Praca hybrydowa stała się powszechna. Pracownikom przyniosła wolność, menedżerom odebrała poczucie kontroli. Zmieniła się definicja pracy. Stała się ona mniej miejscem, do którego się chodzi, a bardziej czynnością, która ma przynosić efekt. Trudno jednak o ten efekt w sytuacji, w której pracownicy czują niewielką więź z organizacją, nie pracują zespołowo i mniej angażują się niż wtedy, kiedy praca odbywała się w warunkach stacjonarnych.
Autor: Piotr Kolmas, od ponad dwudziestu lat przygotowuje i wdraża w firmach strategie, kształtuje kultury organizacyjne, trenuje liderów i rozwija sprzedaż.
Z punktu widzenia budowania optymalnej kultury organizacyjnej praca hybrydowa stanowi co najmniej wyzwanie. Organizacje, które w nieumiejętny sposób podejdą do niego, z czasem zaczną doświadczać rozmaitych problemów: spadku zaangażowania, zwiększonej rotacji, a w konsekwencji zagrożenia realizacji celów.
Praca hybrydowa, czyli swoboda w działaniu
Kiedy człowiek pracuje głównie w swoim domu, stopniowo traci więź z organizacją. Z każdym tygodniem coraz bardziej skupia się wyłącznie na tym, co ma do zrobienia. Na pracę patrzy z perspektywy rachunku wyników: ile wkłada – ile wyjmuje. Przestaje identyfikować się z miejscem pracy, wspólnymi wartościami czy zespołem, w którym działa. Bardziej za to definiuje się przez pryzmat swoich kompetencji i przynależności do całego środowiska branżowego. Bardziej czuje się więc np. inżynierem elektrykiem niż pracownikiem danej firmy. Do tej pory zjawisko to było ograniczone tylko do wybranych branż: IT, konsultingu czy marketingu. Teraz ten trend powoli rozchodzi się na inne obszary. To, co do tej pory było specyfiką wolnych zawodów, stało się normą dla większości pracowników. Luźne umowy o pracę, swoboda godzin świadczenia pracy, działanie z dowolnego miejsca na świecie. Dla działów HR to prawdziwe wyzwanie. Takimi zespołami pracowników w praktyce dużo trudniej zarządzać.
i dbanie o relacje w zespole hybrydowym?
Wolność pracowników – koszmar menedżerów
Nie chodzi o brak wydajności. Doświadczenia pokazały, że ludzie, pracując z domów, są tak samo wydajni, jak podczas pracy w biurze. Osoby odpowiedzialne potrafią sobie nawet lepiej zorganizować czas, łatwiej się skupić, zrobić więcej i lepiej w krótszym czasie. Dla większości osób możliwość pracy zdalnej przyniosła wzrost wydajności i osobistej satysfakcji. Tymczasem menedżerowie kompletnie stracili fundament, na którym opierała się ich rola. Przestali mieć ludzi pod ręką, przez co utracili możliwość bezpośredniego wydawania poleceń, doglądania ich i kontrolowania. Ma to dalej ogromne przełożenie na całe organizacje. Trudniej jest zbudować jednorodną, silną i przede wszystkim optymalną kulturę organizacyjną, kiedy nie ma nikogo we wspólnej przestrzeni, a wszystkie rozmowy prowadzi się indywidualnie i to przez telefon lub komunikator.
Menedżerowie realnie mają większą trudność w zarządzaniu zespołami. Niełatwo jest w takich warunkach stawiać cele i sprawiać, by ludzie chcieli wziąć odpowiedzialność za ich realizację. Brakuje wpływu innych osób, dynamiki pracy zespołowej i wzajemnego inspirowania się w zespole. Wszystko jest trudniejsze: monitorowanie postępów pracy, rozwijanie pracowników, ocena i budowanie zaangażowania. Pojawiają się wyzwania dotyczące uczciwości. Zachwiane zostało poczucie zaufania. Mniej pracowników jest lojalnych, łatwiej o niepożądaną rotację.
