”, w kontekście międzynarodowych projektów pojęcie kultury należy koniecznie poszerzyć o kulturę narodową. Jej zrozumienie i akceptacja odmienności od własnej kultury stanowią klucz do sukcesu. Budowanie wrażliwości na te różnice oraz umiejętności odróżnienia ich od różnic indywidualnych, międzyludzkich, stanowi receptę na efektywne wsparcie menedżerów, przed którymi są międzynarodowe wyzwania.”

 

 

Wiele osób, które nie znają teorii zarządzania, definiuje w swojej głowie przywódcę jako osobę, która ognistym przemówieniem porywa tłum i wzbudza w nim entuzjazm do „wspólnej sprawy”. Ten obrazek jest także eksploatowany w niektórych filmach oraz przez mówców motywacyjnych bazujących na tzw. amerykańskim stylu. W Polsce taka forma wystąpień menedżera często jest kojarzona przez pracowników ze zbyt dużym ładunkiem propagandowym i manipulacją. Czy słusznie?

Thomas Edison powiedział kiedyś, że wizja bez jej realizacji to halucynacja. Na podobnej zasadzie – bycie sprawnym prezenterem ze świetnym planem na przyszłość może uczynić z Ciebie wizjonera. Aby jednak stać się prawdziwym przywódcą – trzeba prezentować sobą coś więcej. Dużo więcej.

Być menedżerem czy przywódcą?

Mam wrażenie, że w wielu kręgach „bycie menedżerem” jest obecnie passe. Po co być menedżerem, skoro można być przywódcą? Ta druga alternatywa wydaje się bardziej kusząca, wynosząca przywódcę gdzieś na wyższy poziom chwały, ponad przeciętny tłum menedżerów. Przyjrzyjmy się więc temu, co teorie zarządzania mówią o różnicach między menedżerem a przywódcą.

Według wielu teorii, menedżer zarządza ludźmi, celami i procesami (na co – w ujęciu tradycyjnym – składają się funkcje planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania), tak aby jego zespół realizował efektywnie wyznaczone cele. Przywódca zaś wyznacza nowy punkt docelowy na horyzoncie, tworzy wizję, do której realizacji inspiruje i prowadzi swój zespół. Jak podkreśla m.in. Kotler, szefowie powinni w ramach swojej pracy łączyć rolę zarządzającego i przywódcy, jednak w praktyce niewielu z nich potrafi to zrobić.

Dążenie do bycia przywódcą, a więc w pewien sposób do „przekroczenia” roli menedżera i uczynienia z niej czegoś więcej, jest więc planem i wysiłkiem bardzo wartościowym. Problem nie leży w kierunku dążeń, lecz w dokładnym zrozumieniu i sposobie wdrożenia kolejnego kroku na tej drodze.

Zdarza się bowiem, że niedoświadczony menedżer faktycznie postanawia zostać przywódcą, jednak robi to na zasadzie „nie muszę zarządzać, wystarczy, że mam atrakcyjną wizję”. Teoretycznie, w przypadku firm o rozbudowanej strukturze i zatrudnieniu, jeśli taki menedżer, np. sprawujący funkcję CEO, będzie miał odpowiednich zastępców, którzy zarządzają za niego, model ten może nadawać się do realizacji. Natomiast samodzielny menedżer, który swoją wizję i umiejętność atrakcyjnego jej zaprezentowania uważa za jedyną swoją legitymację do bycia przywódcą, popełnia duży błąd. Jeśli dodatkowo prowadzi to do tak wielkiego zapatrzenia w swoją wizję, że traci się z oczu ludzi, którymi się miało zarządzać, powstaje patologiczna sytuacja. Szef – maniak z wizją zdobędzie oczywiście grono wyznawców, liczących na jego przychylność, którzy stworzą wokół niego tzw. dwór, upewniając go w słuszności jego postępowania, lecz dla całości zespołu jest to sytuacja daleka od optymalnej.

