piątek, Październik 25, 2019
Facebook
Home Tagi Wpis otagowany "praktyki HR"

praktyki HR

Niedawno INFORLEX udostępnił darmowy dostęp do platformy z kompleksową dawką wiedzy z zakresu księgowości i kadr. Po rejestracji, internauci mogą czytać treści m.in. z „Dziennika Gazety Prawnej” czy związane z poradami ekspertów przez 14 dni.

INFORLEX jest bazą wiedzy dla księgowych, kadrowych, specjalistów HR, urzędników i menadżerów. Platforma umożliwia dostęp do pełnego wydania „Dziennika Gazety Prawnej”, a także do: porad i komentarzy, orzeczeń i interpretacji, ujednoliconych aktów prawnych, fachowych branżowych czasopism, profesjonalnego doradztwa ekspertów w ramach e-poradni, materiałów wideo oraz aplikacji.


https://www.inforlex.pl/testuj

W nowej wersji INFORLEX 3.0 otrzymał nowy wygląd, funkcjonalności i narzędzia oraz nowe treści przygotowywane we współpracy m.in. z Instytutem Studiów Podatkowych Modzelewski, firmą Sedlak & Sedlak, wydawnictwem Explanator oraz Oficyną MM Wydawnictwo Prawnicze. www.inforlex.pl

Zobacz też:

W tym roku kalendarz układa się bardzo korzystnie dla pracowników planujących urlop w maju – na początku miesiąca, biorąc 2 dni wolnego, można wydłużyć sobie weekend aż do 9-ciu dni. Jak co roku, znajdą się także i tacy, którzy w tym terminie postanowią udać się na „lewe” zwolnienie chorobowe. Problem nadużywania „L4” w celu przedłużenia majówki i innych okresów świątecznych notorycznie powraca, dlatego przedsiębiorcy coraz częściej decydują się na współpracę z zewnętrznymi firmami konsultingowymi zajmującymi się doradztwem i kompleksowym zarządzaniem problemem absencji chorobowej.

Mikołaj Zając z firmy konsultingowej Conperio przekonuje, że praktyka nadużywania zwolnień chorobowych jest niezgodna z obowiązującymi przepisami:

Zwolnienie chorobowe to czas, który powinniśmy poświęcić na jak najszybszy powrót do zdrowia. Niestety, wielu pracowników bezpodstawnie stara się o zwolnienia chorobowe tylko po to by wydłużyć sobie czas wolny od pracy. Ten problem regularnie powraca w okresie majówki. Trzeba powiedzieć otwarcie, że takie działanie jest niezgodnie z prawem i wiąże się z konkretnymi konsekwencjami.

Dane Conperio wskazują, że liczba zwolnień chorobowych w okresie majówkowym jest o około 20% wyższa niż w pozostałych miesiącach wiosennych. Wśród nich dominują zwolnienia krótkoterminowe (do 3-4 dni), zazwyczaj ze wskazaniem „2” (chory może chodzić). Ilość osób przebywających w firmach na zwolnieniu chorobowym w tym okresie wzrasta o około 30%, co w istotny sposób destabilizuje funkcjonowanie przedsiębiorstw. Kontrole przeprowadzane w okresie majówki na przestrzeni ostatnich lat wykazywały szereg naruszeń.

Przeczytaj także:

Wiele firm nie przewiduje przerwy w pracy podczas majówki. Część fabryk i miejsc, których funkcjonowanie jest konieczne przez cały rok, nie może zapewnić pracownikom w tym czasie wolnego. – Oczywiście zdajemy sobie sprawę z tego, że są przedsiębiorstwa, w których pracuje się 365 dni w roku. Zarządzający tego typu miejscami powinni zapewnić możliwie elastyczny grafik w czasie świątecznym, inaczej oszustwa chorobowe, a przynajmniej ich próby, się nie skończą – mówi Mikołaj Zając.

Prezes Conperio przekonuje, że stworzenie systemu pracy uwzględniającego potrzeby pracowników leży w interesie tak pracodawców, jak i samych zatrudnionych. – Podstawą prawidłowego funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa jest zaufanie i poczucie sprawiedliwości. Firmy zaś tracą realne pieniądze na niezgodnej z prawem absencji chorobowej. Wszystkie strony powinny być zainteresowane rozwiązaniem tego problemu – dodaje Mikołaj Zając.