Hybrydowo, czyli na dłużej
Wszystko wskazuje na to, że pozostaniemy z tą formą pracy na dłużej. Podejście oparte na przekonaniu, że praca to czynność, a nie miejsce, będzie dotyczyć coraz większej liczby osób. Już wiemy, że proste rozwiązania typu: „koniec z pracą zdalną – wszyscy wracamy do biura”, nie sprawdzają się. Organizacja, która wbrew rynkowym trendom zmusza pracowników do pracy na miejscu, naraża się na śmieszność. W efekcie rośnie u nich tylko opór. Możliwość pracy zdalnej stała się bowiem wartością, której pracownicy tak łatwo nie oddadzą. W związku z tym aktualizacji wymagają wartości, którymi kierują się członkowie danej organizacji.Potrzebne są nowe zasady i rutyny, które w nowych warunkach pracy poza biurem zbudują przestrzeń dla budowania relacji i pracy zespołowej. Wszyscy menedżerowie zaś muszą nauczyć się zarządzać w hybrydowym środowisku pracy.
Budowanie zespołowości w pracy hybrydowej
Największym problemem, jaki pojawia się w pracy zdalnej, jest zmniejszone poczucie zespołowości. Z kolei w sytuacji, gdy każdy wykonuje swoje zadania samodzielnie, zwiększa się doznanie niezależności. W wymiarze indywidualnym może to powodować pozytywny wzrost dojrzałości i poczucia odpowiedzialności. Za to w wymiarze wspólnotowym osłabia to więzi i dokonuje się stopniowa erozja relacji interpersonalnych. Do tego dochodzi prozaiczny problem z komunikacją. To, co kiedyś było naturalnie proste, np. podejście do kogoś pracującego przy sąsiednim biurku i poproszenie go o pomoc, teraz wymaga serii uciążliwych działań – umówienia się, uzgodnienia terminu i kontaktu telefonicznego.
Pierwszym zadaniem budowania optymalnej dla pracy hybrydowej kultury organizacyjnej jest zatem pokazanie pracownikom, że wciąż stanowią część większej całości. Jest to zarówno zadanie dla każdego menedżera zarządzającego zespołem, jak i dla bardziej systemowych rozwiązań inicjowanych przez dział HR. Celem jest stworzenie u pracowników poczucia współzależności, niezależnie od tego, że na co dzień wzajemnie się nawet nie widzą. Komunikacja powinna zostać ukierunkowana na pokazanie, w jaki sposób stanowimy zespół, jaką wartość wspólnie tworzymy dla odbiorców. Nie chodzi tu przy tym o jednorazową akcję, a bardziej o systematyczny, ciągły proces.
Wirtualna kuchnia i palarnia
Z punktu widzenia komunikacji i budowania relacji w zespole najważniejsze dwa miejsca w organizacji to kuchnia i palarnia. Spotykają się tam pracownicy w czasie mniej formalnym. Kiedy wspólnie jedzą lub palą, przy okazji bardzo skutecznie budują relacje. Ten nieformalny tryb spotkań stanowi bardzo ważny kanał komunikacji. Jest on kluczowy do przekazywania najbardziej ciekawych, wiarygodnych i ważnych informacji. Trudno jest przenieść otwartą, bezpośrednią i emocjonalną rozmowę do aplikacji. Możliwości przekazywania informacji przez telefon lub w czasie rozmowy przed ekranem komputera są ograniczone. Dotyczy to przede wszystkim tych treści, które wykraczają poza codzienne, rutynowe sprawy. Dlatego przede wszystkim potrzebny jest wysiłek, żeby jednak taką komunikację odtworzyć.
Pierwszym rozwiązaniem jest takie moderowanie spotkań online, by nie koncentrować się wyłącznie na sprawach stricte merytorycznych. Potrzeba znaleźć trochę czasu na mniej poważne tematy. Przyda się krótka rozgrzewka na początku spotkania z miejscem na plotki, żarty i sprawy prywatne. Dobrym pomysłem jest też zachęcenie uczestników spotkań do pokazania odrobiny prywatnej strony swojego życia: pasji, hobby, dzieci, zwierząt domowych itp. Łatwiej to osiągnąć, gdy zrezygnuje się w czasie wewnętrznych spotkań z wirtualnego tła. Biblioteka, obrazy wiszące na ścianie czy kot, który wejdzie w kadr, mogą być doskonałym fundamentem zbudowania bliższej relacji. Samo się to oczywiście nie wydarzy. Dlatego kluczową rolę mają do odegrania menedżerowie moderujący takie spotkania.
