Jak krok po kroku wdrożyć program Employee Advocacy? Programy Employee Advocacy zyskują coraz większą popularność. To zupełnie naturalne. Praca zdalna, zmniejszające się zaufanie do oficjalnych źródeł informacji, trudność pozyskania najlepszych pracowników, zmiana preferencji zakupowych klientów to tylko niektóre z wyzwań dla menedżerów. Jak sobie z nimi radzić, wykorzystując rzecznictwo pracowników?
Odpowiedzią na te wyzwania może być zespół zaangażowanych rzeczników organizacji. Taki zespół wspiera oficjalną komunikację wewnątrz firmy, buduje wizerunek organizacji w social mediach i prowadzi komunikację z interesariuszami. Dzięki zespołowi umacnia się optymalna kultura organizacyjna, zwiększa się zaangażowanie wszystkich pracowników, rośnie zdolność firmy do osiągania ambitnych celów. Nic dziwnego, że każda organizacja zaczyna z zainteresowaniem przyglądać się projektom Employee Advocacy.
Czy jesteśmy gotowi na Employee Advocacy?
Doprowadzenie do momentu, w którym na pokładzie organizacji działa zespół zaangażowanych rzeczników, zajmuje kilka miesięcy. Ze względu na unikatowy charakter tego programu nie wdroży się go decyzją zarządu. Nie da się kazać pracownikom, by byli bardziej zaangażowani i pozytywnie świadczyli o tym wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Rzecznictwo pracowników to wisienka na torcie dla tych organizacji, które mają zdrową atmosferę pracy, w której poziom zaangażowania już jest wysoki, jakość przywództwa ponadstandardowa, a kultura organizacyjna – spójna i silna. Jeżeli tych warunków firma nie spełnia, to próżno inwestować w programy EA. Wyposażenie pracowników w kompetencje komunikacji w social mediach, szkolenia, programy motywacyjne i informacyjne nie przyniosą żadnych rezultatów.
Pracownicy widząc, jak bardzo niespójne są takie oczekiwania z dotychczasowym modelem pracy, absolutnie nie będą gotowi na rzecznictwo. Program co najwyżej pogłębi chaos organizacyjny i zwiększy koszty. Doprowadzenie do sytuacji, w której będzie to możliwe, wymaga wielu działań, sporego zaangażowania, a przede wszystkim rzetelnej diagnozy sytuacji. Dopiero gdy poznamy przyczyny braku zaangażowania w organizacji, będziemy mogli wprowadzić zmiany i działania naprawcze. Kiedy zaś poziom ogólnego zaangażowania się podniesie, dopiero wtedy można zabierać się do budowania rzecznictwa. Jeżeli nie jesteśmy pewni, czy nasza organizacja jest gotowa na taki program, warto rozważyć audyt spójności. Doświadczony konsultant, wspierając się narzędziami, pomoże odpowiedzieć na pytanie, jakie interwencje będą najbardziej adekwatne do obecnej sytuacji w firmie.
Po co ten wysiłek?
Kiedy mamy już odpowiedni poziom zaangażowania pracowników, możemy zabierać się do realizacji programu EA. Zaangażowani pracownicy wiążą się ze swoją firmą na dłużej, są gotowi do większego wysiłku, a przede wszystkim pozytywnie się o firmie wypowiadają. I generalnie właśnie po to buduje się pro-gramy rzecznictwa pracowników. Szczególnym powodem do zainwestowania w tego typu program jest świadczenie przez pracowników pozytywnie o firmie. W relacjach wewnętrznych rzecznicy pozytywnie wpływają na innych pracowników. Kreują atmosferę pracy dobrze wpływającą na osiąganie wyników.
W relacjach zewnętrznych rzecznicy wspierają działania marketingowe, sprzedażowe i HR-owe. Social selling nie może się obyć bez autentycznej, wiarygodnej i przede wszystkim powszechnej komunikacji w social mediach. Bez odpowiedniej liczby zaangażowanych pracowników nie będzie widoczności i zasięgów publikacji. Budowanie wizerunku w mediach wymaga odpowiedniej komunikacji, a także świadectw zadowolonych pracowników. Rzecznicy mogą przedstawić dowody ciekawej pracy, realizowania interesujących projektów, przykładów pro pracowniczych zachowań szefów. To przyciąga do firmy klientów, pracowników i partnerów.