Zaryzykowałabym stwierdzenie, że większość – zwłaszcza mniej doświadczonych – menedżerów dużo więcej zyska i osiągnie, jeśli na początkowym etapie odgrywania tej roli ich celem będzie stanie się dobrym i kompetentnym menedżerem. Już samo to nie jest łatwym zadaniem, o czym wie każdy, kto ma praktykę w zarządzaniu zespołem i zależy mu na tym, aby to robić dobrze. Choć odgrywanie tej roli to nauka, która nigdy się nie kończy, można powiedzieć, że po kilku latach uważnej i nastawionej na rozwój praktyki początkujący menedżer ma szansę stać się dobrym menedżerem. Później można myśleć o rozwoju w kierunku roli przywódcy.

Na czym opiera się władza zarządzającego?

Ciekawym punktem wyjścia do rozważań o przywództwie jest koncepcja władzy J.R. P. Grencha i B. Ravena, według której władza jednostki nad innymi może się opierać na różnych podstawach:

  • władzy formalnej (organizacja, umowy, przepisy, formalna hierarchia),
  • nagradzaniu (jednostka sprawująca władzę decyduje o przydziale zasobów dla innych),
  • przymusie (możliwość wyznaczenia kary formalnej lub emocjonalnej),
  • charyzmie (emocjonalny związek przywódcy ze współpracownikami),
  • wiedzy eksperckiej (możliwość skorzystania z mądrości i doświadczenia lidera).

Analizując te czynniki, łatwo możemy zauważyć, że osoba zarządzająca organizacją lub zespołem zwykle ze względu na swoją rolę i uprawnienia formalne w organizacji ma możliwość korzystania z trzech pierwszych elementów. Formalne umocowanie podległości pracownika wobec szefa w umowie o pracę, nagrody w postaci podwyżek, premii, awansu czy innych benefitów oraz zagrożenie karami w przypadku niewywiązywania się przez pracownika z wykonywanych obowiązków. Każdy pracownik, nawet jeśli nie rozmyśla o tym na co dzień, może potwierdzić, że jego szef ma na niego wpływ w tych trzech obszarach.

Dwa kolejne czynniki nie są jednak oczywiste i dostępne dla wszystkich. Tym, co warto podkreślić, jest pojęcie charyzmy, łączone często z pojęciem przywództwa i uznawane za czynnik odróżniający lidera od menedżera. Bardzo często w ujęciu potocznym charyzmę rozumie się jako „czar osobisty” i „dobrą autoprezentację” czy „bijącą po oczach pewność siebie”, dzięki którym można atrakcyjnie przedstawić wizję i porwać ludzi ognistym przemówieniem.

W ujęciu wspomnianej wyżej teorii władzy charyzma definiowana jest jako: emocjonalny związek między przywódcą a współpracownikami, czego efektem jest podziw, lojalność i oddanie. Lider i jego zachowania oraz wartości, jakimi się kieruje, stają się wzorcem do naśladowania dla grupy.

Ważne

Według przeprowadzonych badań, zarządzający opierający się na władzy formalnej i nagradzaniu uzyskiwali lepsze wyniki oraz większą satysfakcję pracowników niż ci, którzy opierali się na karaniu (co dla wielu osób w dzisiejszych czasach jest już oczywiste). Natomiast ci, którzy mogli opierać się na charyzmie i wpływie eksperckim, osiągali większą efektywność i mogli liczyć na większe zaangażowanie pracowników.

Przywództwo transformacyjne

Przywództwo transformacyjne to dość nowy trend, który zyskuje coraz większą popularność w zachodnich firmach, a w Polsce także zaczyna być doceniany przez menedżerów. Na tle innych teorii i modeli przywództwa propagowanych przez teoretyków i praktyków zarządzania wyróżnia się głównie czterema czynnikami.

Oddziaływanie ideowe

Przywództwo transformacyjne oddziałuje na swoich współpracowników dzięki temu, że swoim zachowaniem odzwierciedla i wspiera poszanowanie takich wartości, które są uznawane i szanowane także przez jego otoczenie. Chodzi więc nie tylko o dążenie do wizji, do której lider jest przekonany i którą wszyscy akceptują, lecz także o to, jakimi drogami i przy użyciu jakich środków ta wizja jest realizowana. Szacunek pracowników i ich zaufanie pozyskiwane jest dzięki temu, że widzą oni w swoim przełożonym człowieka, który potrafi kierować się w swoich działaniach tym, co dobre, a nie tylko tym, co efektywne i korzystne, a także gotów jest ponieść koszty podążania za swoimi wartościami, jeśli sytuacja tego wymaga.

