wtorek, Listopad 12, 2019
Facebook
Home Tagi Wpis otagowany "onboarding w pracy"

onboarding w pracy

Z jednej strony nowe technologie kuszą biznes optymalizacją prowadzonych procesów, z drugiej zaś budzą obawy względem potencjalnego zastąpienia pracownika robotem. Czy faktycznie jest się czego bać?

Nowe technologie szturmem podbijają procesy biznesowe firm, również te dotyczące tak ważnego aspektu, jakim jest rekrutacja nowych pracowników. Dzięki popularnym chatbotom organizacje mogą sobie pozwolić na jednoczesną publikację ogłoszeń na wielu portalach pracy, ustawiać alerty informujące kandydatów o zamieszczeniu nowej oferty, czy też szybko odpowiadać na pytania kandydatów względem danego procesu rekrutacyjnego. Ponadto, tak zaprogramowany bot może udzielać automatycznej odpowiedzi zwrotnej kandydatom na temat etapu, na którym jest ich aplikacja bądź informować o jej odrzuceniu. Czy na tym kończą się możliwości bota? Okazuje się, że może on towarzyszyć pracownikom również w pierwszych dniach nowej pracy.

Nowoczesny onboarding

Coraz częściej spotyka się sytuacje, w których za proces onbordingu nowych pracowników odpowiadają chatboty. Dzięki zagregowanym danym są w stanie odpowiedzieć na wszelkie pytania nowo zatrudnionych osób, np. dotyczące czasu pracy, dni wolnych, a także kultury organizacji i zasad w niej panujących. Taki chatbot pełni pewnego rodzaju rolę mentora, który wdraża oraz uczy nowe osoby, pokazując im, jak wyglądają kolejne etapy szkolenia, jak do nich dołączyć i co jest kluczowe w danej tematyce, a także daje możliwość weryfikacji nowo nabytej wiedzy. – Wykorzystanie tak nowoczesnej technologii w kwestii szkoleń pracowników pozwala działom HR zaoszczędzić czas, skupić się na innych zadaniach, zaś pracownikom daje ciągły dostęp do szerokiej gamy materiałów, prezentacji ze szkoleń, wideo, czy wykładów – tłumaczy Kinga Szydlik, Consultant HRK ICT.

Lepszy przepływ informacji

Chatboty umożliwiają również sprawny przepływ informacji wewnątrz organizacji. Dostęp do informacji oraz kontakt pomiędzy pracownikami a działem HR są kluczowymi czynnikami w organizacji. Pracownicy mogą mieć wiele różnych pytań, na różnym etapie swojej kariery, dlatego wsparcie w postaci wirtualnego asystenta jest nieocenioną pomocą. Chatbot może odpowiadać na kwestie związane m.in. ze strukturą organizacyjną firmy, z dokumentami, np. zwolnienia lekarskie, PIT-y, wzory umów, informacjami o prowadzonych lub planowanych szkoleniach, ich tematyce, miejscu i czasie, czy też z BHP. – Komunikacja wewnątrz organizacji jest kluczowym czynnikiem wpływającym na poziom zadowolenia pracowników z pracy. Jeżeli pracownicy nie otrzymują szybkiej informacji zwrotnej, nasila się w nich frustracja. Chatboty mogą stanowić odpowiedź na ten problem, gdyż w szybki sposób można sprawdzić dostępność  danego pracownika, czy obecnie jest w biurze oraz jak wygląda jego kalendarz spotkań w danym terminie. Umożliwia to bycie na bieżąco z informacjami ważnymi dla danej osoby i nie traci się czasu na dopytywanie oraz sprawdzanie – mówi Kinga Szydlik z HRK.

Przeczytaj także:

Jeszcze trochę brakuje do ideału

Drugą stroną zautomatyzowania procesu rekrutacji są jednak sporadycznie pojawiające się błędy programu przy selekcji nadsyłanych aplikacji. Jeżeli w CV kandydata nie znajdą się słowa, które dane narzędzie ma zakodowane jako słowa klucz, takie zgłoszenie może zostać odrzucone. Dodatkowo, algorytmy zapamiętują wybory dokonywane przez specjalistów ds. rekrutacji i na tej podstawie automatycznie dostosowują kryteria, co może wpłynąć na błędne wyselekcjonowanie odpowiednich kandydatów.