Źródło: Conperio

Rekrutacja nowego pracownika do dobrze funkcjonującego zespołu to duże wyzwanie. Według raportów z badań przeprowadzonych metodą Hogan Assessment Systems, właściwie zrekrutowany pracownik jest o ok 50% bardziej wydajny w pracy i notuje 11-15% lepszą sprzedaż. Jak rozpoznać idealnego handlowca, który będzie zarabiał pieniądze dla firmy a nie tylko dla siebie i nie zmieni pracodawcy po kilku-kilkunastu miesiącach? Czy lepiej na to stanowisko wybrać kobietę, czy mężczyznę? Na wszystkie pytania można uzyskać odpowiedź dzięki zastosowaniu narzędzi psychometrycznych Hogana.

– Podczas rekrutacji do działu handlowego od każdego kandydata usłyszymy, że jest komunikatywny i zorientowany na cel, umie budować relacje z ludźmi, oraz zarządzać swoim czasem. Niestety to, że w poprzednim miejscu pracy odnosił sukcesy nie gwarantuje, że w kolejnej firmie również będzie asem sprzedaży. Należy sprawdzić nie tylko jego indywidualne predyspozycje do pracy w dziale handlowym z danym produktem lub usługą, ale także cechy osobowości, które motywują go do pracy oraz, czy pasuje do zespołu, do którego chce dołączyć –  mówi Magdalena Giryn, Country Manager, Assessment Systems Polska – Dzięki Metodzie Hogana potrafimy precyzyjnie określić profil pożądanego kandydata – dodaje.

Jak rekrutować idealnego handlowca?

Metodą Hogana zbadano już ponad 5,6 mln osób w 56 krajach świata. Badanie opiera się na 3 kwestionariuszach: Kwestionariusz Osobowości Hogana (HPI), Badanie Rozwojowe Hogana (HDS) oraz Kwestionariusz Motywów, Wartości i Preferencji (MVPI). Przy rekrutacji na stanowisko specjalisty ds. sprzedaży bierzemy pod uwagę przede wszystkim HPI, który określa czy dana osoba będzie odnosić sukcesy w pracy na stanowisku, na które aplikuje oraz MVPI, który ujawnia u osoby badanej jej pragnienia, prawdziwą motywację, system wartości oraz dopasowanie do nowej kultury organizacyjnej. Wyniki pozwalają na obiektywną ocenę, ponieważ nie są brane pod uwagę wiek, płeć, uprzedzenia, stereotypy, czy inne kwestie pozamerytoryczne. Dzięki nim można kandydata nie tylko opisać, ale również przewidzieć zachowania, które badany będzie wykazywał w środowisku pracy.

Przeczytaj też:

Wykorzystanie Metody Hogana przy rekrutacji (Case study)

Międzynarodowa instytucja finansowa chciała zmniejszyć rotację personelu. Klient oszacował, że zatrudniając rocznie około 1000 nowych pracowników wydaje co najmniej 15 000 USD na rekrutację. Hogan Assessment System zalecił użycie Kwestionariusza MVPI wśród obecnych pracowników, aby sprawdzić co daje im satysfakcję w pracy. Badania wykazały, że firma rozwija się dzięki interakcji społecznej (wysoki stopień przynależności), pomaganiu innym (wysoki altruizm) i osiągnięciom (wysoka siła). Wnioski z badania pozwoliły określić nowy profil idealnego sprzedawcy.

Dzięki metodzie Hogana, po wdrożeniu wytycznych z MVPI w przeciągu roku rotacja pracowników spadła z 48% do 18%. To pozwoliło firmie w skali roku zmniejszyć wymianę o 300 pracowników i zaoszczędzić koszty na poziomie 4,5 miliona USD związane z selekcją, rekrutacją i onboardingiem.

Źródło: Assessment Systems Polska

Elastyczne formy zatrudnienia są coraz bardziej popularne, zwłaszcza wśród osób w wieku 55+, jednak wciąż prawie 3/4 wszystkich pracowników w Polsce preferuje pracę na pełny etat.

Zmiany na rynku pracy spowodowane starzeniem się społeczeństwa i rozwojem technologii będą widoczne już w ciągu najbliższej dekady. Wzrośnie poziom zatrudnienia osób starszych, a pracodawcy będą musieli dostosować warunki pracy do ich potrzeb. Według autorów raportu firmy doradczej Deloitte „Voice of the Workforce in Europe” czynnikami motywującymi Europejczyków do pracy są wyższe wynagrodzenie, elastyczne i alternatywne formy zatrudnienia, a także jasno określone cele rozwojowe i zaufanie współpracowników. Najbardziej cenią oni bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia. Z kolei dla pracowników w Polsce ważniejsze są czynniki finansowe.

