Wielu pracodawców chciałoby znaleźć jeden uniwersalny sposób na skuteczne motywowanie pracowników. Ba, niektórym wydaje się, że taki sposób znają i starają się go stosować wobec wszystkich zatrudnionych. Problem w tym, że to, co motywuje Kowalskiego, nie zadziała wobec Malinowskiego…
Prawdopodobnie każdy menedżer ma własne przekonania dotyczące tego, w jaki sposób można skłonić pracowników do bardziej zaangażowanej pracy.
Nagrody i kary w pracy
Wielu z nich twierdzi, że zaangażowanie można kupić, a więc że pracownik będzie wykonywał swoje obowiązki lepiej, jeśli otrzyma wyższe wynagrodzenie, dostanie premię, ewentualnie jego starania zostaną docenione karnetem na siłownię lub pakietem medycznym. Inni, uchodzący przeważnie za surowych szefów, pożądane zachowanie pracowników starają się wymusić poprzez tzw. przykręcanie śruby, stosowanie różnego rodzaju kar, podczas gdy każda nagroda (choćby miała nią być pochwała) jest ściśle reglamentowana.
Bez względu jednak na to, jakie nagrody i jakie kary przewidzi pracodawca, kluczowe będzie pytanie o to, co właściwie obydwa te pojęcia oznaczają.
– Psychologia definiuje nagrodę jako coś, co umożliwia lub ułatwia zaspokojenie danej potrzeby. Kara zaś to wszystko to, co utrudnia albo uniemożliwia zrealizowanie potrzeby – mówi Adrianna Filiks – trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group. – I tu dotykamy sedna sprawy. Nagroda i kara to kwestie indywidualne, powiązane z potrzebami poszczególnych osób. Jeśli więc chcemy wynagrodzić lub ukarać pracownika, to aby takie działanie było skuteczne, wcześniej musimy poznać jego potrzeby – dodaje.
Osobowość ma znaczenie
W tym miejscu wyobrażenia menedżerów zderzają się z rzeczywistością. Nieustannie okazuje się, że wymyślane przez nich systemy motywowania pracowników w praktyce przynoszą bardzo mizerne efekty. Mimo ich starań, pracownicy pozostają bierni, pozbawieni inicjatywy, nastawieni na bezrefleksyjne wykonywanie poleceń albo przeciwnie – wykazują się tak dużą niezależnością, że wszelkie próby ich zdyscyplinowania okazują się nieskuteczne.
Wiele można wyjaśnić różnicami osobowościowymi. W grupie pracowników z powodzeniem można wydzielić podgrupy osób, dla których odpowiednie byłyby różne rodzaje motywacji. Na jednych faktycznie najkorzystniej zadziała perspektywa szybkiej gratyfikacji w postaci premii za wyniki, ktoś inny może poczuć się zmotywowany, jeśli będzie miał świadomość, że dzięki jego staraniom zapewnione będzie bezpieczeństwo jego rodziny (np. dzięki ubezpieczeniom na życie lub pakietowi medycznemu). Jeszcze inne osoby wykażą się inicjatywą tylko wtedy, gdy będą czuły się doceniane – dla nich awans, a nawet pochwały wyrażane przez przełożonego będą znaczyły więcej niż premia lub jakikolwiek karnet.
Z pewnością nie bez znaczenia będzie również fakt, czy pracownik jest ekstrawertykiem – wówczas bardzo ważne będą dla niego nagrody społeczne (uznanie innych, możliwość pracy w grupie), czy też introwertykiem, dla którego doskonałym motywatorem może się okazać np. otrzymanie samodzielnego miejsca do pracy.
Motywacja to sprawa pokoleniowa
Na różnice osobowościowe nakładają się jeszcze różnice pokoleniowe. Dla pracowników, którzy aktualnie wchodzą na rynek pracy (pokolenie Y) oraz tych, którzy dopiero będą zasilać szeregi pracowników w najbliższym czasie (generacja Z), ważne są inne sprawy niż dla pokolenia X.
O ile starsi pracownicy są bardziej podatni na korzyści wynikające z rozwoju kariery (awans, wyższe wynagrodzenie) i gotowi są wiele poświęcić, by zwiększyć skalę swoich osiągnięć, o tyle dla młodszych większe znaczenie ma możliwość osiągania równowagi pomiędzy życiem zawodowym a osobistym.