Niewątpliwie jednak narzędzia AI sprawiają, że obowiązki są wykonywane w sposób szybszy i efektywniejszy, a pierwsze kroki chatbotów na polskim rynku, sprawiają, że czynnik ludzki wciąż będzie ważny do weryfikowania poprawności działania nowoczesnych narzędzi oraz usuwania ewentualnych błędów.

materiał prasowy

Wyobraź sobie, że zatrudniasz się w nowej organizacji na nowym stanowisku. Zależy ci, aby się zaadaptować w nowym środowisku. Życzliwość ze strony nowo poznanych współpracowników oraz wsparcie ze strony przełożonego pomogłoby ci się odnaleźć w tej organizacji, realizować postawione cele. Stereotypowy, kiepski przełożony daje ci do zrozumienia, że interesuje go tylko zwrot z inwestycji: „pokaż, co potrafisz”, „płyń albo giń”. Nawet jeśli poradzisz sobie z adaptacją bez wsparcia przełożonego, możesz odczuwać gorycz po takim onboardingu. Tego typu doświadczenie może inicjować wczesną intencję odejścia. Jak temu zaradzić?

Najnowszy numer „Personel & Zarządzanie” już w sprzedaży – kliknij TUTAJ.

Kluczowy błąd popełniany przez przełożonych w trakcie wdrażania nowego pracownika to domyślne zakładanie, że nowy sobie poradzi, że powinien się wykazać. Dla takich przełożonych „twardzieli” okres próbny podwładnego jest przedłużeniem jego rekrutacji. Tego typu szef przejawia tendencję do skupiania się bardziej na wymaganiach wobec pracownika, punktowaniu jego błędów zamiast na rozumieniu jego potrzeb, zwłaszcza w kontekście braku wiedzy o organizacji albo niejasnym zakresie odpowiedzialności.

Po kilku miesiącach żmudnego, samodzielnego szukania drogi do zaadaptowania się w firmie kuszące może okazać się dla pracownika szukanie innej pracy na rynku. Ofiarami tego podejścia ze strony kiepskich przełożonych szczególnie łatwo padają pracownicy wiedzy. Z założenia nie realizują oni prostych, spisanych procedur działania. Wręcz przeciwnie, często używają swojej inteligencji oraz umiejętności miękkich, aby wypracować efektywny sposób działania i realizować postawione im cele. Kiepski przełożony na gruncie lenistwa poznawczego dochodzi do wniosku, że nie ma sensu projektować ścieżki wdrożenia, a pracownik musi sam znaleźć swoją drogę. W ten sposób triumfuje taktyka „płyń albo giń”. Jeśli zależy nam na wysokim poziomie retencji pracowników, takie podejście nie jest optymalne. W obecnych uwarunkowaniach rynkowych relacja podwładnego z przełożonym jest podstawowym sprawdzianem zdolności firmy do utrzymania pracowników. Dlatego w walce z wczesnymi odejściami pracowników szczególnie pomocnym zabiegiem jest tzw. stay interview, czyli rozmowa o satysfakcji i zaangażowaniu pracownika.

PRAKTYKA STAY INTERVIEW

Stay interview (SI) jest przede wszystkim spotkaniem, rozmową, momentem, podczas którego pracownik i przełożony patrzą na siebie przez pryzmat własnej odpowiedzialności, potrzeb i realiów współpracy. Podczas takiej rozmowy nie ma pytań obowiązkowych. Należy zacząć tzw. pytaniem otwieraczem, np.: „Gdybyś miał nas polecić jako pracodawcę znajomemu albo komuś z rodziny w skali 0 (najniżej) – 10 (najwyżej), to ile byś nam dał? Dlaczego?”. Czasem wystarczy zadanie pracownikowi jednego pytania otwierającego, a rozmowa zaczyna sama płynąć. Rolą przełożonego jest nawigowanie jej nurtem, tak aby w pracowniku nie wywoływać ani nie pogłębiać negatywnych emocji – co najwyżej je wysłuchać i zrozumieć. Jeśli pracownik oceni firmę na skali rekomendacji w przedziale 0–6, to można śmiało przypuszczać, że odczuwa on negatywne emocje związane z satysfakcją i/lub zaangażowaniem1. Może być to frustracja, smutek, lęk, znudzenie. Rolą przełożonego jest zrozumieć powody tych emocji, poznać problemy możliwe do usunięcia w ramach organizacji i pozyskać tym samym lub pogłębić nić zaufania z pracownikiem. Poznanie motywów pracownika do pracy, jego źródeł stresu, celów życiowych pozwala przełożonemu rozwinąć relację, zbudować lub ugruntować zaufanie.