Sytuacja na polskim rynku pracy jest najlepsza od początku transformacji ustrojowej. Według Eurostatu stopa bezrobocia w lutym tego roku wyniosła jedynie 3,5 proc. Dla porównania średnia w Unii Europejskiej jest prawie dwa razy wyższa (6,5 proc.). – Skutki zmian demograficznych i technologicznych prędzej czy później ujawnią się w Polsce z całą mocą. Warto wykorzystać dobrą koniunkturę do przeprowadzenia koniecznych reform w modelach biznesowych oraz politykach publicznych. Do głównych wyzwań będą należały: wzrost aktywności zawodowej osób w wieku 50+ i innych grup dziś nieaktywnych zawodowo, efektywniejsze wykorzystywanie elastycznych form zatrudnienia oraz wspieranie kształcenia przez całe życie – mówi Damian Olko, Ekspert w zespole analiz ekonomicznych Deloitte.

źródło: Deloitte

Zatrudnienie osób po 50 roku życia będzie rosło

W Unii Europejskiej od 2017 roku liczba osób aktywnych zawodowo powyżej 50 roku życia jest wyższa niż osób aktywnych poniżej 35 roku życia. W Polsce osoby starsze wciąż stanowią istotny, ale niewykorzystany zasób siły roboczej.  Z badania Deloitte wynika, że 77 proc. pracowników w wieku od 50 lat planuje aktywność zawodową przynajmniej do 65 roku życia, czyli średnio o 11 p.p. więcej niż w dziesięciu analizowanych krajach Europy. Wiele osób, które co prawda osiągnęły już wiek emerytalny, ale cieszą się dobrym zdrowiem i samopoczuciem, odczuwa potrzebę pozostania w pracy ze względów finansowych, społecznych czy emocjonalnych.

Wydłużenie kariery zawodowej będzie wiązało się z koniecznością dostosowania warunków pracy do potrzeb osób starszych. Choć firmy coraz częściej prowadzą włączającą kulturę organizacyjną, to jednak regulacje ze strony państwa wydają się być niezbędne. Wciąż bowiem pracownicy zbliżający się do wieku emerytalnego otrzymują z otoczenia sygnały sugerujące im zakończenie aktywności zawodowej. Potencjał doświadczonych pracowników nie jest odpowiednio wykorzystywany, mimo, iż wyróżniają się oni wysokim poziomem kompetencji oraz motywacji, a ich oczekiwania dotyczące wynagrodzenia i czasu pracy są bardziej elastyczne niż młodszych osób.

W stronę większej elastyczności pracy

Aktywizacji zawodowej osób starszych mogą sprzyjać elastyczne i alternatywne modele zatrudnienia. W Polsce praca na pełen etat pozostaje najpopularniejszą formą współpracy – preferuje ją 72 proc. ankietowanych pracowników, czyli średnio o 11 p.p. więcej niż w analizowanych krajach europejskich. Pracę w niepełnym wymiarze godzin deklaruje średnio 16 proc. ankietowanych w Europie i jedynie 4 proc. w Polsce.

Alternatywne formy zatrudnienia, takie jak na przykład praca bez etatu, w większym stopniu dotyczą osób starszych niż młodych. W Polsce pracownicy poniżej 35 roku życia są w podobnym stopniu zainteresowani pracą na etacie, jak ich rówieśnicy w innych badanych krajach. W pozostałych grupach wiekowych preferencje odnośnie elastycznego zatrudnienia są niższe średnio o 15 p.p. w Polsce w niż we wszystkich analizowanych krajach. – Aby polscy pracodawcy i pracownicy mogli czerpać większe korzyści z elastycznych i alternatywnych form zatrudnienia, warto rozważyć zmiany związane z ograniczeniem nierówności w ich opodatkowaniu. Reforma w tym zakresie powinna być całościowa i dotyczyć zarówno kwestii niezbędnego poziomu elastyczności na rynku pracy jak i dobrze dopasowanych zabezpieczeń społecznych, zgodnie z tzw. skandynawskim modelem flexicurity – mówi Peter Szewczyk, Konsultant w zespole analiz ekonomicznych Deloitte.