Jak zabrać się do wdrożenia Employee Advocacy?
Wdrożenie programu warto przeprowadzić w kilku krokach. Przestrzegam przed działaniem ad hoc. Wdrożenie programu w skomplikowany system organizacji wymaga uważnego podejścia. Proponuję zaufać tradycyjnemu powiedzeniu, że niepowodzenie w planowaniu to planowanie niepowodzenia.
Przede wszystkim warto przygotować sobie całą koncepcję programu. Punktem wyjścia może być sesja planowania w małym gronie menedżerów zainteresowanych efektami takiego programu. W czasie takiej sesji warto postawić sobie kilka pytań: Kto będzie sponsorem projektu w organizacji? Jakie cele ma realizować program? Jakie ma przynieść efekty? Ponadto jakie inwestycje chcemy/jesteśmy gotowi podjąć na jego realizację? Jakie mamy zasoby, które możemy wykorzystać? Jakie bariery będą nam utrudniać wdrożenie?
Przygotowując się do realizacji programu, warto stworzyć mały, interdyscyplinarny zespół, który pomoże odpowiedzieć na powyższe pytania. Wartościowego wsparcia dostarczą specjaliści z obszaru HR. Ich wyczucie organizacji, świadomość barier kulturowych i ograniczeń będą bezcenne. W zespole powinny znaleźć się też osoby z obszarów stricte biznesowych. Program będzie realizował te cele, które postawią przed nim osoby zaangażowane w jego realizację. Zupełnie inny kształt będzie miał program, który ma realizować cele obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, a inny jeżeli główny akcent na korzyści położą handlowcy czy marketingowcy. Oczywiście interesy różnych obszarów mogą doskonale się uzupełniać. Idea Employee Advoccy jest bardzo pojemna. Im więcej interesariuszy zaangażuje się w kształtowanie programu, tym bardziej będzie on angażujący i tym samym większa będzie jego efektywność i bardziej wartościowy przebieg.
Kto ma brać udział w projekcie?
Do programu zapraszamy ochotników. Warto, korzystając z naturalnych różnic w przyswajaniu nowości, zbudować projekt tak, by odbywał się w turach. Korzystając z teorii dyfuzji in-formacji Rogersa, na początku poszukujemy w firmie „innowatorów”. W całej zbiorowości organizacji stanowią oni około 2,5 proc. To ci pracownicy najbardziej lubią ryzyko, chętnie próbują nowości, są gotowi eksperymentować i nie boją się społecznych reakcji. Idealnie pasują do tego, by rozpocząć przygodę z tego typu programem. Można ich zaprosić do pierwszej grupy. Idealnie też sprawdzą się jako uczestnicy projektu pilotażowego.
Do kolejnych etapów szukamy „wczesnych naśladowców”. W każdej zbiorowości jest ich około 13,5 proc. Są liderami, kształtują opinię w danej społeczności. Nowe idee kupują jednak z pewną ostrożnością. Żeby się zaangażować, potrzebują dowodu, że projekt działa. Dołączą, kiedy posłuchają świadectw „innowatorów”.
Do kolejnych etapów dołączamy pozostałych pracowników. Większość mniej reaguje pozytywnie na innowacje, a bardziej na sprawdzone produkty. Im bardziej projekt będzie dostosowany do naturalnych preferencji uczestników, tym większe będzie zainteresowanie i udział. Programy EA szczególnie wymagają indywidualnego podejścia. Im mniej będzie tu presji i zmuszania do udziału w projekcie, tym większa szansa na całościowe powodzenie.
Kluczowe jest też to, by umiejętnie wesprzeć ten naturalny proces komunikacją. Umiejętne angażowanie liderów opinii, dostarczanie im informacji, którymi mogą się dalej dzielić w organizacji bardzo tu służy. Liderzy nieformalni w znacznie skuteczniejszy sposób pozyskują nowych uczestników niż oficjalna nawet najbardziej angażująca komunikacja firmowa.