Jeśli więc pracodawca pozwoli im na osiągnięcie tzw. „work life balance”, np. poprzez zapewnienie elastycznego czasu pracy, umożliwienie wykonywania części zadań zdalnie lub przyznanie w nagrodę dodatkowych kilku dni urlopu, dla młodych pracowników może to stanowić większą motywację niż perspektywa karnetu na zajęcia sportowe.
Z pracownikami trzeba rozmawiać
W codziennej praktyce nie należy jednak kierować się ani uogólnieniami sprowadzającymi zarządzanie pracownikami do zbioru uniwersalnych reguł, ani wynikami badań, które uśredniają indywidualne preferencje badanych osób. Jedynym sposobem, aby dowiedzieć się, co faktycznie motywuje konkretnych (a nie statystycznych! ) pracowników, jest rozmawianie z nimi o ich potrzebach.
– Wielu szefów z protekcjonalnym uśmiechem mawia: znam moich ludzi, wiem, co na nich działa. Gdy proszę, by powiedzieli coś o potrzebach charakteryzujących ich podwładnych – milkną i sprawiają wrażenie zdziwionych. Są jeszcze bardziej zakłopotani, gdy proszę, by sięgnęli pamięcią, jak dawno rozmawiali ze swoimi pracownikami o tym, co dla nich jest w życiu ważne – mówi Adrianna Filiks.
Sprawę komplikuje fakt, że potrzeby ludzi zmieniają się w ciągu życia. Dlatego to, co motywowało Kowalskiego 10 lat temu, dziś może nie być aktualne. Dobry menedżer powinien na bieżąco badać oczekiwania zatrudnionych osób i sprawdzać, w jaki sposób mógłby zachęcić ich do bardziej zaangażowanej pracy. Dopiero na tej podstawie powinien dobierać odpowiednie narzędzia.
Lepsza motywacja = niższe koszty
Istotna jest w tym wszystkim zbieżność celów pracownika oraz firmy, w której jest zatrudniony. Właściwa motywacja to taka, która sprawia, że pracownik osiągając kolejne cele czuje się spełniony w pracy, a jednocześnie to, co robi, przekłada się na korzyści dla przedsiębiorstwa. Ta zbieżność będzie jednak możliwa tylko wtedy, gdy pracownik będzie rozumiał sens swojej pracy oraz jej znaczenie dla całej organizacji. A trudno to znaczenie wyjaśnić, nie rozmawiając.
– Ktoś może stwierdzić, że szkoda czasu na rozmowy z pracownikami o ich potrzebach. Na miejsce jednego wypalonego zaraz znajdzie się dziesięciu następnych, którzy gotowi są zająć jego miejsce – mówi trenerka Effect Group. – Zauważmy jednak, jakie koszty musi ponieść firma, zanim nowy pracownik osiągnie pożądane kompetencje i doświadczenie. Znacznie tańszym rozwiązaniem będzie zweryfikowanie podejścia szefa do motywowania pracowników, choć nie jest to zadanie łatwe – dodaje.
Jeśli osoby zatrudnione w firmie nie mają motywacji do pracy, dla przedsiębiorstwa może to oznaczać ogromne koszty. Często są one lekceważone, ponieważ nie widać ich „gołym okiem”. Najczęściej ukrywają się pod postacią złej organizacji pracy, nieefektywnych działań, czy też złej atmosfery w pracy – a wszystko to powoduje, że firma nie wykorzystuje w pełni swoich możliwości. Koszty wynikać też będą ze wzmożonej rotacji pracowników – każdą nową osobę należy wdrożyć do pracy, a więc czas, który mógłby być przeznaczony na zwiększanie zysków firmy, trzeba poświęcić na przyuczanie nowej osoby do jej obowiązków.
Dlatego właśnie znacznie bardziej opłaca się znaleźć czas na rozmowy o potrzebach pracowników, a następnie na dopasowanie do nich systemu motywacyjnego w firmie, niż na siłę poszukiwać osób, które wpiszą się w obowiązujący w przedsiębiorstwie, niereformowalny system zarządzania.