Przeczytaj także:

Well-being w miejscu pracy

Wśród czynników zachęcających pracowników do kontynuowania aktywności zawodowej są coraz częściej niefinansowe warunki pracy. Co prawda w Polsce największym motywatorem do pracy jest wciąż wynagrodzenie (89 proc. ankietowanych), jednak w Europie na pierwszy plan wysuwa się bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia (87 proc.). Dla pracowników zarówno w Polsce, jak i w Europie, ważne są również dobrze określone cele rozwojowe, zaufanie współpracowników oraz wyraźnie określony zakres odpowiedzialności. Firmy, które opierają kulturę organizacyjną na zaufaniu i szacunku, kompetentnym przywództwie oraz zróżnicowanym zakresie zadań, zwiększają swoje szanse na lojalność pracowników, a w przyszłości na szybsze zapełnienie wolnych miejsc pracy.

Badanie Deloitte „Voice of the Workforce in Europe” zostało przeprowadzone na próbie 15 tys. pracowników z 10 krajów Europy: Francji, Niemiec, Włoch, Holandii, Rumunii, Hiszpanii, Szwecji, Szwajcarii, Wielkiej Brytanii oraz Polski. Struktura demograficzna próby odzwierciedlała strukturę siły roboczej w danym kraju.

Raport z badania dostępny jest tutaj.

Prezentacja dotycząca wyników dla Polski dostępna jest tutaj.

Informacja prasowa z części raportu dotyczącej wpływu zmian technologicznych na rynek pracy dostępna jest tutaj.

Źródło: Deloitte

W ciągu jednego tylko roku Alior Bank przyjął do pracy 1850 nowych pracowników. To tak, jakby każdy z jego rekruterów w ciągu roku stworzył jedną, nową, średniej wielkości firmę! Równolegle w banku zbudowano zespół, standardy i narzędzia rekrutacyjne. Wszystko własnymi siłami.

W Alior Banku panuje kultura przedsiębiorczości, a firma zdecydowanie broni się przed etykietą korporacji. Ma to swoje dobre i złe strony. Te złe dotyczyły np. procesów rekrutacji. Jeszcze rok temu rekrutacja w banku była bardzo rozproszona, odbywała się w poszczególnych jednostkach biznesowych. Menedżerom dawało to pełną kontrolę nad procesem doboru pracowników, ale też więcej pracy. Dla firmy stanowiło duże zagrożenie: każdy menedżer odpowiedzialny za rekrutację tworzył własne standardy i narzędzia poszukiwania kandydatów, nie funkcjonowało raportowanie, a w przypadku dużych projektów trudno było zapanować nad tym, jacy ludzie trafiali do organizacji i w jaki sposób wpływali na jej kulturę.

– Kiedy rok temu dołączyłam do firmy i zaczęłam gromadzić informacje o toczących się projektach rekrutacyjnych, okazało się, że równocześnie w organizacji jest ich otwartych ponad 500 – wspomina Aneta Trojanowska, menedżer Zespołu Rekrutacji i Rozwoju.

Projekty rekrutacyjne

Oczywiście taka liczba toczących się równolegle procesów rekrutacyjnych nie wzięła się znikąd. 2015 rok był dla firmy bardzo intensywny. Trwała rekrutacja do projektu T-Mobile Usługi Bankowe oraz implementacja tego projektu także poza granicami Polski – w Rumunii rozwijano duże contact centre banku, nie wspominając o bieżącej rekrutacji obsługiwanej na potrzeby dużej rozproszonej sieci sprzedaży (kilkaset oddziałów) oraz centrali banku.

Procesów rekrutacji nie ułatwiał też fakt, że Alior Bank jest organizacją o wymagającej kulturze organizacyjnej – najchętniej rekrutuje najlepszych, czyli osoby, które dobrze czują się w swoich obecnych miejscach pracy i nie zamierzają jej zmieniać.

– Obecnie obserwujemy duże zmiany na rynku rekrutacji. Portale rekrutacyjne mają coraz mniejszą skuteczność, a przy masowej rekrutacji koszty korzystania z agencji rekrutacyjnej są bardzo wysokie. Nie było nas stać na tak duży wydatek, musieliśmy więc samodzielnie poszukiwać kandydatów. Oczywiście nie wszystkich jednocześnie, choć często zdarzały się projekty do realizacji na już – np. skompletowanie w dwa tygodnie całego zespołu pracowników – podkreśla Aneta Trojanowska.

