Home Polecane „Personel i Zarządzanie”: kompetencje miękkie kluczem do sukcesu menedżera

„Personel i Zarządzanie”: kompetencje miękkie kluczem do sukcesu menedżera

Rozmowa z Nikolayem Kirovem, dyrektorem Koźmiński MBA –  obszar przywództwo i negocjacje, oraz Sylwią Hałas-Dej, dyrektorem Centrum Doradztwa i Kształcenia Menedżerów Akademii Leona Koźmińskiego.

Jakie kompetencje menedżerskie są obecnie najbardziej poszukiwane na polskim rynku?

Nikolay Kirov: Przez ostatnie dziesięć lat w ramach programów typu MBA menedżerowie poszerzali swoją wiedzę w specjalistycznym zakresie, np. w marketingu, finansach czy HR, bo takie było wówczas największe zapotrzebowanie. W rezultacie kompetencje w tych dziedzinach są całkiem nieźle rozwinięte i osadzone w firmach. Natomiast obecnie coraz częściej zwraca się uwagę na to, że poza wiedzą specjalistyczną w organizacji niezbędna jest wiedza o człowieku i od człowieka. Okazuje się bowiem, że kompetencje miękkie menedżerów decydują o jakości zarządzania. Umiejętność budowania i zarządzania zespołem, komunikowania się z pracownikami, udzielania informacji zwrotnej, właściwego formułowania argumentacji – to zagadnienia, na których koncentrujemy nasze programy rozwojowe i programy MBA. Pokazujemy przy tym najnowsze osiągnięciach z dziedziny neurologii oraz mechanizmy działania ludzkiego mózgu. Od menedżerów oczekuje się proaktywności, umiejętności zarządzania ludźmi i zdolności do komunikowania się, i to na poziomie wartości, a nie dyrektyw. Rola szefa się zmienia. Przestaje być szefem nakazująco-dzielącym zasoby, a staje się szefem wspierającym! Takie wyzwanie, wymagające od szefów zmiany mentalnej i zmiany nawyków, kończy się. W rozwiniętych firmach pracuje się już na podstawie kluczowych wartości, a nie bazując na komunikacji góra–dół.

Czy ta koncentracja na kompetencjach miękkich wiąże się ze zmianami organizacyjnymi i odchodzeniem od struktur hierarchicznych na rzecz bardziej płaskich albo matriksowych?

Nikolay Kirov: Tak. Kiedyś firmy miały strukturę funkcjonalną – pionową. Zmieniający się świat wymusił na dużych korporacjach, aby tworzyły struktury matriksowe, ułatwiające działanie na wielu rynkach i z wieloma zespołami. Z kolei w mniejszych firmach widać było tendencję do spłaszczania struktury, pozwalającej elastycznie reagować na zmiany rynkowe. Tymczasem oczekiwania klientów stawały się coraz większe i wiele firm (także tych matriksowych i płaskich) zaczęło wprowadzać u siebie zarządzanie projektowe. Teraz powstają więc zespoły zajmujące się realizacją konkretnego projektu i składające się z osób, czasami będących członkami także innych projektów, a nie tylko tego jednego. Chodzi więc o to, aby menedżer umiał postępować w takim środowisku pracy – aby potrafił dobrze komunikować się z członkami swojego zespołu.

Wywiad pochodzi z najnowszego wydania magazynu „Personel & Zarządzanie”. Więcej tutaj.