Wartości, które komunikowane są wprost (np. w exposé menedżera obejmującego zespół), widoczne są też w codziennym działaniu. Taki menedżer odbierany jest jako spójny na poziomie deklaracji i na poziomie działań. Sprzyja to powstawaniu i pogłębianiu zaufania w zespole. Członkowie grupy zaczynają przejmować wartości lidera jako swoje i naśladować jego postawę.

Motywacja inspirująca

Polega na tym, że lider potrafi zainspirować pracowników do realizowania pełni swoich możliwości oraz przekraczania swoich dotychczasowych ograniczeń. Co ważne, nie chodzi tu o mowy inspirujące ani o czarowanie wystąpieniami przez przełożonego, który ma błyszczeć i „uwodzić” do realizacji misji. Wręcz przeciwnie – oddziaływanie ma opierać się na skierowaniu uwagi na pracownika i codziennej pracy z nim w taki sposób, aby pomóc mu w przekraczaniu barier, które stoją na drodze rozwoju pracownika, lub realizacji przez niego wyznaczonych celów. Może to więc polegać na mądrym wsparciu (w odróżnieniu od wyręczania pracownika) przy wykonaniu zadania, które jest dla danej osoby nowe, wspólnym rozważeniu dostępnych opcji rozwiązań jakiegoś problemu, który pojawił się w projekcie. Długoterminowo zaś ma to polegać na działaniach, które doprowadzą pracownika do wzmocnienia jego poczucia sprawczości i kompetencji, poprawią jego wiarę w siebie, zniwelują jego specyficzne lęki związane z wykonywaniem określonych zadań lub odnalezieniem się w nowych sytuacjach.

Dużą rolę odgrywa także pokazywanie pracownikom wagi wykonywanej przez nich pracy w szerszym czasie, co wpływa na postrzeganie tej pracy jako sensownej, co buduje motywację wewnętrzną do jej wykonywania. Zachęcanie do samodzielności i jasno wytyczona ścieżka rozwoju kompetencji pracownika są niezbędnym minimum, bez którego ten punkt nie może zostać zrealizowany.

Stymulacja intelektualna

Polega na zachęcaniu pracownika do samodzielnego myślenia, analizy, wyboru sposobu realizacji zadań czy radzenia sobie z problemem. Warto, aby lider pozwalał na otwarte kwestionowanie istniejących dotychczas założeń i sposobów wykonywania określonej pracy, na rzecz szukania nowych sposobów realizacji, nowych rozwiązań, potencjalnie bardziej efektywnych. Wymaga to oczywiście pozostawienia pracownikowi jakiegoś pola decyzyjności, przestrzeni na kreatywne myślenie i zgody obu stron na to, że podczas takich eksperymentów i sprawdzania nowych rozwiązań w praktyce istnieje możliwość popełnienia błędów. Co z kolei wymaga zarówno od pracownika, jak i od przełożonego odpowiedniego podejścia do porażek, które mogą się pojawić po drodze.

Przełożeni, którzy są przyzwyczajeni do dużego zakresu kontroli, mało otwarci na eksperymenty i przekonani o tym, że ich własne metody działania są jedynie skuteczne, mogą mieć problem z wypracowaniem w sobie odpowiedniego nastawienia do tego tematu. Warto też zauważyć, że takie podejście wymaga od lidera zdrowego poczucia własnej wartości, gdyż, zachęcając pracowników do kwestionowania własnych metod pracy, należy przyjąć założenie, że na takiej samej zasadzie pracownicy mają też prawo otwarcie polemizować z rozwiązaniami proponowanymi przez lidera, kwestionować rozwiązania ustalone przez niego na rzecz poszukiwania nowych. Jeśli więc przełożony będzie takie zachowania odbierał personalnie, jako atak na siebie, zamiast traktować to jako twórczą dyskusję, która ma doprowadzić do wyboru najlepszych rozwiązań, optymalnych dla całego zespołu, niezależnie od umiejscowienia ich autorstwa, jego zachowanie może zostać odebrane jako niespójne.