Porządkowanie w rekrutowaniu

Cel biznesowy, czyli dostarczenie odpowiednich ludzi w odpowiednim miejscu i czasie, był dla Alior Banku nadrzędny. Kiedy firma nie dysponuje spójnym i efektywnym procesem, rządzącym się jasnymi zasadami, trzeba równocześnie rekrutować i opisywać ów proces. Nie tylko przeprowadzić dziennie kilkanaście wywiadów, lecz także dobrze je zorganizować.

– Na początek stworzyliśmy zespół rekrutacyjny, dołączając do niego część osób z zewnątrz, a następnie rozbudowaliśmy ich umiejętności aktywnego wychodzenia do kandydatów poprzez np. LinkedIn i GoldenLine. Początkowo zespół liczył pięć, dziś doszliśmy do kilkunastu osób. Kiedy rekruterów było już wystarczająco dużo, podzieliliśmy się obszarami rekrutacji, gdyż efektywniej pracuje się mając swoje specjalizacje, np. contact centre, centralę, dany region z sieci sprzedaży – opowiada Aneta Trojanowska.

Ważnym krokiem było wdrożenie samego procesu rekrutacji, a więc opisanie, jaką w nim rolę odgrywa rekruter, HR Business Partner oraz menedżer poszukujący nowej osoby do swojego zespołu. W Alior Banku rekruter koordynuje cały proces i prowadzi działania selekcyjne, w zależności od poziomu stanowiska HRBP włącza się na poziomie long lub short listy, a menedżer – na ostatnim etapie. To była duża rewolucja, gdyż poprzednio menedżerowie byli przyzwyczajeni do szybkiego i prostego postępowania, gdzie najważniejsza była ich przedsiębiorczość i inicjatywa. Dlatego początkowo nie wszystkim podobało się nowe rozwiązanie. Docenili je dopiero po pierwszych rekrutacjach, gdy dostawali rekomendowanych przez rekruterów już wyselekcjonowanych kandydatów, którzy byli ocenieni jako osoby dopasowane do kultury organizacji.

Prostym usprawnieniem procesu pozyskiwania pracowników było m.in. przejście na rekrutację zdalną (telefon lub wideo) dla części stanowisk. Wcześniej rekruterzy jeździli po całej Polsce na rozmowy z kandydatami, przy czym często podróżowali autobusami, co dodatkowo zabierało czas. Zdarzało im się spędzać dwa tygodnie w podróży, dzień w firmie i znów dwa tygodnie w podróży. Takie podróże nie miały racji bytu przy konieczności przeprowadzenia setek rozmów kwalifikacyjnych. Zdalna rekrutacja znacznie oszczędziła ich czas.

Nie tylko cele biznesowe

Oprócz celu biznesowego i samego wdrożenia procesu, zmiany w rekrutacji w Alior Banku dotknęły sfery wskaźników i raportowania, obszaru candidate experience i employer branding oraz otwarcia się na nowe źródła rekrutacji.

Przy dużych projektach rekrutacyjnych wskaźniki i raportowanie nie są zbędną biurokracją, lecz działaniem koniecznym do badania efektywności źródeł i analiz, gdzie i jak najlepiej poszukiwać kandydatów. Raportowane są: czas rekrutacji, procent wykonania zapotrzebowania jednostek biznesowych, NPS (Net Promoter Score: pytanie ankietowe do wszystkich kandydatów po rekrutacji, na ile poleciliby proces rekrutacji swoim znajomym). Monitorowany jest także procent osób, które zostały w organizacji po sześciu miesiącach. Te same wskaźniki znalazły się w systemie premiowym rekruterów i służą ocenie wyników ich pracy.

Candidate experience to popularne dziś spojrzenie na kandydatów w procesie rekrutacji, jak na klientów firmy. Ma to oczywiście uzasadnienie w badaniach, które wykazują, że kandydaci często są lub mogą być klientami, a doświadczenia z procesu rekrutacji przenoszą na opinie o organizacji w ogóle i jej produktach: w efekcie mogą stać się zarówno ambasadorami marki (mimo że odpadli podczas selekcji), jak i jej zagorzałymi wrogami.

W Alior Banku każda rekrutacja kończy się automatycznie wysłaniem ankiety z prośbą o ocenę procesu rekrutacji przez kandydata, a opinie tych, którzy nie zostali przyjęci do pracy, okazują się cenną wskazówką dla rekrutujących w doskonaleniu samego procesu.

