Pokaż mi, jak zwalniasz. Jak dział HR może wesprzeć menedżera podczas redukcji zatrudnienia? Menedżerowie różnych szczebli mają problem ze zwalnianiem. Zatrudnianie wzbudza pozytywne i energetyczne emocje, takie jak radość i entuzjazm: „Rozwijamy się”, „Mamy na pokładzie nowe osoby”. Zwalnianie przeciwnie, skutkuje emocjami, które trudno się przeżywa– smutek, rozczarowanie, złość. „Coś poszło nie tak”, „Musimy ograniczać koszty”, „Nie spełnił oczekiwań”.
Często w takiej sytuacji menedżerowi, który decyduje o zwolnieniu, włączają się ograniczające schematy myślenia i odczuwania, takie jak:
- Obawy o przyszłość: „Nie znajdę nowego pracownika”.
- Troska o własny wizerunek: „Czy ja w ogóle nadaję się do bycia menedżerem?”.
- Niechęć do przeżywania trudnych emocji: „Pewnie będzie płakała”.
- Poczucie niekompetencji: „Nie wiem, jak to zrobić?”.
- Obawa o spadek morale w zespole: „Pomyślą, że zaczynają się zwolnienia, i będą szukać innej pracy”.
- Obniżenie samooceny: „Nie umiałem wydobyć z pracownika jego potencjału”.
- Obawa dotycząca konsekwencji prawnych, ekonomicznych, organizacyjnych: „Nie chciałbym się z nim procesować”.
Wyższa konieczność
Dla wielu firm czasy pandemii stworzyły warunki do przyspieszonego kursu rozstawania się z pracownikami. Wyższa konieczność w pewnym sensie ułatwiła zadanie wielu menedżerom, bo zdjęła z nich odpowiedzialność za rozstanie tłumaczone zazwyczaj: „Zwalniamy z powodu ograniczeń wywołanych pandemią”. Trudniej, kiedy menedżerowie sami muszą podjąć taką decyzję. Wielu szefów, którzy rozważają zwolnienie, czeka, aż pracownik sam się zwolni, inni decydują się nawet na mniej lub bardziej świadomą manipulację, żeby pracownik złożył wypowiedzenie.
Tymczasem zwalniania można się nauczyć. To taka sama kompetencja, jak wiele innych. Wiedzę z tego zakresu można przyswoić, a niezbędne zachowania wytrenować. W procesie tym kluczową rolę odgrywa dział HR, który może zawczasu przygotować menedżerów do redukcji zatrudnienia. A kiedy pojawi się konieczność zwolnienia, wesprzeć ich w tym trudnym procesie.
Szerszy kontekst
W ostatniej dekadzie organizacje prześcigają się w sposobach budowania zaangażowania i satysfakcji z pracy. Wiele firm, kreując politykę personalną, kieruje się wiarą w potencjał pracownika, który za wszelką cenę należy odkrywać, wydobywać i rozwijać. W związku z tym trendem pracowników raczej się nie zwalnia, tylko przemieszcza w ramach organizacji, a w ostateczności obejmuje długofalowym procesem naprawczym. W takich firmach zwalniać po prostu nie wypada. Każde szybkie rozstanie z pracownikiem grozi stygmatyzacją zarządzania folwarcznego albo braku kompetencji liderskich.
Kierując się takimi założeniami, menedżerowie nie powinni podnosić głosu (mobbing), stosować sankcji (konsekwencje prawne), być stanowczym (obniżenie satysfakcji pracownika w badaniach), wydawać poleceń (paradygmat angażowania), wytyczać śmiałych celów (skrępowanie systemami premiowymi i rynkiem pracownika). Na skutek takiego myślenia szefowie tracą swoją siłę i poczucie pewności siebie, a organizacja staje się ociężała i nieefektywna.
Zwalnianie to papierek lakmusowy jakości menedżerskiej. „Pokaż mi, jak zwalniasz, a powiem ci, jakim jesteś menedżerem”. Rozstawa-nie się z pracownikiem to też jeden z filarów kształtowania kultury organizacyjnej. W tej specyficznej, emocjonalnej sytuacji wszyscy pracownicy, nie tylko ten zwalniany, w przyspieszony sposób budują swoje przekonania na temat norm, zasad i wartości organizacji, której są lub byli częścią.
Kluczowa rola działu HR
W takim kontekście dojrzały dział HR, który wesprze menedżera w procesie zwalniania, jest bezcenny. Pomoc potrzebna jest na dwóch płaszczyznach: merytorycznej i psychologicznej. Z reguły zwalnianie odbywa się na tyle rzadko, że mało który szef jest obeznany ze wszystkimi bieżącymi aspektami prawnymi, regulaminowymi, organizacyjnymi i finansowymi. Pomoc doświadczonego specjalisty HR, który biegle porusza się w tych zagadnieniach, jest kluczowa. Szczególnie kiedy zachowanie HR-owca będzie proaktywne. Potrzebna jest inicjatywa i przygotowanie konkretnych rozwiązań. Dopiero potem sprawdzi się gotowość do odpowiadania na konkretne pytania.