Indywidualne podejście

Jest realizowane nie tylko dla dobra skutecznej współpracy i efektywnej realizacji zadań zawodowych, lecz także w trosce przywódcy o rozwój i samopoczucie pracownika. Podkreśla się przy tym rolę wsparcia (praktycznego i emocjonalnego), którego menedżer może udzielić pracownikowi w trudniejszych okresach, uważnego słuchania i empatii. Menedżer powinien uwzględniać indywidualne potrzeby i możliwości pracownika oraz jego aspiracje i umiejętnie pomagać w ich realizacji, wiążąc je z celami zespołu i organizacji.

Spójność wartości i działań lidera

Analizując wyróżniki przywództwa transformacyjnego, można zobaczyć wyraźnie, że do ich realizacji potrzebna jest zarówno odpowiednia postawa lidera, jak też codzienna praca u podstaw nad sobą i nad zachowaniami nie tylko wobec swoich pracowników, lecz także innych współpracowników w firmie i partnerów biznesowych z firm zewnętrznych. Jeśli lider chce oddziaływać na pracowników na zasadzie ideowej, pracownicy muszą widzieć spójność głoszonych przez niego wartości i działań we wszystkich obszarach. Aby podążać ścieżką przywództwa transformacyjnego w sposób skuteczny, menedżer powinien przemyśleć listę rzeczy, które musi zacząć robić, lecz także tych, które powinien przestać robić, np. wyręczanie pracowników, ucinanie dyskusji, kiedy wydają się one „niewygodne”, stosowanie „wyjątków” od formalnie głoszonych zasad lub stosowanie odmiennych standardów działania (opartych na wykluczających się wartościach) wobec różnych grup współpracowników, ignorowania indywidualnych potrzeb pracownika.

Badanie, które przeprowadzono wśród kadetów, kandydatów na oficerów w Izraelskich Siłach Obronnych, dowiodło, że podwładni przywódców transformacyjnych wykazywali większą motywację i poczucie odpowiedzialności za swoje działania, bardziej angażowali się w podejmowanie decyzji dotyczących organizacji i wiarę we własną skuteczność działania niż podwładni z grupy kontrolnej. Wyniki wielu innych badań potwierdzają natomiast, że stosowanie przywództwa transformacyjnego przyczynia się do budowania takiego środowiska pracy, w którym pracownicy odczuwają niższy poziom stresu i wyższą satysfakcję z pracy oraz mniej chętnie odchodzą do innych firm.

Pracując nad własnym stylem zarządzania, niezależnie od tego, jaki wybierzemy, pamiętajmy, że budowanie zaufania i zaangażowania pracowników nie dokonuje się w ciągu jednego przemówienia ani nawet w ciągu kilku dni czy tygodni. Jest to praca na miesiące i lata, lecz warto się jej podjąć, aby dokonać transformacji nie tylko własnej, lecz także całego zespołu.

 

Iwona Kucharewicz, trenerka i konsultantka, praktyk biznesu z doświadczeniem menedżerskim; właścicielka firmy Randori i autorka książki „Co z tym szczęściem? Psychologia pozytywna w praktyce”

Coraz częściej pracujemy dłużej i intensywniej, co powoduje spadek wydajności i pogorszenia ogólnego stanu zdrowia. Praca sama w sobie może stać się przyczyną wielu dolegliwości i chorób, a tym samym zwiększonej absencji, spadku wydajności i zadowolenia z pracy. Z kolei dla firmy nieobecność pracowników powoduje duże straty. Czy można temu zaradzić?