– Jeśli chodzi o obszar employer brandingu, uświadomiliśmy sobie, że poza przypadkami rekrutacji do contact center, swój przekaz powinniśmy kierować do pracowników z doświadczeniem, a nie absolwentów. A do osób doświadczonych najlepiej dociera się przez employer branding wewnętrzny, bo to od naszych pracowników kandydaci najlepiej dowiedzą się, czy warto u nas pracować – podkreśla Aneta Trojanowska.

Ponadto w Alior Banku funkcjonuje system poleceń pracowniczych. Jeśli polecona przez pracownika osoba zostanie zatrudniona po trzymiesięcznym okresie próbnym, otrzymuje on nagrodę pieniężną. Od maja 2015 r. było to 570 poleceń w ciągu roku, z czego ostatecznie udało się zatrudnić 134 osoby.

W ramach działań employer brandingowych Alior Bank współpracuje z fascynatami nowych technologii (w czerwcu tego roku odbył się firmowy hackathon, w listopadzie 2015 r. bank wspierał smogathonu w Krakowie – konkurs mający promować pomysły na ograniczenie smogu). Korzysta z Google i Facebooka, ma swój profil na LinkedIn i GoldenLine, gdzie prowadzi kampanie promujące wizerunek pracodawcy.

Innowacje Aliora

Chociaż employer branding Alior Banku skierowany jest do kandydatów z doświadczeniem, także i dla nich liczą się elementy zaskoczenia, świeżości, efekt „wow!”. Niektóre pomysły są naprawdę bardzo proste, a skuteczne. Na przykład na zaproszeniu na rozmowę rekrutacyjną kandydaci mogą znaleźć mapkę dojazdową do firmy oraz zdjęcie rekrutera. Dziś, gdy wielu kandydatów umawia się i nie zawiadamia rekrutera, gdy rezygnują ze spotkania, prosta personalizacja zaproszenia na spotkanie wzmacnia relację kandydata z osobą rekrutującą (dzięki temu frekwencja spotkań poprawiła się w sposób zauważalny). Niewiele kosztuje również upominek na zakończenie rozmowy rekrutacyjnej – torebka z czekoladką w kształcie złotej monety i ulotką o banku. Wyróżnia to tę rekrutację spośród wielu innych, w jakich kandydaci biorą udział.

– Wywołujcie efekty „wow!”, traktujcie kandydatów jak klientów. Badajcie ich satysfakcję z rekrutacji, szczególnie tych, którzy nie zostali przyjęci do pracy. Nasze doświadczenie pokazuje, że to właśnie oni bardzo chętnie podpowiedzą, co firma powinna poprawić w tym procesie. W końcu zobaczcie, co jest tą waszą unikalną wartością, którą chcecie się wyróżniać. Nie musicie podobać się wszystkim kandydatom – przecież chodzi tylko o tych, którzy naprawdę pasują do organizacji – podpowiada Małgorzata Bartler, dyrektor HR Alior Banku.

„Możesz więcej niż myślisz” – motto idealnego kandydata

Dużą innowacją było również otwarcie się firmy na kandydatów z nowych źródeł, takich jak FMCG czy telekomunikacja.

Pomysł, by poszukiwać chętnych do pracy także w innych sektorach niż finanse, nie przeczy wizerunkowi idealnego kandydata, który dobrze czuje się w kulturze Alior Banku i zarazem wykaże się efektywnością w takim miejscu pracy. Rekruterzy często kierują się do osób posiadających obecnie dobrą pracę i uzyskujących w niej dobre wyniki, posiadających doświadczenie (a więc także dobre wynagrodzenie i liczne benefity).

– Jesteśmy bankiem całkowicie zarządzanym w Polsce. Tu nie ma żadnych korporacyjnych obciążeń i programów do wdrażania przywożonych w teczce z centrali. Tu wszystko musimy opracować i wprowadzić sami, a to daje nam olbrzymie poczucie wpływu na kształt organizacji. I właśnie to możemy zaoferować kandydatom do pracy. „Możesz więcej niż myślisz” – to nasze hasło – podkreśla Aneta Trojanowska.