Nie jest to typowy wywiad, choć na to wskazuje dosłowne tłumaczenie SI na język polski. Jest to rozmowa oparta na życzliwym zaciekawieniu, wsłuchiwaniu się w głos pracownika, omawianiu problemów pracownika, ale zarazem wstrzymywania się od obietnic bez pokrycia. Cele takiej rozmowy są trzy:

  • poznanie perspektywy podwładnego na jego sytuację w pracy,
  • udzielenie mu wsparcia w ramach doświadczanych trudności,
  • przekazanie sygnału „jesteś ważną częścią mojego zespołu, chcę cię wspierać na tyle, na ile jest to realistyczne”.

Nie należy w trakcie tego spotkania na głos oceniać pracownika, aby nie wzbudzić w nim postawy defensywnej. Nie jest pożądane, aby dystansował się on do otwartej komunikacji, powinien swobodnie mówić o tym, co mu leży na sercu. Należy jednak demistyfikować wszelkiego rodzaju złudzenia poznawcze lub dostrzeżone błędy w rozumowaniu przejawiane w narracji pracownika. Może zdarzyć się również, że podczas takiego spotkania ośmielony pracownik wcieli się w rolę „gracza”. Zacznie formułować nierealistyczne oczekiwania, intencjonalnie wprowadzać przełożonego w błąd lub szkalować bezpodstawnie inne osoby w organizacji. W takim przypadku rozmowa będzie trudna i będzie stanowiła dla przełożonego wyzwanie – będzie musiał udowodnić, że potrafi argumentować zasadność polityki i kultury organizacyjnej i hołduje określonym pryncypiom moralnym. Oznacza to w praktyce gotowość do tego, aby powiedzieć pracownikowi wprost: „Odnoszę wrażenie, że próbujesz mną teraz manipulować. Ta rozmowa nie jest tego rodzaju grą”.

Pracownik, który nie wyciągnie wniosków z takiej odpowiedzi i nadal będzie brnął w manipulowanie przełożonym, powinien być wykluczony z tego typu rozmów, a jego rezygnacja z pracy będzie oczekiwanym rozwiązaniem problemu. Należy być jednak ostrożnym. To, co nas zaskoczy w narracji pracownika (np. opis jakiegoś krytycznego zdarzenia, które sfrustrowało pracownika), może wymagać dodatkowego sprawdzenia. Wtedy można pracownikowi powiedzieć: „To, o czym mówisz, jest dla mnie zaskakujące. Ufam ci, ale z racji sprawowanego stanowiska zanim przyjmę to za pewnik, muszę uzyskać dowody, że sytuacja, o której mówisz, miała dokładnie taki przebieg, jak opisujesz”.

SI jest zarówno dla szeregowych pracowników, jak i menedżerów. Rozmowa ta powinna być prowadzona na każdym szczeblu hierarchii organizacyjnej. Takie spotkania wystarczy organizować z pracownikiem raz w roku – szczególnie w ciągu jego pierwszych trzech lat w organizacji, kiedy ryzyko dobrowolnego odejścia jest najwyższe. Podczas pierwszego roku wdrażania osoby na nowym stanowisku warto nawet przeprowadzić dwie rozmowy – na początku sprawowania nowej funkcji oraz po kilku miesiącach od daty zatrudnienia. Dzięki temu przełożony może sprawdzić, czy pracownik uzyskuje potrzebne wsparcie w ramach realizacji swoich celów, może także zadbać o jego proces adaptacji, udzielając mu porad, wskazówek, dzieląc się własnym doświadczeniem. Bardzo istotne jest, aby to bezpośredni przełożony rozmawiał z pracownikiem. Wyjątkiem może być sytuacja, gdy szef jest już typowany do odejścia (z własnej woli lub z wypowiedzenia pracodawcy), wtedy rozmawiać powinien przełożony wyższego szczebla. Z założenia lepiej nie delegować tego zadania pracownikowi działu HR, ale może to być sensowna alternatywa, gdy przełożony z różnych szczególnych względów nie jest dobrym kandydatem do rozmowy z podwładnym.