Mija kolejny, ciężki dzień w pracy. Ta sama niewygodna pozycja, ból szyi, pleców, zmęczone i piekące oczy. Dodatkowo właśnie pojawiły się nowe zmiany do projektu, nad którym pracujesz – będzie to wymagało od Ciebie dodatkowych nakładów pracy. No i ze wszystkim trzeba zdążyć na czas…

Dzień jak co dzień w pracy dla wielu z nas, a spędzamy w niej przecież wyjątkowo dużo czasu. Według szacunków Światowej Organizacji Zdrowia (WHO) aż 52 proc. światowej populacji spędza w pracy 1/3 dorosłego życia. Po odjęciu czasu, jaki poświęcamy na sen, okazuje się, że praca zabiera nam go nawet połowę lub więcej. Obecnie czas pracy w Polsce należy do najdłuższych w Europie, do tego dochodzi kwestia starzejącego się społeczeństwa i wydłużającego się okresu aktywności zawodowej. Czas spędzany podczas pracy w biurach, sklepach czy za kierownicą nie może pozostawać bez wpływu na nasze zdrowie i kondycję. Oddziaływanie to jest tym bardziej niekorzystne, im dłużej pracujemy. Przebywając w pracy przez dłuższy czas w tej samej pozycji, w mało zróżnicowanym otoczeniu, w warunkach przeciążenia fizycznego i psychicznego, możemy doświadczać zaburzeń funkcjonowania układów: krążenia, mięśniowo-szkieletowego, nerwowego, odpornościowego, jak i zaburzeń narządów zmysłów. Niestety, problemy te stają się tym większe, im dłużej pracujemy w niekorzystnych dla nas warunkach. Często w pracy wymagana jest od nas większa wydajność i efektywność, pracujemy dłużej i intensywniej – to z kolei jeszcze bardziej negatywnie wpływa na nasze funkcjonowanie w pracy i poza nią. W efekcie dochodzi do spadku wydajności pracownika i pogorszenia ogólnego stanu zdrowia, a w konsekwencji do wzrostu kosztów pracy. Co za tym idzie, praca sama w sobie może stać się przyczyną wielu dolegliwości i chorób, a tym samym zwiększonej absencji, spadku wydajności i zadowolenia z pracy. Według danych EUROSTAT-u, 8,6 proc. pracowników w UE doświadczyło problemów zdrowotnych związanych z pracą1. Dlatego też tak ważne jest, aby dostarczyć naszym pracownikom narzędzi, które pozwolą im minimalizować negatywne skutki coraz bardziej wymagającego otoczenia zawodowego.

Inwestycja w zdrowie

Już kilka lat temu menedżerowie polskich firm i instytucji przekonali się, że inwestycja w zdrowie pracowników jest bardzo opłacalna. Standardem zarówno w dużych korporacjach, jak i w mniejszych firmach stało się zapewnienie szybkiego i łatwego dostępu do prywatnej opieki medycznej. Z założenia pracownicy objęci prywatną służbą zdrowia uzyskują szybszy i łatwiejszy dostęp do fachowej pomocy oraz badań, nie tracąc tak wiele czasu w kolejkach i na zwolnieniach w oczekiwaniu na specjalistyczną konsultację. Jak się jednak okazuje, to nie wystarcza.

Najczęstsze dolegliwości związane z wykonywana pracą2 (w %)

4

Prywatna opieka zdrowotna zazwyczaj nie obejmuje działań nakierowanych na niwelowanie bezpośredniego, negatywnego wpływu pracy na nasze zdrowie. Zadania takie powinny wypełniać również działania z zakresu BHP i medycyny pracy, rzadko jednak tak się zdarza. Obowiązkowe badania okresowe obejmują najczęściej pomiar ciśnienia krwi, oznaczenie poziomu cholesterolu, badanie okulistyczne, morfologii, poziomu enzymów wątrobowych czy ewentualnie badanie EKG, rentgen klatki piersiowej etc. Nadal bardzo rzadko można spotkać świadomych problemu i mogących oraz chcących coś w tym zakresie zmienić specjalistów od BHP. A do zrobienia jest bardzo wiele. Kondycja zdrowotna pracowników bezpośrednio przekłada się na wyniki finansowe firmy. Badania Światowej Organizacji Zdrowia (WHO) wykazały, że problemy zdrowotne związane z pracą powodują straty gospodarcze w większości krajów równe 4–6 proc. PKB, a podstawowe usługi zdrowotne wykonywane w celu zapobiegania chorobom związanym z pracą kosztują średnio od 18 do 60 dol. na jednego pracownika. Ponadto badania te wykazały, że inicjatywy zdrowotne w miejscach pracy mogą przyczynić się do zmniejszenia absencji z powodów zwolnień lekarskich o 27 proc. oraz kosztów opieki zdrowotnej dla firm o 26 proc.3.