Dwie strony EVP

Kształtując przekaz employer brandingowy, firma podkreśla trzy aspekty, jakie oferuje pracownikom, wyróżniające ją na tle rynku pracy:

  • radość z tego, że mogą przekraczać własne granice,
  • adrenalinę związaną z prędkością zachodzących zmian (bank jest po jednej dużej fuzji, a przed kolejną),
  • pole do działania dzięki płaskiej strukturze, bezpośredniej komunikacji, zarządzie siedzącym na open-space oraz
  • kilka dobrych starych nawyków start-upowych, jakie firma stara się zachować, by nie upodobnić się całkiem do kultury „korpo”.

– Z drugiej strony podkreślamy, że nie każdy może się dopasować do naszej kultury. Jeśli ktoś szuka uprocesowionej, łatwej i miłej organizacji, tu jej nie znajdzie. To, że chcemy jasno komunikować kandydatom, iż część z nich nie pasuje do nas, poprzedziły bardzo gorące dyskusje wewnętrzne. Postanowiliśmy jednak być transparentni: otwarcie mówimy, jacy jesteśmy i kto do nas nie pasuje – zastrzega Małgorzata Bartler.

Czynniki sukcesu

Mimo że bank otwarcie informuje kandydatów, którzy ich zdaniem nie pasują do kultury organizacyjnej, że z tego powodu nie zostaną zatrudnieni, liczba chętnych do pracy nie spada. Wręcz przeciwnie, liczba CV wzrosła rok do roku o 30 proc. Poprawiła się również jakość rekrutacji. Efekty zmian i skalę działań doceniło środowisko HR i podczas Wieczoru Rekrutera uhonorowało Zespół Rekrutacji tytułem najlepszego teamu rekrutacyjnego. W czerwcu tego roku pracownicy otrzymali także wyróżnienie w kategorii „Candidate Experience” w ramach konkursu HR Dream Team.

Mówiąc o czynnikach sukcesu rekrutacyjnego, Małgorzata Bartler, odpowiedzialna za Pion HR w Alior Banku, podkreśla bardzo ważną rolę rekrutera w kształtowaniu kultury organizacyjnej.

– Doceniajmy naszych rekruterów. To od nich przede wszystkim zależy, jaka będzie panowała kultura firmowa. To oni wpuszczają nowych ludzi do naszych organizacji i oni powstrzymują tych, którzy nie powinni się w niej znaleźć – apeluje Małgorzata Bartler, wiceprezes odpowiedzialna za Pion HR w Alior Banku.

 

Paweł Berłowski

Eksperci

Paradoksalna sytuacja na rynku obligacji

W ostatnich dniach doszło do dość kuriozalnej sytuacji, polegającej na tym, że rentowność dziesięcio...

W cieniu ustawy „frankowej”, w Sądzie Najwyższym kształtuje się orzecznictwo w sprawach kred

Ostatnie informacje i wydarzenia w świecie kredytów „frankowych”, zostały zdominowane przez kwestię ...

Biegowy biznes z Polski podbije świat. I można do tego podboju dołączyć

Runmageddon – stworzony w Polsce cykl biegów przeszkodowych – to najbardziej nuklearna historia na p...

Straty są nieodłączną częścią inwestycji

Zakończony niedawno maj był najgorszym miesiącem w tym roku dla rynku akcji. Większość parkietów odn...

Uchwała NSA pozwala wygrać z fiskusem

Każde zobowiązanie podatkowe ulega przedawnieniu. Oznacza to, że po upływie terminu przedawnienia or...

AKTUALNOŚCI

Wybory parlamentarne w Polsce. Czy rynek finansowy zareagował na wyniki?

Jak podaje Business Insider, wynki finansowe nie lubią zaskoczeń, a w wynikach wyborów parlamentarny...

Innowacyjnie, energooszczędnie – i z bezbłędnym finansowaniem!

Innowacyjnie, energooszczędnie i z myślą o przyszłości – takie rozwiązania dla ludności tworzy i fin...

Planowane zmiany w składkach ZUS dla przedsiębiorców

Stanowisko Związku Przedsiębiorców i Pracodawcówws. zapowiedzi wprowadzenia proporcjonalnościw skład...

Ważne dla Polski nowe stanowisko Komisji Europejskiej

Odpowiedź Komisji Europejskiej na ostatnie głosowanie Parlamentu Europejskiego w sprawie pakietu mob...

Dlaczego państwo pozwala na nieozusowane umowy zlecenia?

Dlaczego rząd do tej pory nie zmienił szkodliwego art. 9 ustawy o SUS? Federacja Przedsiębiorców Pol...