PRZEŁOŻONY – REPREZENTANT ORGANIZACJI CZY SAMOTNY WILK?

Marcin Wnuk, doktor psychologii i dyrektor HR w firmie Komputronik, dostarczył ostatnio naukowych argumentów2 za tym, że pracownik postrzega organizacyjne wsparcie przez pryzmat zachowania, jakie przejawia wobec niego przełożony. Kluczowym wnioskiem płynącym z jego badań w środowisku organizacyjnym jest potwierdzenie słynnego powiedzenia: „przychodzi się do firmy, a odchodzi od szefa”. W momencie rozpoczęcia nowej pracy przełożony staje się dla pracownika głównym punktem odniesienia, a jakość relacji z nim rzutuje na przywiązanie emocjonalne do organizacji. Jego wsparcie angażuje pracownika oraz wzmacnia w nim poczucie więzi. Ta więź odgrywa bardzo istotną rolę w zapobieganiu intencji odejścia. Oczywiście to od szefa zależy, czy stanowi on dla podwładnego dobry łącznik z resztą organizacji. Przełożony może jednak nie czuć się w pełni reprezentantem firmy, tylko występować we własnym imieniu, dystansując się do misji i wizji przedsiębiorstwa.

Z przytoczonych badań wynika jednak, że jeśli więź z szefem tworzy jednocześnie więź z organizacją, wówczas pracownik odczuwa silniejsze zaangażowanie wobec realizacji celów firmy, dla której pracuje. Niby to takie oczywiste, ale polscy przełożeni, którzy doświadczyli „raju pracodawcy” w latach 90. ubiegłego wieku oraz pierwszej dekadzie XXI wieku, mogą kpić z tej naukowej wiedzy, bo przywykli w tamtych czasach do traktowania pracowników instrumentalnie, bez zważania na aspekty relacyjne. W ciągu ostatnich lat doświadczyliśmy w Polsce zmiany uwarunkowań rynku pracy – powodem jest kombinacja niskiego poziomu bezrobocia oraz uwarunkowanej pokoleniowo rekonstrukcji motywów wiążących pracownika z jego miejscem pracy. Pracownicy nie muszą już ulegać prymitywnemu szantażowi zawartemu w odzywce szefa: „Na twoje miejsce mam kolejkę chętnych”.

Menedżerowie z kilkunastoletnim stażem narzekają dziś często na młodych etatowców, że poprzewracało im się w głowie, że za dużo oczekują. Mając w pamięci sytuację pracowników z czasów wysokiego bezrobocia i towarzyszących im niskich standardów zarządzania w Polsce, można przypuszczać, że narzekający weterani doświadczają potrzebnej im lekcji pokory. Zmiany pokoleniowe na rynku pracy, niskie bezrobocie i rosnące zapotrzebowanie na wykwalifikowane kadry to kluczowe powody, dla których funkcja HR powinna proaktywnie wspierać przełożonych w budowaniu optymalnych relacji z podwładnymi.

Przeczytaj także:

WARTO I OPŁACA SIĘ ROZMAWIAĆ

Stay interview może wydać się wydumaną metodą, z której nic wymiernego nie wynika. Moje doświadczenie w pracy nad retencją w dużej firmie przeczy tej tezie. Przemyślane wdrożenie zaleceń niniejszego artykułu – a przy tym efektywne zarządzanie ryzykiem odejść pracowników3 – pozwala uniknąć znaczących kosztów związanych m.in. z rekrutacją, wdrażaniem nowej osoby do firmy, obniżoną wydajnością początkującego pracownika. Jak podaje Leigh Branham w książce 7 prawdziwych powodów odchodzenia z pracy, Instytut Saratoga oszacował dobrowolny koszt odejścia przeciętnego pracownika na 100 proc. jego rocznego wynagrodzenia. Jeśli przyjmiemy za punkt odniesienia średnie wynagrodzenie w Polsce, obliczone przez GUS za maj 2019 r. możemy wyliczyć, że zatrzymanie pracownika to zysk dla firmy w wysokości 60 700 zł w skali roku (zaokrąglony wynik pomnożenia 5058 zł przez 12). Wyobraźmy sobie przykładowe, a jednocześnie realistyczne success story: dzięki stay interview dział HR z przełożonymi efektywnie wygasili intencję odejścia u 17 pracowników. W takiej przykładowej, „przeciętnej firmie” autorzy sukcesu będą mogli pochwalić się zarządowi roczną oszczędnością na poziomie ponad 1 mln zł.