Programy prozdrowotne

Jak pokazuje przykład krajów, w których oceniano koszty zdrowotne związane z negatywnymi oddziaływaniami miejsca pracy, wdrożenie programów prozdrowotnych przyniosło spektakularne rezultaty. Jako przykład przytoczyć można dane opracowane w 2009 roku przez brytyjską organizację Business in the Community wraz z rządową inicjatywą „Government’s Health Work Wellbeing initiative”4. Według nich, po wdrożeniu w centrali GlaxoSmithKline w Londynie programu „Energy for Performance”, ukierunkowanego na poprawę ogólnego dobrostanu, zmianę nastawienia, poprawę samoświadomości oraz umożliwiającego elastyczny czas pracy czy dostęp do pomocy medycznej i fitnessu w miejscu pracy, odnotowano zmniejszenie problemów natury psychicznej o 60 proc. i absencji o 29 proc., wzrost satysfakcji pracowników o 21 proc. oraz wzrost wydajności pracy z 7 proc. do 13 proc. Dodatkowo w tych samych badaniach aż 53 proc. uczestników odnotowało poprawę w zakresie funkcjonowania fizycznego, emocjonalnego, umysłowego i duchowego, zaś spadek absencji związanej z bólami krzyża wyniósł 33 proc.5.

Po wprowadzeniu przez British Gas Services (BGS) – największego brytyjskiego dostawcę gazu – programu Back Care, skupionego na ćwiczeniach zapobiegającym bólom pleców, uzyskano 43-proc. redukcję absencji związanej z bólami krzyża, a 73 proc. uczestników programu nie opuściła z tego powodu żadnego dnia pracy w ciągu roku. Zwrot kosztów programu osiągnął stosunek 1 : 37!6.

Utrwalanie wprowadzanych zmian

Nasz „ogólny” stan zdrowia, czyli to, z czym przychodzimy do pracy, warunkowany jest głównie przez indywidualne predyspozycje genetyczne, nawyki, styl życia oraz środowisko, w którym żyjemy. Zależy też w dużej mierze od jakości i dostępności fachowej opieki medycznej oraz zamożności społeczeństwa. Częściowo kształtowany jest również przez politykę zdrowotną państwa. Na szczęście, choć na pierwszy rzut oka może nie wydawać się to tak oczywiste, najczęstsze przyczyny negatywnego wpływu pracy poddają się relatywnie prostym i niezbyt kosztownym modyfikacjom. W wielu zachodnich korporacjach i organizacjach z powodzeniem wdrożone zostały specjalnie opracowane programy służące poprawie ergonomii ciała i kondycji fizycznej, zmniejszeniu poziomu napięcia emocjonalnego i stresu czy programy promujące zachowania prozdrowotne pracowników. Programy takie sprowadzają się głównie do organizowania treningów, poprawy ergonomii pracy, działań edukacyjno-szkoleniowych, wprowadzania bardziej elastycznych form pracy czy starań o poprawę kultury interpersonalnej.

Nieodzownym warunkiem powodzenia jest utrwalanie wprowadzanych zmian przez umożliwianie i zachęcanie do wykonywania odpowiednich ćwiczeń, stosowania wyuczonych technik i metod, służących zmniejszeniu najczęściej doświadczanych dolegliwości. Część z takich programów uwzględnia dodatkowo działania służące poprawie ogólnego stanu zdrowia poprzez np. organizowanie dodatkowych badań przesiewowych, zwiększenie dostępności zdrowej żywności w pracowniczych stołówkach, barach czy promocję aktywności fizycznej poza pracą. W tym ostatnim przypadku sprowadza się to najczęściej do finansowania abonamentu do klubów fitness, basenów, organizowania korporacyjnych drużyn sportowych czy choćby zapewnienia stojaków na rowery w miejscu pracy.