Sylwia Hałas-Dej: Dlatego zarządzanie różnorodnością jest kolejną kompetencją, jakiej oczekuje się od menedżerów. Kiedyś kojarzone było głównie z różnicami kulturowymi, dzisiaj ma wiele wymiarów, od wieku i płci, niepełnosprawności, podejścia do cyfryzacji, po rozmaite style myślenia i postępowania. Sprawne zarządzanie ludźmi w takim środowisku wymaga rozwiniętych kompetencji komunikacyjnych i jeszcze większej wiedzy. Dlatego w naszych programach MBA, chcąc jak najlepiej dostosować je do wymagań rynku, coraz bardziej skupiamy się na inteligencji emocjonalnej i zarządzaniu sobą. Staramy się głęboko wejść w tematykę komunikacji i przywództwa XXI wieku. Dzisiaj od lidera wymaga się zupełnie innych kompetencji niż wcześniej – niezależnie od tego, czy jest na poziomie zespołu, działu, pionu czy na stanowisku prezesa zarządu. Często widzimy przecież taką sytuację, w której szefem staje się pracownik awansowany ze względu na swoją specjalistyczną wiedzę, który jednak nie umie zarządzać ludźmi, komunikować się z nimi, dawać im informacji zwrotnej, motywować. I wcześniej czy później brak tych kompetencji znajdzie swoje odbicie w spadku wymiernych wyników biznesowych.

Jak w takim razie rozwijać kompetencje miękkie menedżerów? Które metody są obecnie najlepsze?

Nikolay Kirov: Przede wszystkim sprawdza się tu takie podejście, w którym prowadzący zajęcia przestaje być wykładowcą, a staje się trenerem. Pełni rolę moderatora dyskusji i umożliwia studentom ujawnienie swojego potencjału, wydobycie na zewnątrz wiedzy, która niejednokrotnie jest głęboko ukryta i nie do końca uświadomiona. To jest największa zmiana, przed którą stoi nasze szkolnictwo wyższe. W dzisiejszym świecie tradycyjny model nauczyciel–uczeń już się nie sprawdza. Widać to bardzo wyraźnie w edukacji biznesowej. W naszych programach biorą udział menedżerowie, którzy mają doświadczenie zawodowe, a przy tym bardzo dużo ukrytej wiedzy. I chodzi o to, aby ją odblokować. Zaczynamy to robić na salach wykładowych, które przy okazji też zmieniają swoją nazwę. Stają się salami trenerskimi. Sprowadzamy także współpracę między słuchaczami MBA na znacznie głębsze poziomy wzajemnego wspierania się, niż tradycyjnie dotychczas się spodziewano.

Czy w takim razie rola wykładowcy też się zmienia – staje się coachem, umiejętnie stawiającym pytania?

Nikolay Kirov: Owszem. Ale on nie coachuje każdej osoby indywidualnie. Zasadą jest u nas praca zespołowa. Z reguły odbywa się w podgrupach (5–10 osób). Posługujemy się metodą gier symulacyjnych. Czasami grupy odgrywają rolę konkurujących ze sobą firm na różnych rynkach, innym razem występują jako zespoły mające ze sobą współpracować w ramach firmy, np. jako działy, np. logistyki, zakupów, sprzedaży. I w takiej sytuacji ćwiczą naturalne konflikty, jakie pojawiają się między takimi zespołami. Jednak cel jest nadrzędny – mamy nauczyć się, jak te konflikty niwelować i jak komunikować się ze sobą, aby firma szła sprawnie do przodu. W ramach programu zarządzania projektami pojawia się właśnie zarządzanie konfliktem. Przeformułowaliśmy je całkowicie. Uznaliśmy, że w dzisiejszym świecie, aby zrozumieć konflikt i móc sobie z nim poradzić, trzeba dotrzeć do jego najgłębszej istoty. Dlatego skoncentrowaliśmy się na tym, aby zobaczyć, jak my sami tworzymy konflikt. On nie powstaje sam z siebie, on tkwi w strukturze organizacyjnej firmy lub pomiędzy działami. Jest w wartościach lub interesach poszczególnych ludzi. Odkrywanie tego jest kluczem, aby potem można było dojść do porozumienia.

Przeczytaj także:

Kto Państwa zdaniem jest odpowiedzialny w firmie za dochodzenie do ukrytej istoty konfliktów i rozwiązywanie ich? Działy HR czy menedżerowie, zwłaszcza średniego szczebla?