Co ja z tego będę miał?
Pracownicy, jeżeli mają się w coś zaangażować, potrzebują odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań. Przygotowując się do wdrożenia, warto je sobie wylistować i tak przygotować komunikację, by potencjalny uczestnik znalazł odpowiedzi na nurtujące go zagadnienia.
Przygotowując program, warto przemyśleć opracować bardzo konkretną komunikację do potencjalnych uczestników. To, w jaki sposób będą mogli skorzystać pracownicy, powinno być wyraźnie opisane. Na pewno warto przedstawić jak najszerszy wachlarz korzyści.
Standardowo programy EA pozwalają jego uczestnikowi:
- świadomie kształtować wizerunek profesjonalisty i eksperta,
- uczyć się od innych,
- dzielić się wiedzą z innymi,
- zdobywać i utrzymywać kontakty ze znajomymi – budować swój kapitał społeczny,
- poruszać się swobodnie po rynku pracy,
- monitorować wydarzenia biznesowych i brać udział w tych wybranych.
Każda firma, bazując na tej podstawowej liście, może ją dowolnie rozszerzać. Tworząc ją, warto pamiętać, że każdy pracownik chce w jakimś stopniu:
- rozwijać się,
- budować swój kapitał społeczny, przynależeć do ciekawych gremiów,
- zdobywać uznanie,
- robić coś, co ma wartość i sens,
- mieć nowe możliwości, szersze perspektywy.
Z przygotowanym pakietem korzyści z udziału w programie można zacząć projektować komunikację. Najlepiej skorzystać z wielu różnych kanałów. Podstawowym będzie ten oficjalny przekaz płynący poprzez strukturę zarządzania. Pracownik chce usłyszeć zaproszenie do programu od swojego bezpośredniego przełożonego. Jeżeli potwierdzi je naczelne kierownictwo firmy, będzie to bardzo dobrze widziane. Organizator wdrożenia powinien zapewnić tu spójność. Jeżeli jej zabraknie, obniży się wiarygodność firmy, pracownik zmniejszy swoje zaufanie i może zacząć dostrzegać ryzyka związane z zaangażowaniem w program. W rezultacie nie przystąpi do projektu i zacznie zniechęcać innych. Grozi to szczególnie tym organizacjom, które nie mają wysokiej kultury zarządzania i co najwyżej średni ogólny poziom zaangażowania. Na pewno jednak spójność i transparentność całej komunikacji będzie sprzyjać budowaniu zaufania.
Nie chcę, czy nie potrafi?
Żeby pracownik efektywnie angażował się w rzecznictwo, musi chcieć to robić i musi to umieć. Kolejnym więc krokiem w projekcie jest zbudowanie odpowiedniego poziomu kompetencji. Dlatego dobrze zaplanować w początkowej fazie wdrożenia program rozwojowy. Dzięki niemu uczestnicy będą mieli okazję w praktyczny sposób rozwinąć swoje naturalne zdolności i uzupełnić niezbędne luki. Program rozwojowy powinien mieć charakter warsztatowo-szkoleniowy. Dobrze, aby miał jak najbardziej praktyczny charakter. Może być świetnie realizowany zarówno na sali szkoleniowej, jak i w warunkach online.
Neofici rzecznictwa potrzebują nauczyć się dwóch podstawowych kompetencji: muszą wiedzieć, o czym komunikować i w jaki sposób. Podstawą jest poznanie zasad przekonywania, perswazji, dialogu społecznego i wywierania wpływu. W kolejnym kroku kluczowe jest po-znanie i opanowanie narzędzi, dzięki którym odbywać się będzie rzecznictwo. Uczestnicy programu potrzebują instruktażu posługiwania się mediami, zarówno tymi tradycyjnymi, jak i tymi społecznościowymi. W szkoleniu nie po-winno zabraknąć wskazówek na temat poruszania się po różnych platformach, tworzenia i publikowanie treści, zasad budowania grup odbiorców i wchodzenia z nimi w interakcje. Do rozwoju kompetencji warto podejść również w sposób procesowy. Najlepsze rezultaty przynosi możliwość łączenia edukacji z praktyką.