Niektórzy mogą twierdzić, że stay interview jest im niepotrzebne, ponieważ przeprowadzają wywiady z odchodzącymi pracownikami. Niestety, podczas exit interview (EI) pracownicy przeważnie wylewają żale na temat wszystkiego, co im przychodzi do głowy, albo dyplomatycznie przemilczają drażliwe kwestie, aby nie palić za sobą mostów. Z kolej dobrze przeprowadzone stay interview wzbudza w pracowniku przekonanie, że przełożonemu zależy na tym, aby usunąć przeszkody na drodze do satysfakcji i zaangażowania jego rozmówcy – podwładnego. To wspaniały impuls retencyjny, który sam w sobie ogranicza ryzyko odejścia pracownika. Z kolei działania korekcyjne, podjęte i zrealizowane przez przełożonego po rozmowie, mogą to ryzyko wyeliminować nawet na kilka kolejnych lat.

W ramach sondowania praktyk retencyjnych wśród pracowników HR podczas konferencji branżowych dowiedziałem się, że praktyka stay interview prawie w ogóle nie jest stosowana w Polsce, podczas gdy exit interview przeprowadzają niemal wszystkie działy HR. Dlaczego? Indagowani HR-owcy odpowiadali mi z lekkim onieśmieleniem: „Nie znamy stay interview”, „Exit interview to standard i nie zastanawialiśmy się nad SI”. Powodem może być również fakt, że exit interview przeważnie przeprowadzają pracownicy działów HR, a nie bezpośredni przełożeni rozmówców, jak powinno to się odbywać podczas efektywnego SI. Dlatego też prowadzenie wywiadów z odchodzącymi pracownikami jest zdecydowanie łatwiejsze dla HR-owców. Warto jednak zainicjować w organizacji spotkania między przełożonymi a pracownikami, którzy jeszcze nie rzucili papierami. Zamiast skupiać się na tych, którzy wypowiedzeniem postawili na waszej firmie krzyżyk, celujcie w pracowników, którzy są dopiero w grupie ryzyka odejść albo nawet nie rozważają odejścia. Warto się tym zająć i to się naprawdę opłaca!

Źródło: Łukasz Mytnik, „Personel & Zarządzanie”

Najnowszy numer „Personel & Zarządzanie” już w sprzedaży – kliknij TUTAJ.

Onboarding to proces wdrożenia nowego pracownika w obowiązki oraz zwyczaje panujące w firmie. Jak wynika z doświadczeń konsultantów HRK, jest on coraz bardziej popularny w Polsce, generując szereg korzyści zarówno dla pracownika, jak i pracodawcy. O jakie korzyści chodzi? Jakie narzędzia adaptacyjne są najczęściej wykorzystywane w firmach?

Praca działu HR obecnie nie kończy się w momencie zamknięcia procesu rekrutacyjnego, a obejmuje dalsze działania (onboarding), których celem jest wdrożenie nowej osoby do życia firmy. Proces ten jednak nie ogranicza się wyłącznie do pierwszych dni pracy, a często obejmuje cały okres próbny, podczas którego obie strony mogą sprawdzić, czy ich oczekiwania są zbieżne, czy też może nie chcą dalej kontynuować współpracy.

– Okres próbny przechodzi nie tylko pracownik, który w tym czasie ma potwierdzić, że spełnia wymagania firmy. Podobny swego rodzaju okres próbny przechodzi również firma w oczach nowo zatrudnionego pracownika – szczególnie w dzisiejszych czasach pracodawca także musi udowodnić, że spełnia oczekiwania nowego pracownika. Stąd tak istotny jest właściwie skuteczny onboarding – mówi  Justyna Lipowska, Project Manager Assessment & Development Centre w HRK S.A.