Zwalnianie wyzwala mnóstwo emocji. Pojawiają się one u samego menedżera, pracownika i członków zespołu. Emocje te często są bardzo intensywne, a co dodatkowo stanowi wyzwanie – nie są wyrażane wprost. Rzadko kiedy słyszymy od kogoś: „Jestem zrozpaczony, zagubiony, nie wiem, co robić.” Częściej doświadczamy emocji ukrytych w zachowania, takich jak: krzyk, płacz, błaganie, obwinianie, grożenie, odgrywanie ofiary, szantażowanie itp. Kiedy brakuje dojrzałości, dystansu i praktyki radzenia sobie z emocjami, włączają się atawistyczne reakcje „FFF mode”: (Fight, Flight, Freeze – walcz, uciekaj, udawaj trupa). To z kolei stwarza masę trudnych interakcji między zaangażowanymi w zwolnienie pracownika stronami. Emocje eskalują, zachowania stają się coraz bardziej dysfunkcyjne, narasta kryzys, który radykalnie zmniejsza efektywność całego zespołu, działu czy nawet firmy. Dlatego przy zwalnianiu pracownika zawsze warto spojrzeć na cały system organizacji.
Przede wszystkim merytoryka
U menedżerów potrzeba pomocy pojawia się najczęściej w momencie, kiedy decyzja o zwolnieniu jest już podjęta i trzeba przejść do działań operacyjnych. Działanie „na cito” skutkuje tym, że nie ma zbyt dużej przestrzeni na prowadzenia długich procesów szkoleniowych. Menedżer potrzebuje szybkiej, konkretnej pomocy do rozwiązania bieżącego problemu. Na pierwszy plan wysuwa się konieczność przygotowania zwolnienia od strony formalnej. HR-owiec przystępuje do działania i sprawdza, czy lider:
- ma mocne, konkretne podstawy do zwolnienia,
- jest pewny swojej decyzji,
- przeanalizował alternatywy i podtrzymuje decyzję o rozstaniu się z pracownikiem,
- potrafi obronić decyzję twardymi faktami, wynikami,
- zaplanował proces rozstawania się z pracownikiem,
- przygotował sobie komunikację dla pracownika i dla zespołu.
Ciekawą formą, która pomoże sprawdzić przygotowanie menedżera do tego procesu, jest rozmowa z metodycznym zadawaniem pytań. Forma tej rozmowy powinna być tak przygotowana, żeby menedżer nie poczuł się ani przesłuchiwany, ani sprawdzany. Łatwo o taką interpretację w kontekście bardzo emocjonalnej sytuacji. Dlatego podobnie jak czynią to doświadczeni handlowcy w rozmowach z klientami, dobrze jest zawrzeć z menedżerem kontrakt na udzielenie wsparcia. W takim kontrakcie HR-owiec przedstawia cel i zakres pomocy oraz jej formę. Wyjaśnia intencję rozmowy i korzyści dla menedżera. Kiedy jasno przedstawimy, dlaczego będą mu zadawane pytania, nie będą one dla niego zaskoczeniem. Dzięki temu jego poczucie bezpieczeństwa nie zostanie naruszone.
Kto pyta – pomaga
Sama forma pytań jest kluczowa dla rozwojowego efektu rozmowy – najlepiej sprawdzą się krótkie, otwarte, bez założonej tezy. Nie powinny też sugerować rozwiązań ani być zawoalowaną formą doradztwa. „Czy jesteś przekonany do zwolnienia tego pracownika?”– może mieć znacznie mniejszą wartość niż: „Skąd wynika pewność co do zwolnienia tego pracownika?” Dzięki takiemu sformułowaniu menedżer może rzeczywiście przenalizować przyczyny i sprawdzić wszystkie kluczowe aspekty podjętej decyzji. Podobnie z pytaniem: „Czy wiesz już, co powiesz zwalnianemu?” lepiej jest zastąpić: „Jak chcesz przeprowadzić rozmowę informującą o rozwiązaniu umowy?”. Taka forma bardziej skłania do refleksji i po-maga samodzielnie dojść do odpowiedniego rozwiązania.
W każdej chwili HR-owiec może zmienić formę z angażującej na bardziej informującą. Kiedy menedżer nie jest w stanie odpowiedzieć na pytania, można przedstawić mu rekomendowane przez dział HR rozwiązanie. Sztuką jest swobodne poruszanie się między tymi dwiema formami prowadzenia rozmowy. Przy pewnej praktyce nabiera się w tym wprawy. Zaczynamy od pytania, a kiedy widzimy, że druga strona nie ma w sobie odpowiedniego potencjału, aby na nie odpowiedzieć, wchodzimy w rolę eksperta i przedstawiamy rekomendowane rozwiązania.
HR-owiec mentorem
W czasie sesji przygotowującej menedżera do zwolnienia pracownika HR-owiec powinien skoncentrować się na kilku kluczowych aspektach. Na początku warto przypomnieć menedżerowi zarządzanie zmianą. Z tej perspektywy wszystkie reakcje zwalnianego pracownika będą dla niego jasne i zrozumiałe. Kiedy menedżer uświadomi sobie, że w takim momencie zwalniani najpierw doświadczają szoku, a potem wypierają całą sytuacją, będzie mógł z większym dystansem odnosić się do reakcji podwładnych. Podstawą jest uświadomienie menedżerowi, jakiego typu emocje odczuwa pracownik, jak będzie je manifestować i w jaki sposób warto na nie reagować. Na pewno warto też omówić, z jakimi reakcjami zespołu można się spotkać w tej sytuacji i jak na nie odpowiedzieć. Jednocześnie HR biznes partner może pomóc uporać się z emocjami także samemu menedżerowi.
