Przed biznesem stoją niespotykane dotąd wyzwania, a dotychczasowe rozwiązania utraciły swoją skuteczność – wywiad z Marią Magdaleną Gulewicz, autorką książki „Jak odzyskać utraconą skuteczność”.
Redakcja: Zatytułowała Pani swoją książkę „Jak odzyskać utraconą skuteczność”. Jest w tym tytule zawarta jest teza, że coś mieliśmy i to utraciliśmy…
Maria Magdalena Gulewicz: Teza zawarta w tytule książki wynika z tego, że liczne badania pokazują, że mamy problem z zaangażowaniem oraz rosnący udział wypalenia zawodowego wśród pracowników. Natomiast inne badania dowodzą, , że jesteśmy efektywni jeśli wykonujemy pracę, która ma cel, który uznajemy za istotny i mamy przekonanie, że dajemy światu coś od siebie.. Uważam, że pasja i efektywność w pracy jest naturalnym stanem człowieka, stąd teza że na skutek splotu kilku istotnych nieprawidłowości w funkcjonowaniu zarówno biznesu, jak i ludzi tę skuteczność utraciliśmy.
Maria Magdalena Gulewicz jest autorką książki „Jak odzyskać utraconą skuteczność”. Rewiduje ona nowe, bestsellerowe koncepcje w zarządzaniu zestawiając je z polskimi uwarunkowaniami społeczno-gospodarczymi Maria Magdalena Gulewicz jest doktorem w dyscyplinie nauk o zarządzaniu , a niemal 20-letnie doświadczenie zawodowe związane było w przeważającej części z sektorem bankowym. Obserwując zmiany w otoczeniu biznesowym oraz codziennym życiu ludzi, autorka jest przekonana, że przed biznesem stoją niespotykane dotąd wyzwania, a dotychczasowe rozwiązania utraciły swoją skuteczność.
Pisze Pani na wstępie, że wraz z nastaniem ery 24/7 dotychczasowe modele biznesowe utraciły swoją skuteczność. Proszę rozwinąć tę myśl.
MMG: Uważam, że modele biznesowe, które były związane z nastaniem ery kapitalizmu to były świetne modele na tamte czasy. Owocem ciężkiej pracy, którą wykonaliśmy, jest miejsce, w którym jesteśmy dzisiaj. Dziś funkcjonujemy w sytuacji dobrobytu i nadmiaru dlatego też zasada maksymalizacji użyteczności i klasyczne paradygmaty ekonomii wymagają rewizji ponieważ często wręcz mogą szkodzić biznesowi.
Wspomina Pani także o paradoksie efektywności pracy. Czy istnieją badania lub dowody na potwierdzenie tego?
MMG: Tak, zostały zrobione badania, które wykazują, że tak naprawdę stosowanie niespójnych metod podnoszenia zaangażowania pracowników powoduje skutki wręcz odwrotne. Im bardziej naciskamy pracowników, tym mniej są oni skuteczni i bardziej się wypalają.
Czy ten paradoks dotyczy tylko Polski, czy jest zjawiskiem europejskim, globalnym?
MMG: To zjawisko, które dotyczy uniwersalnego wymiaru funkcjonowania ludzi. Każde urządzenie mechaniczne, jeśli za bardzo je eksploatujemy, po prostu nie będzie zawsze działać efektywnie. Ta zasada odnosi się także do nas, ale o ile przy maszynach bierzemy pod uwagę, taką możliwość – sobie nieczęsto dajemy to tego prawo.
Zobacz też:
To prawda. Pisze Pani o odpowiedzialnym zarządzaniu biznesem. Jak rozumie Pani to stwierdzenie, co to znaczy – odpowiedzialnie zarządzać biznesem?
MMG: Tak naprawdę uważam, że doszliśmy już do takiego poziomu nasycenia się wolnością, że ta wolność musi zrodzić odpowiedzialność. A im większa możliwość wpływu na społeczeństwo, tym ta odpowiedzialność jest większa. To właśnie ta odpowiedzialność dzisiaj będzie stanowiła o tym, czy modele stosowane w biznesie do rozwoju będą skuteczne, czy też nie.