W niewielu przypadkach konieczne są większe nakłady na np. wymianę klimatyzacji, wykładzin, oświetlenia czy innego wyposażenia, gdy stanowią one przyczyny problemów np. ze skórą, nawracającymi infekcjami czy alergiami wśród pracowników. Kluczowym czynnikiem w efektywnym wdrażaniu działań prozdrowotnych jest to, aby pożądane postawy i zachowania prozdrowotne były prezentowane i modelowane przez kadrę menedżerską najwyższego szczebla, ponieważ – idąc za powszechną dewizą – przykład idzie z góry.

Firma społecznie odpowiedzialna

Poza oczywistymi korzyściami czysto finansowymi, programy prozdrowotne z założenia mają się przyczynić do poprawy komfortu i zadowolenia z pracy, polepszenia atmosfery, zmniejszenia absencji, jak i kształtowania pozytywnej postawy pracowników wobec zdrowia w pracy. Uczestniczący w programie pracownicy zyskują poczucie troski pracodawcy o ich dobrostan, a stosowane w ramach podobnych programów oddziaływania dodatkowo mogą się przyczynić do zacieśnienia więzi między pracownikami, jak i tworzenia rodzinnej atmosfery. Firma wdrażająca takie programy osiąga obniżenie kosztów pracy oraz zyskuje dodatkową wartość w postaci rozwoju wśród pracowników poczucia przynależności do organizacji, jak i wzrostu pozytywnych opinii na temat pracodawcy. Programy te doskonale wpisują się również w zakres działań zwiększających społeczną odpowiedzialność biznesu.

 

dr Bożena Roczniak, Partner zarządzający w HR Development
Monika Jagodzińska, Konsultant ds. programów prozdrowotnych w HR Development

Eksperci

W cieniu ustawy „frankowej”, w Sądzie Najwyższym kształtuje się orzecznictwo w sprawach kred

Ostatnie informacje i wydarzenia w świecie kredytów „frankowych”, zostały zdominowane przez kwestię ...

Biegowy biznes z Polski podbije świat. I można do tego podboju dołączyć

Runmageddon – stworzony w Polsce cykl biegów przeszkodowych – to najbardziej nuklearna historia na p...

Straty są nieodłączną częścią inwestycji

Zakończony niedawno maj był najgorszym miesiącem w tym roku dla rynku akcji. Większość parkietów odn...

Uchwała NSA pozwala wygrać z fiskusem

Każde zobowiązanie podatkowe ulega przedawnieniu. Oznacza to, że po upływie terminu przedawnienia or...

Wierzyciel nie musi spłacać w całości swego długu upadłemu, aby móc samemu zaspokoić się z

Z chwilą ogłoszenia upadłości majątek upadłego staje się masą upadłości i służy zaspokojeniu wszystk...

AKTUALNOŚCI

Wzrost cen może być krótkotrwały

Jak informuje BIEC (Biuro Inwestycji i Cykli Ekonomicznych), wskaźnik Przyszłej Inflacji (WPI), prog...

KONKURS: odpowiedz na pytanie i wygraj książkę

Zapraszamy do udziału w kolejnym konkursie organizowanym przez nasz portal. Tym razem pytamy Was o t...

Potrzebna pilna waloryzacja kontraktów budowlanych

Jak informuje FPP i CALPE, dynamiczny wzrost kosztów realizacji projektów infrastrukturalnych w połą...

Już za tydzień wakacje! – oto Twój przedwakacyjny niezbędnik

Z jednej strony wakacyjny wyjazd to świetna sprawa. Z drugiej – to masa spraw, z którymi musimy się ...

Polacy coraz bardziej odczuwają wzrost cen żywności

83 proc. uczestników badania „Sytuacja na rynku consumer finance” KPF i IRG SGH, przeprowadzonego w ...