Pierwsze dni w nowej pracy

Po udanym procesie rekrutacyjnym i zatrudnieniu nowej osoby przychodzi czas na onboarding, który ma przygotować kandydata do nowych zadań. Jego celem jest wprowadzenie nowego pracownika do firmy, zapoznanie go ze współpracownikami, kulturą, misją i wizją firmy, a także z nowymi obowiązkami. Nie warto robić tego w chaosie, a przyjąć konkretną strategię, by zatrudniony bez stresu poznał wszelkie tajniki nowej pracy i czuł się jak najlepiej poinformowany i zaopiekowany. Im lepiej nowa osoba zaaklimatyzuje się w pracy, tym bardziej efektywnie będzie wykonywać swoje obowiązki w przyszłości.

– Kluczowe jest dokładne zaplanowanie pierwszych dni nowego pracownika. Warto mieć w zanadrzu konkretny plan, by pierwsze dni poświęcić na intensywne zapoznanie się zatrudnionego z tematami istotnymi z punktu widzenia nowego pracownika. Zwykle pierwszy dzień procesu adaptacyjnego poświęcany jest na zapoznanie nowej osoby z szeregiem usług lub produktów, które oferuje firma oraz z procedurami i zasadami, które w niej obowiązują. Kolejne dni są przeznaczane na szkolenia, np. w przypadku naszej firmy – szkolenia z rekrutacji czy sprzedaży.tłumaczy Katarzyna Prażanowska.

Narzędzie ułatwiające adaptację

Pracownicy cenią sobie spokojny i bezpieczny start w nowej pracy. Chcą wiedzieć od początku, jakie są oczekiwania względem nich oraz czego sami mogą oczekiwać od firmy. W związku z tym pracodawcy oferują szereg narzędzi umożliwiających sprawną adaptację. Niektórymi z nich są np. podręczniki onboardingowe, których celem jest przede wszystkim przekazanie informacji na temat  firmy. Dobrze przygotowane podręczniki budują więź z pracodawcą oraz pełnią funkcje wizerunkowe. Mogą zostać w nich zawarte najważniejsze informacje dotyczące dress code’u czy panujących w organizacji zwyczajów. Pracownik dzięki temu ma poczucie, że jest częścią społeczności, a co za tym idzie szybciej integruje się ze współpracownikami.

Często stosowane są również narzędzia, takie jak pakiety startowe (tzw. welcome pack’i), czyli inaczej upominki dla nowych osób. Takim podarunkiem mogą być długopisy, notesy, pendrive’y, podkładki pod myszki czy słodycze. Mile widziane są także powitalne kartki czy listy z podpisami najbliższych współpracowników. Wszystko po to, by pracownik miał poczucie, że już od pierwszych dni jest integralną częścią zespołu.

Niezwykle istotną rolę odgrywają również  ludzie, którzy informują i w razie potrzeby służą pomocą:

Bardzo pomocni w sprawnej adaptacji nowo zatrudnionych są specjalni opiekunowie (niekoniecznie przełożeni), którzy są wsparciem dla pracownika w pierwszych tygodniach pracy – począwszy od oprowadzenia nowej osoby po firmie, przedstawieniu jej współpracownikom, a skończywszy na pomocy w realizacji  nowych zadań. Dzięki temu, z pomocą doświadczonej osoby, nowy pracownik szybciej wdraża się w nowe obowiązki wyjaśnia Justyna Lipowska.

Ważną częścią są również regularne spotkania z przełożonym oraz działem personalnym, który reaguje na bieżąco, gdy nowy pracownik potrzebuje wsparcia, np. dostępu do brakujących informacji lub narzędzi.

Popularność procesów onboarding’owych

Jak wynika z doświadczeń ekspertów HRK, kompleksowe procesy onboardingowe w Polsce stają się powszechną praktyką w dużych organizacjach, gdzie wiedza na temat budowania wizerunku pracodawcy i świadomość, że pracownik jest ambasadorem swojego pracodawcy, jest wysoka. Z kolei mniejsze organizacje częściej wykorzystują wybrane elementy onboardingu, jak np. powitanie pracowników na forum publicznym czy szkolenia wdrożeniowe. Organizacje są w coraz większym stopniu świadome, że jakość wdrożenia nowej osoby w pierwszych dniach pracy ma konkretne przełożenie na jej przyszłość w organizacji oraz jej ocenę nowego pracodawcy.