Pokrywa się to z modelem zdrowych firm? Czy to pojęcie jest tożsame z pojęciem firmy zrównoważonej?
MMG: Na pewno odpowiedzialne zarządzanie stanowi podstawę funkcjonowania zdrowych firm. Natomiast, żeby uniknąć nieporozumień należy powiedzieć, że odpowiedzialność to nie jest łatwa kwestia dla biznesu. Bardzo często jest kosztowna, a konkurencja, która nie stosuje zasad odpowiedzialnych może wykorzystywać tę sytuację dla uzyskiwania lepszych wyników. Jako praktyk zarządzania jestem daleka od tego, żeby mówić, że mamy już Świętego Graala, teraz wystarczy, że wszyscy będziemy stosować zasady CSR, to będzie pięknie. Myślę, że droga do odpowiedzialności będzie długa i możliwe nawet, że nie ewolucyjna, a rewolucyjna, bo może okazać się, że będą pojawiać się sytuacje w życiu gospodarczym, które będą coraz bardziej wymuszały tę odpowiedzialność na różnych szczeblach wpływu.
Pisze Pani o tym, że biznes zyskał taką bezprecedensową rolę społeczną, ale jak zdefiniować ramy i zakres tej odpowiedzialności?
MMG: Odpowiedzialność zaczyna się wtedy, kiedy robimy coś więcej, niż tylko to, co nam nakazuje prawo. Czyli jeżeli działamy zgodnie z prawem, to nie możemy mówić, że jesteśmy odpowiedzialni społecznie, po prostu działamy zgodnie z prawem. Dla mnie, odpowiedzialne społecznie działanie to jest takie działanie, w którym dobrowolnie wykonujemy rzeczy, do których nie jesteśmy zobligowani prawem, a są istotne społecznie.
W jednym z rozdziałów swojej książki wspomina pani też o współczesnym etosie pracy i tym, że zabija go zabójcze tempo. Mam wrażenie, że ten etos dotyczy pokolenia 35-40+. Czy rzeczywiście tak jest?
MMG: Trudno powiedzieć o etosie pracy, który będzie definiowany przez pokolenia, które dopiero wchodzą na rynek pracy. W tej chwili nie ma jeszcze solidnych badań na ten temat, jak te pokolenia Y i Z będą funkcjonować. Pokolenie X, czyli ludzi urodzonych w latach 1964-1979, jest tym pokoleniem przodującym, dla którego rzeczywiście praca jest sensem życia i praca identyfikuje praktycznie całą jednostkę. Weszły już na rynek pracy pokolenia, które ukształtowały doświadczenia dobrobytu, więc mają inne podejście do pracy i coraz częściej słychać, że równowaga praca-życie prywatne jest dla nich istotnym elementem i starają się tę równowagę zachować.
Pisząc o recepcie na odzyskanie utraconej skuteczności pisze Pani o idei zachowania równowagi między pracą a życiem, które jest oparte na integracji obszaru zawodowego z osobistym. Czy ma Pani pomysł, jak taka integracja może przebiegać?
MMG: Pierwsza rzecz, którą musimy zrobić, to zdać sobie sprawę z tego, że w ogóle istnieją różne obszary życia człowieka. To może się wydawać truizmem, ale to dzisiaj jest największym wyzwaniem. Każdy wie, że praca to sfera, która jest istotna. Pamiętamy też o życiu rodzinnym, chociaż często je zaniedbujemy na rzecz pracy.. Ale to nie są jedyne obszary. Jeszcze jest kwestia dotycząca czasu dla siebie w tym aktywności fizycznej i dbałości o swoje ciało, czasu na hobby i zainteresowania, poprzez wiele różnych form rozwoju osobistego i duchowego. Mamy różne potrzeby, także te związane z życiem w społeczeństwie i pomocy innym i musimy nauczyć się o nich pamiętać i o nie dbać.
Rozumiem, że musi nastąpić zmiana pokoleniowa w myśleniu i traktowaniu pracy. Zgodnie z tym, co Pani mówi, powinny być zajęcia na studiach dla młodych ludzi, aby ich do tego przygotować. Pracownicy przychodząc do firmy powinni też mieć taką świadomość i potrzebę, zachowywania zdrowej równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym.