Nikolay Kirov: Dla mnie odpowiedź jest oczywista. W wielu firmach widziałem, jak menedżerowie próbują zrzucić tę odpowiedzialność na dział HR. Jednak jego zadanie polega na przekazywaniu wiedzy, narzędzi, procedur związanych z zarządzaniem pracownikami. Obowiązkiem każdego menedżera jest praca z zespołem, a tymczasem sytuacja bywa inna. Menedżerowie bardzo często skupiają się na pracy zewnętrznej – na tym, co trzeba zrobić z innym działem, w sprawie klienta czy dostawcy, a nie zwracają uwagi na to, co się dzieje u nich wewnątrz zespołu. Dlatego uważam, że bez zmiany mentalnej trudno będzie menedżerom dalej efektywnie działać. Nie można odnosić sukcesów w biznesie, nie dbając o ludzi. Ten przekaz jest bardzo ważny. Wszystko, co dzieje się w relacjach firmy ze światem zewnętrznym, jest uwarunkowane tym, co się dzieje wewnątrz, w zespołach. Nie można oczekiwać od pracownika, który jest demotywowany, ma niewłaściwy system premiowy i funkcjonuje w skonfliktowanym otoczeniu, że będzie dobrze realizował swoje cele. Na początku studiów MBA prowadzę z koleżankami przedmiot: zarządzanie sobą, zespołem i odpowiedzialność za podejmowane decyzje. Te trzy elementy są ściśle związane. Inspirujemy i dajemy narzędzia, aby menedżerowie zrozumieli i umieli przejąć odpowiedzialność za to, co się dzieje z nimi samymi – od organizacji swojej pracy po zarządzanie ciałem, i pokazujemy, jak to wpływa na ich decyzje i działania. Jak oddziałują swoim zachowaniem i emocjami na cały swój zespół, a jeśli są prezesami, to i na całą firmę.  Następnie słuchacze otrzymują prace do obserwacji siebie. Wyniki tych 14-tygodniowych prac są spisywane przez nich w postaci raportów. Zmiany, jakich menedżerowie dokonują dzięki tej pracy, są niesamowite.

Sylwia Hałas-Dej: Trzeba zwrócić się ku sobie i zacząć naprawiać sytuację od siebie. O taki przekaz do menedżerów nam chodzi. Jedną z kompetencji, która na pewno będzie dużym wyzwaniem, jest umiejętność zarządzania sobą w czasie. Odnosi się to zarówno do zachowywania równowagi praca–życie, jak i do takich kwestii jak umiejętność dokonywania wyborów, ustalania priorytetów i selekcjonowania zadań. Na tym tle rodzi się wiele konfliktów między szefami a ich podwładnymi. Menedżerowie czasami mają trudności w zarządzaniu sobą w czasie, próbują wszystko robić tego samego dnia i każda sprawa jest dla nich równie ważna. I tego samego oczekują od pracowników. Z tego względu uzupełniamy nasze programy rozwoju menedżerskiego także o zarządzanie sobą. Treść naszych programów, w tym MBA, modyfikujemy również w inny sposób. Często dzieje się tak, że poznając grupę studentów, wykładowca szybko podejmuje decyzję np. o zmianie celów, jakie sobie pierwotnie założył. Nie chce bowiem, aby zajęcia opierały się na jednostronnym przekazie. Dlatego niejednokrotnie program jest modyfikowany pod kątem bieżących oczekiwań studentów-menedżerów. Mamy zatem stały kontakt z firmami. Obserwujemy ich rozwój, ale i potrzeby oraz oczekiwania w dynamicznie zmieniających się warunkach rynkowych.

Dziękuję za rozmowę.

Źródło: Halina Guryn, „Personel & Zarządzanie”

Wydanie specjalne magazynu „Personel & Zarządzanie” już w sprzedaży – można go kupić na stronie INFOR.pl.