Onboarding ma duże znaczenie również w kontekście budowania wizerunku pracodawcy na rynku. W dobie mediów społecznościowych i wszechobecnej digitalizacji pracownik, który zaczyna pracę w nowej firmie, często chwali się tym w social mediach. Dlatego firmy w coraz większym stopniu dbają o to, by zatrudniony wypowiadał się pozytywnie o przedsiębiorstwie oraz by dzięki jego dobrej opinii, móc pozyskać potencjalnych kandydatów do pracy. W związku z tym, wszelkie działania mające na celu pokazanie pracodawcy oraz kultury organizacyjnej z dobrej strony są jak najbardziej wskazane.

Korzyści płynące z onboardingu

Sprawnie przeprowadzony proces onboardingowy to korzyści zarówno dla pracownika, jak i pracodawcy. W przypadku pracownika – minimalizuje stres związany ze zmianą pracy, zwiększa gwarancję szybkiego wdrożenia w nowe obowiązki, w tym zwiększa efektywność pracy, dzięki solidnej dawce wiedzy otrzymanej na początku zatrudnienia.

Pracodawca natomiast buduje swój pozytywny wizerunek wśród pracowników, minimalizuje ryzyko fluktuacji oraz zyskuje pracownika, który osiąga wysoki poziom efektywności w krótkim czasie.

Z analizy konsultantów HRK wynika również, że dużą korzyścią dobrze przeprowadzonych procesów adaptacyjnych jest zaoszczędzony czas oraz pieniądze wiążące się ewentualnością rozpoczęcia nowej rekrutacji.

Zarówno proces rekrutacyjny, jak i adaptacyjny, trwają określony czas. Z tego względu, nieodpowiednie dobranie kandydata to – w przypadku specjalisty – strata biznesowa wynosząca ok. 6 miesięcy, z kolei w przypadku menedżera średniego lub wyższego szczebla – od 9 do 12 miesięcy. Dlatego, szukając kandydata, należy skupić się zarówno na odpowiednim doborze pracownika, jak i jego efektywnym wdrożeniu w nowe obowiązki, aby tym samym zminimalizować ryzyko ponownej rekrutacji.

Istnieje wiele narzędzi, które mogą być pomocne w onboardingu, jednak kluczem do sukcesu jest przede wszystkim efektywna i transparentna komunikacja na etapie procesu wdrożenia pracownika w nowe zadania.

Eksperci

Paradoksalna sytuacja na rynku obligacji

W ostatnich dniach doszło do dość kuriozalnej sytuacji, polegającej na tym, że rentowność dziesięcio...

W cieniu ustawy „frankowej”, w Sądzie Najwyższym kształtuje się orzecznictwo w sprawach kred

Ostatnie informacje i wydarzenia w świecie kredytów „frankowych”, zostały zdominowane przez kwestię ...

Biegowy biznes z Polski podbije świat. I można do tego podboju dołączyć

Runmageddon – stworzony w Polsce cykl biegów przeszkodowych – to najbardziej nuklearna historia na p...

Straty są nieodłączną częścią inwestycji

Zakończony niedawno maj był najgorszym miesiącem w tym roku dla rynku akcji. Większość parkietów odn...

Uchwała NSA pozwala wygrać z fiskusem

Każde zobowiązanie podatkowe ulega przedawnieniu. Oznacza to, że po upływie terminu przedawnienia or...

AKTUALNOŚCI

KONKURS: odpowiedz na pytanie i wygraj mini-prenumeratę magazynu „Personel i ZarządzanieR

Zapraszamy do udziału w konkursie współorganizowanym przez BiznesTubę oraz Infor.pl. PYTANIE KONKURS...

Wybory parlamentarne w Polsce. Czy rynek finansowy zareagował na wyniki?

Jak podaje Business Insider, wynki finansowe nie lubią zaskoczeń, a w wynikach wyborów parlamentarny...

Innowacyjnie, energooszczędnie – i z bezbłędnym finansowaniem!

Innowacyjnie, energooszczędnie i z myślą o przyszłości – takie rozwiązania dla ludności tworzy i fin...

Planowane zmiany w składkach ZUS dla przedsiębiorców

Stanowisko Związku Przedsiębiorców i Pracodawcówws. zapowiedzi wprowadzenia proporcjonalnościw skład...

Ważne dla Polski nowe stanowisko Komisji Europejskiej

Odpowiedź Komisji Europejskiej na ostatnie głosowanie Parlamentu Europejskiego w sprawie pakietu mob...