MMG: Bądźmy fair, tak naprawdę równowaga działa w dwie strony. Oczywiście, znacznie rzadsze są takie przypadki, gdy ktoś ma tak angażujące życie prywatne, że zaniedbuje pracę i nie jest w stanie się skupić; to też się zdarza, więc równowaga to nie jest tylko pamiętanie o tym, by nie pracować za dużo. Należy dbać o równowagę wszystkich obszarów aktywności, bo tylko wtedy jesteśmy w stanie prowadzić dobre życie i być skutecznym pracownikiem czy liderem. Kształcenie młodych przywódców powinno opierać się na zasadach zrównoważonego biznesu oraz skuteczności osobistej. Prowadzone przeze mnie badania pokazują, że polscy pracownicy nie mają świadomości powagi i istotności kwestii związanych z równowagą pomiędzy pracą a życiem. Często nie potrafią określić swojego stanu lub dokonują ocen wzajemnie się wykluczających np. pracując powyżej 50 godzin tygodniowo, czując przeciążenie ilością pracy, poświęcając całe swoje życie- pracy deklarują, iż ich równowaga na linii praca- życie jest w pełni zachowana. W tej perspektywie w interesie pracodawców jest dbałość o pracowników i nauczenie ich jak nie pracować. Dzięki temu będą mieli rzeczywiście zaangażowanych pracowników, pełnych energii, którym będzie się chciało przychodzić do pracy i być lojalnym wobec pracodawcy jeżeli będzie on mógł uzyskiwać satysfakcję ze wszystkich sfer swojego życia – również pozazawodowego .
Powiedziała Pani ważną rzecz, że to działa w dwie strony – to jest istotne dziś. Na razie mamy w takiej ogólnej narracji demonizację korporacji. Tzw. Mordor, o którym Pani pisze, jest zupełnym przeciwieństwem Edenu i światu idealnemu. Ale to też jest chyba tylko jednostronne widzenie, prawda?
MMG: Badania dowodzą, że zawłaszczanie przez pracę innych, pozazawodowych sfer życia to rzeczywiście najbardziej dotkliwy problem o wymiarze społecznym. Nasze podejście do pracy ewoluowało w czasie, od uprawy ogrodu Eden, które cechował co prawda znój, jednak praca ta, przynosiła owoce oraz satysfakcję do współczesnego „Mordoru”- symbolu bezwzględnej korporacji, gdzie sami pracownicy określają siebie jako orków. Z jednej strony firmy muszą zwiększać świadomość po stronie pracowników i przyjmować zasady odpowiedzialności, ale z drugiej – powinny one zadbać też o kształtowanie kultury organizacyjnej, która nie promuje pracy „po godzinach”.
Ciekawy w Pani książce jest także rozdział dotyczący humanizacji pracy. Ten trend stoi w opozycji do automatyzacji czy sztucznej inteligencji i tego, co niesie nasz rozwój. Jak Pani to widzi?
MMG: Pisząc o humanizacji pracy chciałam pokazać, że to miejsce, w którym jesteśmy dzisiaj jest nowe. Pamiętajmy, że rewolucja przemysłowa niosła upodmiotowienie człowieka i jego pracy. Wykształciła nowe podejście do pracy, które cechowały ciężkie warunki i nadmierny wysiłek. Praca stała się przyczyną negatywnych przeżyć emocjonalnych. Propagowany wówczas wysokowydajnościowy model pracy, którego wielkim entuzjastą był m.in. Pan Ford opierał maksymalizację zysku firmy o wydajność pracowników. Wówczas nikt się nie zastanawiał nad tym, jak czuje się pracownik przy taśmie. Było absolutne skupienie na tym, jak zwiększyć jego produktywność – jeśli dzisiaj wyprodukował 60 części, co zrobić, by jutro wyprodukował ich 70, a pojutrze 80? Wtedy człowiek został sprowadzony do roli maszyny, ale też ludzie mieli inną perspektywę, dopiero budował się kapitalizm, a przykładowo pracownicy Forda mieli poczucie, że dają innym ludziom możliwość przemieszczania się, wierzyli że robią coś bardzo istotnego. Jednak prawdą jest to, że nikt się wtedy nie zastanawiał nad tym, czy pracownik jest szczęśliwy. Nad tym zaczęliśmy się zastanawiać tak naprawdę wtedy, gdy efektywność pracy zaczęła być coraz to niższa – kiedy pracownicy zaczęli chorować i pojawiły się problemy z wysoką rotacją, a na rynku pracy zaczęła się walka o pracownika.
Pamiętamy jednak, że nie dalej niż 10 lat temu, gdy wydarzył się kryzys finansowo-gospodarczy, działy HR stały się najbardziej strategicznymi działami w firmach tylko dlatego, że od skuteczności wysublimowanych strategii HR-owych, dotyczących optymalizacji i większej elastyczności pracy, zależała pozycja konkurencyjna firm. Pracownicy utracili bezpieczeństwo pracy i zrodził się nowy kontrakt psychologiczny pomiędzy firmą a pracownikami. To nie był dobry kierunek, ale on się pojawił, bo taka była potrzeba rynku. Dzisiaj to pracownik oczekuje elastycznego podejścia, ale jeszcze 10 lat temu to był wymóg pracodawcy podyktowany względami ekonomicznymi i nieprzewidywalnością rynku
W swojej książce dowodzi Pani, że zaangażowanie to nie to samo co efektywność…
MMG: Absolutnie tak. Od czasu głośniej publikacji Gallupa w 1999 roku satysfakcja i zaangażowanie pracowników stało się tematem przewodnim dla biznesu oraz firm doradczych. Okres 2000-2010 obfitował w różnego rodzaju badania tych wskaźników, często mylnie traktując je jako synonimy. Przez ostatnie lata zastanawialiśmy się nad tym, co zrobić, aby pracownicy byli zaangażowani – poszliśmy w stronę well-beingu, który mylnie rozumiany – kończy się na rozdawaniu jabłek pracownikom. A tymczasem well-being wymaga świadomego wsłuchiwania się w potrzeby pracowników. Jestem daleka od uprawiania magicznego myślenia o turkusie i nie mówię, że celem biznesu jest codzienne zastanawianie się, co zrobić, żeby pracownik tylko chciał pracować. Biznes jest od tego, żeby robić biznes, natomiast pamiętajmy, że najpierw musimy zadbać o pracownika i jego podstawowe potrzeby. Wzrost zaangażowania oznacza wzrost kosztu psychicznego i fizycznego pracy. Praca „po godzinach”, w nocy, w trakcie urlopu i podczas choroby niesie konsekwencje w postaci ogromnego zmęczenia, a nawet wypalenia zawodowego- obniżając efektywność pracy.
Tu porusza Pani kwestię well-beingu i modnego ostatnio pojęcia work-life balance. Wspomniane jabłka, ochoczo rozdawane pracownikom, są swego rodzaju troską o ich komfort pracy wpływającą na ich efektywność?
MMG: Obawiam się, że jeżeli rzeczywiście będziemy w tak uproszczony i zredukowany sposób podchodzili do well-beingu, to za chwilę firmy przestaną to stosować, bo zarządy zażyczą sobie pokazania na liczbach, jak te programy well-beingowe wpływają na podniesienie wyników firmy. Na sam koniec dnia, mówiąc o zaangażowaniu pracownika, firma myśli o dobrych wynikach finansowych. Dbajmy więc o to, aby ten pracownik był przede wszystkim po prostu skuteczny. Dziś skupiając się na zaangażowaniu pracownika pozwalamy by pracował on wiele godzin dziennie, nawet w trakcie choroby – bo to jest według wielu menedżerów dowodem jego zaangażowania. Jeżeli za wskaźnik przyjmiemy skuteczność, to po pierwsze nie przyjdzie nam do głowy, żeby uważać pracę np. podczas choroby za skuteczną, a po drugie nie będziemy traktować wydłużonego czasu pracy do oceny potencjału pracownika. Dajmy pracownikom prawo do życia pozazawodowego. Nawet więcej, zachęćmy go, żeby poznawał i dbał o inne sfery życia niż tylko praca, bo wtedy jest bardziej efektywny i skuteczny. Myślę, że dzisiaj ogromnym problemem jest fakt, że wśród członków zarządu w dużych korporacjach jest mnóstwo ludzi, którzy także stracili swoją zawodową skuteczność i życiową radość – to nie jest tak, że tylko pracownicy za dużo pracują.
Przywołuje Pani badania potwierdzające, ile czasu Polacy spędzają w pracy w skali roku i jak wypadają na tle Unii Europejskiej. Wnioski są jednoznaczne: jesteśmy zdecydowanie zapracowanym społeczeństwem.
MMG: Tak, jesteśmy zapracowanym społeczeństwem. Od wielu lat w raporcie OECD zajmujemy wysoką drugą pozycję wśród narodowości europejskich w zakresie liczby przepracowanych godzin. Z drugiej zaś strony jesteśmy mało efektywni – badania pokazują, że nasza efektywność jest na poziomie 30% przeciętnego Niemca, a 20% przeciętnego Belga. Dlatego pracodawcy muszą przede wszystkim być zainteresowani tym, jak tę skuteczność podnieść. Skuteczność, która wpłynie na wyniki, nie zaangażowanie.
Rozumiem, że niestety nie ma prostej recepty na to i jest to proces?
MMG: Zależy, jak na to popatrzymy. Recepta nie jest prosta, bo wymaga innego podejścia do pracy i biznesu. Wymaga od pracodawcy przede wszystkim odpowiedzialności. Odpowiedzialności także, a nawet przede wszystkim względem swoich pracowników za to, żeby ich uświadamiać i uczyć jak skutecznie funkcjonować, albo przynajmniej swoją działalnością nie powodować dysfunkcji społecznych. Jeżeli mamy dużą korporację, która zatrudnia 7 tysięcy pracowników, w której promuje się siedzenie w pracy „po godzinach”, to możemy sobie wyobrazić, jakie patologie społeczne z tego wynikną i na jak dużą skalę. Zatem odpowiedzialność takiej firmy jest ogromna.
Z drugiej strony, w małych firmach czasami nie ma wyjścia, jest jakiś projekt do zrobienia i jest to być albo nie być danej firmy.
MMG: Jestem daleka, żeby twierdzić, że work-life balance oznacza, iż niezależnie od okoliczności o godzinie 17 czy 18 wychodzę z pracy. Każdy, kto kiedykolwiek brał udział w jakimś projekcie, który go pochłonął wie, że wtedy bardzo trudno zachować work-life balance. Ale powiedzmy sobie szczerze, dziś praca ponadnormatywna wkradła się w miejsca, w których to nie jest w żadnym stopniu uzasadnione.
Rozumiem, że najtrudniej zachować work-life balance osobom samozatrudnionym? To jest ważna grupa społeczna i bardzo znacząca w Polsce.
MMG: Zgadza się, samozatrudnieni są w znacznie gorszej sytuacji, bo oni nie mają pracodawcy, który mógłby im powiedzieć „idź do domu”. Mam świadomość tego, że jeśli się robi coś z pasją, trudno jest wyznaczać sobie samemu te granice. Samozatrudnieni muszą pamiętać, aby dbać o spełnienie we wszystkich sferach życia. Ale w przypadku pracowników firm, często są oni zachęcani do tych dłuższych godzin poprzez system awansów i nagród albo się wręcz od niego tego wymaga. Dużo mówi się na temat pracoholików i korporacje kwitują to słowami „on jest pracoholikiem, on tak ma”. Tylko pytanie, czy „-holizmy” są kwestią decyzji osobistej….?
Na koniec: czy widzi Pani receptę na odzyskanie skuteczności w tych programach; czy wszystko jest po stronie pracodawcy, czy też jest coś po stronie prawodawstwa i rządu, konkretne przepisy do zmiany?
MMG: Na pewno w Polsce dałoby się dużo zrobić po stronie prawodawstwa, niemniej jednak na chwilę obecną na to bym nie liczyła. Żyjemy w systemie, gdzie kapitalizm i wysoka konsumpcja podsycają wzrost gospodarczy. Chciałabym, aby zmiany nastąpiły ewolucyjnie, ale obawiam się, że dojdzie do kolejnego kryzysu. Rok 2008 był dla wielu nauczką, jednak nie wszystkie lekcje zostały odrobione.
Bardzo dziękuję za rozmowę.
Przeczytaj także:
