poniedziałek, Październik 14, 2019
Facebook
Home Tagi Wpis otagowany "Personel & Zarządzanie"

Personel & Zarządzanie

W Bridgestone Stargard zatrudniamy ponad 1 tys. osób, z czego 70 proc. stanowią pracownicy produkcyjni i pracownicy magazynów. Budując system motywacyjny, postawiliśmy sobie kilka najważniejszych celów:
  • Pracownicy rozumieją cele i wartości firmy  i się z nimi identyfikują.
  • Wysiłki i zaangażowanie są zawsze  dostrzegane i doceniane.
  • Jesteśmy atrakcyjnym pracodawcą,  tworzymy wspaniałe miejsce pracy.

Cele te realizujemy głównie poprzez efektywną komunikację docierającą do wszystkich grup pracowniczych i kształtowanie postaw liderów. Systemy motywacyjne budujemy tak, aby kryteria nagradzania były jasne i zrozumiałe dla wszystkich, dostępne, a także możliwe do modyfikacji w razie zmiany strategii biznesowej lub pojawienia się dodatkowych czynników, które powinny być uwzględnione w systemie motywacyjnym.

Realizując powyższe zamierzenia, zaoferowaliśmy pracownikom atrakcyjny i transparentny system premiowania. Premie uzależnione są od osiągania  przez nich wskaźników indywidualnych i zespołowych, powiązanych bezpośrednio z celami firmy. Z systemu premiowego wyeliminowane zostały wszelkie elementy uznaniowe, dzięki czemu każdy pracownik rozumie, jakim wymaganiom powinien sprostać, aby osiągnąć maksymalną kwotę premii. System podwyżek uzależniliśmy od poziomu realizacji rocznego planu pracy i planu rozwoju  pracownika. Pracownicy wykazujący się ponadprzeciętnym zaangażowaniem i wynikami mają  szansę otrzymać dużo wyższą podwyżkę niż koledzy, których zaangażowanie było na poziomie przeciętnym lub niskim.

W systemie nagród odzwierciedliliśmy naszą strategię biznesową i wartości firmy. Nagradzane zachowania to m.in. przywództwo (na każdym szczeblu), praca zespołowa, ponadstandardowe wsparcie dla  innych, podejmowanie decyzji, eliminowanie potencjalnych strat, pomysły i usprawnienia w zakresie bezpieczeństwa. Nagradzamy również projekty  przynoszące bardzo dobre rezultaty, inicjatywy i postawy pracowników, które mogą być przykładem dla innych. Nasz system nagród wyróżnia to, że każdy może być nagrodzonym i nagradzającym, nagrodę można przyznać nawet koledze z działu.

Chcąc być atrakcyjnym pracodawcą, stworzyliśmy szeroki wachlarz benefitów, do których zaliczają się m.in.: pracowniczy program emerytalny, ubezpieczenie na życie, zniżki na opony (z racji branży,  w której działamy, dofinansowanie dojazdów do  pracy), świeże owoce, atrakcyjne oferty usług telekomunikacyjnych, dofinansowanie do karnetów sportowych, bony świąteczne. Wiemy, że dla naszych pracowników bardzo istotnym aspektem jest work-life balance, dlatego wychodzimy naprzeciw ich oczekiwaniom,  umożliwiając tzw. home office oraz wprowadzając elastyczny czas pracy.  Jednym z kluczowych celów, jakie sobie stawiamy, jest również budowanie pozytywnej atmosfery. Mamy głębokie przekonanie, że nasz sukces zależy  od sukcesu i zadowolenia naszych pracowników. Dlatego dbamy o integrację na imprezach firmowych, piknikach rodzinnych i imprezach sportowych, które sponsorujemy.

Aby utrzymać zdrową kulturę organizacji, liderzy muszą być świadomi, że to, co mówią i robią, bezpośrednio wpływa na otoczenie. Każdego dnia pojawiają się sytuacje, w których lider ma możliwość udzielenia szczerego, pozytywnego feedbacku. Prawdopodobnie nie ma skuteczniejszej metody utrzymania wysokiego poziomu motywacji, który da ludziom energię do realizacji swojej ścieżki rozwoju, wpłynie na relacje międzyludzkie i poziom produktywności.

Stworzenie w firmie systemu motywacyjnego opartego na jasnych i czytelnych kryteriach to dopiero początek drogi. Lider musi mieć świadomość tego, jak powinien wykorzystywać dostępne narzędzia i jak za ich pomocą może wpłynąć na poziom motywacji pracowników, rotację  i wydajność. Nieumiejętne korzystanie z systemów motywacyjnych (np. brak różnicowania pracowników, przydzielanie tej samej nagrody wszystkim  pracownikom w firmie, niecelebrowanie sukcesów) może przynieść skutek odwrotny niż oczekiwany. Najistotniejsza zasada w kształtowaniu programów motywacyjnych w firmie to wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom i potrzebom pracownika oraz kierowanie się celami organizacji. Odpowiedni system motywacyjny opiera się m.in. na nagrodach i benefitach, które powinny być zarządzane tak, by zostały uznane przez pracowników za atrakcyjne i użyteczne. Z punktu widzenia firmy, należy jasno określić, co będziemy nagradzać – w naszym przypadku są to zachowania i wyniki. Każdej organizacji zależy na tym, aby system  nagród i benefitów oddziaływał pozytywnie na pracowników. W związku z tym, że każdy pracownik ma inne potrzeby wynikające z jego sytuacji  rodzinnej, stylu życia czy wieku, wachlarz benefitów powinien być jak najbardziej zróżnicowany. W wielu organizacjach wdrażane są programy kafeteryjne pozwalające pracownikom maksymalizować korzyści z proponowanych przez pracodawcę świadczeń.

W programie motywacyjnym nie powinno również zabraknąć elementów związanych z opieką medyczną, aktywnym odpoczynkiem i relaksem, które wspierają równowagę pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym.

Jeśli chcesz przeczytać więcej opinii o pracodawcach, kliknij TUTAJ.

W ramach spółki Green Factory Logistics zatrudniamy 140 osób, głównie mężczyzn, w wieku 30–35 lat. Wszystkie oferowane przez firmę benefity dostępne są dla wszystkich pracowników bez względu na staż czy stanowisko pracy.

Najbardziej rozbudowany program świadczeń dodatkowych dotyczy w naszym wypadku „Karty Lunch” – czyli dofinansowania posiłków dla pracowników, już od pierwszego miesiąca pracy w naszej firmie. Osoby pracujące na terenie magazynu chłodni i w porach nocnych otrzymują większe dofinansowanie niż pracownicy biurowi. Dodatkowo mamy ubezpieczenie grupowe, opiekę medyczną,  kartę MultiSport czy bony upominkowe na święta.

Dużym zainteresowaniem cieszy się też firmowa biblioteka, a ostatnio wprowadziliśmy vouchery do kina i teatru. Całkiem niedawno pracownicy z własnej inicjatywy powołali także firmową drużynę piłkarską, a kierownictwo firmy zapewnia naszym zawodnikom profesjonalnego trenera. To pracownicy zgłaszają nam swoje propozycje, dyskutują wspólnie o tym, co ich łączy, a my w dziale HR staramy się te inicjatywy zmienić w sprawnie funkcjonujące programy, adresowane do całego grona  zatrudnionych. Stawiamy przede wszystkim na budowanie zespołów, więc wspieramy wszelkie formy wspólnej aktywności poza-zawodowej naszych pracowników, jak choćby starty w maratonach czy treningi. A dodatkowo  menedżerom każdego szczebla, poczynając  od lidera magazynu, oferujemy systematyczny i profesjonalny system szkoleń oraz doskonalenia zawodowego.

Jeśli chcesz przeczytać więcej opinii na temat miejsc pracy, kliknij TUTAJ.

Obecny rok to w naszej spółce ważny czas z punktu widzenia spraw personalnych, ponieważ rozpoczęliśmy w firmie proces wdrożenia wellbeingu. Program to nic innego jak wszystko to, co wpływa na zadowolenie, pozytywne emocje, zdrowie pracowników. Kiedy odczuwamy pozytywne emocje, stajemy się dla siebie bardziej życzliwi, a zatem lepiej się komunikujemy, porozumiewamy, jesteśmy bardziej kreatywni, innowacyjni i lepiej  pracujemy w zespołach.

Atmosfera w pracy jest dla znacznej większości naszych pracowników jednym z kluczowych elementów. Spółka duży nacisk  położyła na zdrowie psychofizyczne pracowników i szeroko rozumianą profilaktykę. Pierwszym krokiem wdrażania projektu było nagłośnienie i rozpowszechnienie akcji dotyczącej  profilaktyki zdrowia w ramach badania Lux Med. W tym miejscu warto podkreślić rolę zarządu spółki, który od początku wspierał program, a w konsekwencji zdecydował o przyznaniu pracownikom dodatkowego wolnego czasu na przeprowadzanie takich badań.

Drugim krokiem było zorganizowanie warsztatów z dietetykiem, a trzecim szkolenia zarówno zwiększające aktywność fizyczną, jak i kształtujące świadomość pracowników. Przykładowe z nich to „Samoobrona dla kobiet” lub „Pierwsza pomoc”. Szkolenia tego rodzaju będą powtarzane cyklicznie.  Krok czwarty to wykład z psychologiem o roli snu i jego wpływu na nasz organizm, poparty praktycznymi ćwiczeniami. Na zakończenie projektu wdrożenia wellbeingu  pracownicy zostali dołączeni do programu Sodexo Lunch Pass, czyli otrzymali przedpłacone karty płatnicze z przeznaczeniem na posiłki, realizowane w sklepach spożywczych, restauracjach, barach oraz punktach gastronomicznych  na terenie Polski. Wdrożenie projektu wellbeingu zostało bardzo dobrze przyjęte  przez pracowników. Mamy nadzieję, iż nasze starania zostaną docenione w badaniu programu Great Place to Work®, w którym cyklicznie bierzemy udział.

Jeśli chcesz przeczytać więcej opinii o miejscach pracy, kliknij TUTAJ.

Wyobraź sobie, że zatrudniasz się w nowej organizacji na nowym stanowisku. Zależy ci, aby się zaadaptować w nowym środowisku. Życzliwość ze strony nowo poznanych współpracowników oraz wsparcie ze strony przełożonego pomogłoby ci się odnaleźć w tej organizacji, realizować postawione cele. Stereotypowy, kiepski przełożony daje ci do zrozumienia, że interesuje go tylko zwrot z inwestycji: „pokaż, co potrafisz”, „płyń albo giń”. Nawet jeśli poradzisz sobie z adaptacją bez wsparcia przełożonego, możesz odczuwać gorycz po takim onboardingu. Tego typu doświadczenie może inicjować wczesną intencję odejścia. Jak temu zaradzić?

Najnowszy numer „Personel & Zarządzanie” już w sprzedaży – kliknij TUTAJ.

Kluczowy błąd popełniany przez przełożonych w trakcie wdrażania nowego pracownika to domyślne zakładanie, że nowy sobie poradzi, że powinien się wykazać. Dla takich przełożonych „twardzieli” okres próbny podwładnego jest przedłużeniem jego rekrutacji. Tego typu szef przejawia tendencję do skupiania się bardziej na wymaganiach wobec pracownika, punktowaniu jego błędów zamiast na rozumieniu jego potrzeb, zwłaszcza w kontekście braku wiedzy o organizacji albo niejasnym zakresie odpowiedzialności.

Po kilku miesiącach żmudnego, samodzielnego szukania drogi do zaadaptowania się w firmie kuszące może okazać się dla pracownika szukanie innej pracy na rynku. Ofiarami tego podejścia ze strony kiepskich przełożonych szczególnie łatwo padają pracownicy wiedzy. Z założenia nie realizują oni prostych, spisanych procedur działania. Wręcz przeciwnie, często używają swojej inteligencji oraz umiejętności miękkich, aby wypracować efektywny sposób działania i realizować postawione im cele. Kiepski przełożony na gruncie lenistwa poznawczego dochodzi do wniosku, że nie ma sensu projektować ścieżki wdrożenia, a pracownik musi sam znaleźć swoją drogę. W ten sposób triumfuje taktyka „płyń albo giń”. Jeśli zależy nam na wysokim poziomie retencji pracowników, takie podejście nie jest optymalne. W obecnych uwarunkowaniach rynkowych relacja podwładnego z przełożonym jest podstawowym sprawdzianem zdolności firmy do utrzymania pracowników. Dlatego w walce z wczesnymi odejściami pracowników szczególnie pomocnym zabiegiem jest tzw. stay interview, czyli rozmowa o satysfakcji i zaangażowaniu pracownika.

PRAKTYKA STAY INTERVIEW

Stay interview (SI) jest przede wszystkim spotkaniem, rozmową, momentem, podczas którego pracownik i przełożony patrzą na siebie przez pryzmat własnej odpowiedzialności, potrzeb i realiów współpracy. Podczas takiej rozmowy nie ma pytań obowiązkowych. Należy zacząć tzw. pytaniem otwieraczem, np.: „Gdybyś miał nas polecić jako pracodawcę znajomemu albo komuś z rodziny w skali 0 (najniżej) – 10 (najwyżej), to ile byś nam dał? Dlaczego?”. Czasem wystarczy zadanie pracownikowi jednego pytania otwierającego, a rozmowa zaczyna sama płynąć. Rolą przełożonego jest nawigowanie jej nurtem, tak aby w pracowniku nie wywoływać ani nie pogłębiać negatywnych emocji – co najwyżej je wysłuchać i zrozumieć. Jeśli pracownik oceni firmę na skali rekomendacji w przedziale 0–6, to można śmiało przypuszczać, że odczuwa on negatywne emocje związane z satysfakcją i/lub zaangażowaniem1. Może być to frustracja, smutek, lęk, znudzenie. Rolą przełożonego jest zrozumieć powody tych emocji, poznać problemy możliwe do usunięcia w ramach organizacji i pozyskać tym samym lub pogłębić nić zaufania z pracownikiem. Poznanie motywów pracownika do pracy, jego źródeł stresu, celów życiowych pozwala przełożonemu rozwinąć relację, zbudować lub ugruntować zaufanie.

Nie jest to typowy wywiad, choć na to wskazuje dosłowne tłumaczenie SI na język polski. Jest to rozmowa oparta na życzliwym zaciekawieniu, wsłuchiwaniu się w głos pracownika, omawianiu problemów pracownika, ale zarazem wstrzymywania się od obietnic bez pokrycia. Cele takiej rozmowy są trzy:

  • poznanie perspektywy podwładnego na jego sytuację w pracy,
  • udzielenie mu wsparcia w ramach doświadczanych trudności,
  • przekazanie sygnału „jesteś ważną częścią mojego zespołu, chcę cię wspierać na tyle, na ile jest to realistyczne”.

Nie należy w trakcie tego spotkania na głos oceniać pracownika, aby nie wzbudzić w nim postawy defensywnej. Nie jest pożądane, aby dystansował się on do otwartej komunikacji, powinien swobodnie mówić o tym, co mu leży na sercu. Należy jednak demistyfikować wszelkiego rodzaju złudzenia poznawcze lub dostrzeżone błędy w rozumowaniu przejawiane w narracji pracownika. Może zdarzyć się również, że podczas takiego spotkania ośmielony pracownik wcieli się w rolę „gracza”. Zacznie formułować nierealistyczne oczekiwania, intencjonalnie wprowadzać przełożonego w błąd lub szkalować bezpodstawnie inne osoby w organizacji. W takim przypadku rozmowa będzie trudna i będzie stanowiła dla przełożonego wyzwanie – będzie musiał udowodnić, że potrafi argumentować zasadność polityki i kultury organizacyjnej i hołduje określonym pryncypiom moralnym. Oznacza to w praktyce gotowość do tego, aby powiedzieć pracownikowi wprost: „Odnoszę wrażenie, że próbujesz mną teraz manipulować. Ta rozmowa nie jest tego rodzaju grą”.

Pracownik, który nie wyciągnie wniosków z takiej odpowiedzi i nadal będzie brnął w manipulowanie przełożonym, powinien być wykluczony z tego typu rozmów, a jego rezygnacja z pracy będzie oczekiwanym rozwiązaniem problemu. Należy być jednak ostrożnym. To, co nas zaskoczy w narracji pracownika (np. opis jakiegoś krytycznego zdarzenia, które sfrustrowało pracownika), może wymagać dodatkowego sprawdzenia. Wtedy można pracownikowi powiedzieć: „To, o czym mówisz, jest dla mnie zaskakujące. Ufam ci, ale z racji sprawowanego stanowiska zanim przyjmę to za pewnik, muszę uzyskać dowody, że sytuacja, o której mówisz, miała dokładnie taki przebieg, jak opisujesz”.

SI jest zarówno dla szeregowych pracowników, jak i menedżerów. Rozmowa ta powinna być prowadzona na każdym szczeblu hierarchii organizacyjnej. Takie spotkania wystarczy organizować z pracownikiem raz w roku – szczególnie w ciągu jego pierwszych trzech lat w organizacji, kiedy ryzyko dobrowolnego odejścia jest najwyższe. Podczas pierwszego roku wdrażania osoby na nowym stanowisku warto nawet przeprowadzić dwie rozmowy – na początku sprawowania nowej funkcji oraz po kilku miesiącach od daty zatrudnienia. Dzięki temu przełożony może sprawdzić, czy pracownik uzyskuje potrzebne wsparcie w ramach realizacji swoich celów, może także zadbać o jego proces adaptacji, udzielając mu porad, wskazówek, dzieląc się własnym doświadczeniem. Bardzo istotne jest, aby to bezpośredni przełożony rozmawiał z pracownikiem. Wyjątkiem może być sytuacja, gdy szef jest już typowany do odejścia (z własnej woli lub z wypowiedzenia pracodawcy), wtedy rozmawiać powinien przełożony wyższego szczebla. Z założenia lepiej nie delegować tego zadania pracownikowi działu HR, ale może to być sensowna alternatywa, gdy przełożony z różnych szczególnych względów nie jest dobrym kandydatem do rozmowy z podwładnym.

PRZEŁOŻONY – REPREZENTANT ORGANIZACJI CZY SAMOTNY WILK?

Marcin Wnuk, doktor psychologii i dyrektor HR w firmie Komputronik, dostarczył ostatnio naukowych argumentów2 za tym, że pracownik postrzega organizacyjne wsparcie przez pryzmat zachowania, jakie przejawia wobec niego przełożony. Kluczowym wnioskiem płynącym z jego badań w środowisku organizacyjnym jest potwierdzenie słynnego powiedzenia: „przychodzi się do firmy, a odchodzi od szefa”. W momencie rozpoczęcia nowej pracy przełożony staje się dla pracownika głównym punktem odniesienia, a jakość relacji z nim rzutuje na przywiązanie emocjonalne do organizacji. Jego wsparcie angażuje pracownika oraz wzmacnia w nim poczucie więzi. Ta więź odgrywa bardzo istotną rolę w zapobieganiu intencji odejścia. Oczywiście to od szefa zależy, czy stanowi on dla podwładnego dobry łącznik z resztą organizacji. Przełożony może jednak nie czuć się w pełni reprezentantem firmy, tylko występować we własnym imieniu, dystansując się do misji i wizji przedsiębiorstwa.

Z przytoczonych badań wynika jednak, że jeśli więź z szefem tworzy jednocześnie więź z organizacją, wówczas pracownik odczuwa silniejsze zaangażowanie wobec realizacji celów firmy, dla której pracuje. Niby to takie oczywiste, ale polscy przełożeni, którzy doświadczyli „raju pracodawcy” w latach 90. ubiegłego wieku oraz pierwszej dekadzie XXI wieku, mogą kpić z tej naukowej wiedzy, bo przywykli w tamtych czasach do traktowania pracowników instrumentalnie, bez zważania na aspekty relacyjne. W ciągu ostatnich lat doświadczyliśmy w Polsce zmiany uwarunkowań rynku pracy – powodem jest kombinacja niskiego poziomu bezrobocia oraz uwarunkowanej pokoleniowo rekonstrukcji motywów wiążących pracownika z jego miejscem pracy. Pracownicy nie muszą już ulegać prymitywnemu szantażowi zawartemu w odzywce szefa: „Na twoje miejsce mam kolejkę chętnych”.

Menedżerowie z kilkunastoletnim stażem narzekają dziś często na młodych etatowców, że poprzewracało im się w głowie, że za dużo oczekują. Mając w pamięci sytuację pracowników z czasów wysokiego bezrobocia i towarzyszących im niskich standardów zarządzania w Polsce, można przypuszczać, że narzekający weterani doświadczają potrzebnej im lekcji pokory. Zmiany pokoleniowe na rynku pracy, niskie bezrobocie i rosnące zapotrzebowanie na wykwalifikowane kadry to kluczowe powody, dla których funkcja HR powinna proaktywnie wspierać przełożonych w budowaniu optymalnych relacji z podwładnymi.

Przeczytaj także:

WARTO I OPŁACA SIĘ ROZMAWIAĆ

Stay interview może wydać się wydumaną metodą, z której nic wymiernego nie wynika. Moje doświadczenie w pracy nad retencją w dużej firmie przeczy tej tezie. Przemyślane wdrożenie zaleceń niniejszego artykułu – a przy tym efektywne zarządzanie ryzykiem odejść pracowników3 – pozwala uniknąć znaczących kosztów związanych m.in. z rekrutacją, wdrażaniem nowej osoby do firmy, obniżoną wydajnością początkującego pracownika. Jak podaje Leigh Branham w książce 7 prawdziwych powodów odchodzenia z pracy, Instytut Saratoga oszacował dobrowolny koszt odejścia przeciętnego pracownika na 100 proc. jego rocznego wynagrodzenia. Jeśli przyjmiemy za punkt odniesienia średnie wynagrodzenie w Polsce, obliczone przez GUS za maj 2019 r. możemy wyliczyć, że zatrzymanie pracownika to zysk dla firmy w wysokości 60 700 zł w skali roku (zaokrąglony wynik pomnożenia 5058 zł przez 12). Wyobraźmy sobie przykładowe, a jednocześnie realistyczne success story: dzięki stay interview dział HR z przełożonymi efektywnie wygasili intencję odejścia u 17 pracowników. W takiej przykładowej, „przeciętnej firmie” autorzy sukcesu będą mogli pochwalić się zarządowi roczną oszczędnością na poziomie ponad 1 mln zł.

Niektórzy mogą twierdzić, że stay interview jest im niepotrzebne, ponieważ przeprowadzają wywiady z odchodzącymi pracownikami. Niestety, podczas exit interview (EI) pracownicy przeważnie wylewają żale na temat wszystkiego, co im przychodzi do głowy, albo dyplomatycznie przemilczają drażliwe kwestie, aby nie palić za sobą mostów. Z kolej dobrze przeprowadzone stay interview wzbudza w pracowniku przekonanie, że przełożonemu zależy na tym, aby usunąć przeszkody na drodze do satysfakcji i zaangażowania jego rozmówcy – podwładnego. To wspaniały impuls retencyjny, który sam w sobie ogranicza ryzyko odejścia pracownika. Z kolei działania korekcyjne, podjęte i zrealizowane przez przełożonego po rozmowie, mogą to ryzyko wyeliminować nawet na kilka kolejnych lat.

W ramach sondowania praktyk retencyjnych wśród pracowników HR podczas konferencji branżowych dowiedziałem się, że praktyka stay interview prawie w ogóle nie jest stosowana w Polsce, podczas gdy exit interview przeprowadzają niemal wszystkie działy HR. Dlaczego? Indagowani HR-owcy odpowiadali mi z lekkim onieśmieleniem: „Nie znamy stay interview”, „Exit interview to standard i nie zastanawialiśmy się nad SI”. Powodem może być również fakt, że exit interview przeważnie przeprowadzają pracownicy działów HR, a nie bezpośredni przełożeni rozmówców, jak powinno to się odbywać podczas efektywnego SI. Dlatego też prowadzenie wywiadów z odchodzącymi pracownikami jest zdecydowanie łatwiejsze dla HR-owców. Warto jednak zainicjować w organizacji spotkania między przełożonymi a pracownikami, którzy jeszcze nie rzucili papierami. Zamiast skupiać się na tych, którzy wypowiedzeniem postawili na waszej firmie krzyżyk, celujcie w pracowników, którzy są dopiero w grupie ryzyka odejść albo nawet nie rozważają odejścia. Warto się tym zająć i to się naprawdę opłaca!

Źródło: Łukasz Mytnik, „Personel & Zarządzanie”

Najnowszy numer „Personel & Zarządzanie” już w sprzedaży – kliknij TUTAJ.

Zmiana… Każdy z nas przynajmniej raz zadawał sobie pytanie: co musiałoby się zdarzyć, żeby w moim życiu zarówno zawodowym jak i osobistym coś się zmieniło?

Czasami odpowiedź przychodzi nieoczekiwanie i w zasadzie dzieje się sama, wystarczy znaleźć się w grupie ludzi, którzy mają inne perspektywy poznawcze, czyli patrzą na świat przez inne filtry, i zrozumieć te zależności.

Po szczegóły budowania relacji i partnerstwa opartego na zaufaniu zapraszamy do czytania rozmowy z Mariuszem Majdanikiem, General Managerem w firmie Fortaco, o tym, jakie korzyści daje ukończenie programu MBA i jak może się zmienić własna perspektywa.

Zapraszamy do czytania wywiadu z Mariuszem Majdanikiem, w najnowszym wydaniu specjalnym magazynu „Personel i Zarządzanie”.

Publikacja dostępna bezpłatnie tutaj : http://p.infor.pl/promocja-infor/piz/2019/20190524_piz-edukacja-s24/index.html.

Panie Profesorze, czym się kierować przy wyborze studiów MBA?

Dr hab. Rafał Mrówka: Najważniejsze jest, żeby wybrać studia, które są tworzone przez instytucję z autorytetem. Taka instytucja będzie miała wykładowców na odpowiednim poziomie i będzie prowadziła studia metodami, które są wiarygodne. W Polsce jest kilkanaście takich instytucji, które są w stanie zorganizować studia MBA, bo mają doświadczenie w tworzeniu dużych projektów edukacyjnych. Wiarygodność uniwersytetów jest dobrym punktem wyjścia, aby w ogóle zacząć rozpatrywać wybór takich studiów. Szczególnie że na rynku sporo jest studiów, które mają jedynie szyld MBA, a standardy, które oferują, mają niewiele wspólnego z MBA.
Drugim kryterium są międzynarodowe akredytacje. Jeżeli studia mogą się pochwalić posiadaniem jednej lub większej liczby akredytacji udzielanych przez instytucję, która ocenia jakość programów MBA w skali całego świata i przyznaje te akredytacje jedynie uniwersytetom, które spełniają określone standardy, to myślę, że nie wybieramy źle.

Jakie akredytacje posiada SGH?

Dr hab. Rafał Mrówka: Nasza główna akredytacja pochodzi z brytyjskiej instytucji AMBA – Association of MBAs. W skali światowej kilkaset uniwersytetów posiada taką akredytację. Wiąże się to z dosyć skomplikowanym audytem, napisaniem dużego raportu i przyjrzeniem się procedurom, według których uczymy studentów, utrzymujemy relacje z absolwentami i partnerami biznesowymi. Taki audyt dotyka bardzo wielu aspektów, które w efekcie tworzą produkt edukacyjny, jakim jest program MBA-SGH.

Wywiad pochodzi z najnowszego wydania magazynu „Personel & Zarządzanie”. Więcej tutaj.

Czy w Polsce są inne uczelnie, które posiadają tę akredytację?

Dr hab. Rafał Mrówka: Tak, w Polsce jest już kilka takich uczelni, zresztą nie tylko w Warszawie; to także Toruń, Kraków, Wrocław i Poznań. Natomiast istnieją także instytucje, które nie mają żadnych akredytacji, a próbują sprzedawać programy pod szyldem MBA. Nie twierdzę, że wszystkie z nich są złe, ale w tym momencie powinna zapalić się lampka w głowie potencjalnego kandydata na studia. Powinien dużo uważniej sprawdzić programy, które tej akredytacji nie posiadają.

Jaki jest profil idealnego kandydata na studia MBA?

Dr hab. Rafał Mrówka: Przede wszystkim na studia MBA nie przyjmujemy każdego. Żeby rozpocząć studia w programie MBA, trzeba mieć kilkuletnie doświadczenie w biznesie. Nie można zostać studentem w programie MBA, nie będąc menedżerem, przy czym my „bycie menedżerem” definiujemy jako odpowiedzialność za zespół. Nie chcemy uczyć studentów tuż po studiach dziennych, którzy dopiero w trakcie studiowania MBA będą dowiadywać się, na czym polega zarządzanie. Chcemy zderzyć się z pewnymi doświadczeniami, jakie nasi studenci już mają w momencie rozpoczęcia programu. Uważamy, że w programie MBA wymiana doświadczeń jest co najmniej tak samo ważna jak to, czego my próbujemy uczyć studentów. Z drugiej strony, szukamy różnorodności – tego, by nasi studenci nie byli tacy sami, by mogli się uzupełniać i wzajemnie inspirować. Świetnym połączeniem są humaniści i inżynierowie, bo oni mogą się od siebie wiele nauczyć, a przecież całe zarządzanie nie polega na funkcjonowaniu tylko w jednym z tych obszarów.

Jakich Pana zdaniem kompetencji najczęściej brakuje studentom rozpoczynającym naukę? Jakie zdolności studia MBA rozwijają najsilniej?

Dr hab. Rafał Mrówka: Wiele zależy od tego, kim są nasi studenci. Nie wszyscy mają te same braki. Zapewniamy im pewne kompetencje, ale oni także uczą się od siebie, wzajemnie swoje braki uzupełniając. Na przykład finansiści najczęściej potrzebują przedmiotów tzw. miękkich, czyli takich jak przywództwo, zarządzanie zasobami ludzkimi, zachowania w organizacji. HR-owcy i marketingowcy są właśnie zbyt „miękcy” i ich trzeba nauczyć kompetencji „twardych”, finansowych, strategicznych czy analitycznych. Bardzo wiele grup potrzebuje wiedzy z obszaru nowych technologii. W dobie cyfrowej transformacji nie wyobrażam sobie tworzenia programu MBA, który pomija te kwestie. Mamy ambicje, by kształcić studenta, który prędzej czy później będzie zajmował absolutnie topowe pozycje w swojej organizacji i będzie potrafił tworzyć wizję jej rozwoju. To, co jest unikatowe z perspektywy programu MBA-SGH, to nauka autooceny i spoglądania na siebie samego. Studia MBA to nie tylko kompetencje „miękkie” i „twarde”, ale też kształtowanie pewnej samoświadomości.

Czy Pana zdaniem kompetencje menedżerów przyszłości to przede wszystkim te związane z umiejętnością odnalezienia się w cyfrowym świecie?

Dr hab. Rafał Mrówka: To jest umiejętność przewodzenia swoim organizacjom – to dosyć uniwersalne, ale myślę, że obecnie tej umiejętności potrzeba bardziej niż jakiś czas temu. Potrzebna jest także umiejętność rozumienia, jak nowe technologie wpływają na współczesny świat. Jeżeli komukolwiek się wydaje, że działa w takim obszarze biznesu, gdzie nowe technologie nie mają większego znaczenia, to bardzo potrzebuje zmiany myślenia. To dzisiaj absolutnie konieczne. Mam wrażenie, że ludziom brakuje także kompetencji miękkich, a studia MBA są w stanie tych kompetencji nauczyć. Uczą także wielostronnego spojrzenia na problemy. Takie spojrzenie jest jedną z głównych wartości studiów MBA.

Na ile programy MBA nadążają za tak zmieniającym się światem biznesu?

Dr hab. Rafał Mrówka: Zależy to od konkretnych programów i tego, jakich wykładowców uda nam się zaangażować. Mam to szczęście, że w Szkole Głównej Handlowej mogę czerpać z naprawdę dużych zasobów nauczycieli akademickich. Jestem przekonany, że jako uczelnia nadążamy za zmianami w świecie, a naszą siłą są wykładowcy, których środowisko biznesowe ocenia jako wybitnych ekspertów. Niemniej jednak cały czas musimy trzymać rękę na pulsie i obserwować trendy. Zaczynałem swoją karierę z programem MBA-SGH 7 lat temu. Obserwując ten program dzisiaj, mogę powiedzieć, że jest to zupełnie inna oferta edukacyjna. Rdzeń jest ten sam dla wszystkich akredytowanych programów MBA, jednak zmieniają się niektóre przedmioty, a nawet liczba godzin.

Przeczytaj także:

Jakie nowe przedmioty zostały wprowadzone do programu studiów MBA-SGH w ostatnim czasie?

Dr hab. Rafał Mrówka: W każdej edycji programu jest nowy przedmiot lub program istniejących przedmiotów znacząco ewoluuje, jak np. w przypadku zarządzania w czasach czwartej rewolucji przemysłowej. Przedmiot, który pojawił się niedawno w kontekście roli odpowiedzialnego biznesu, to zarządzanie relacjami z interesariuszami. Pojawiły się także przedmioty projektowe, aby dać naszym studentom możliwość pracy nad konkretnymi projektami. W bieżącej edycji studiów to wspólny projekt ze studentami z Carlson School of Management oraz z firmą Cargill, w którym studenci pracują nad oceną nowego modelu biznesu firmy Cargill. Staramy się oczywiście nie ograniczać do Polski, czego dowodem jest przedmiot Mission to China. Śmieję się, że ten dwutygodniowy wyjazd leczy naszych studentów z europocentryzmu. Pokazujemy studentom, że świat niekoniecznie skupia się na Europie i Polsce. To bardzo otrzeźwiające doświadczenie, które zmienia naszych studentów.

Jak długo trwa taki pobyt w Chinach?

Dr hab. Rafał Mrówka: Około 2 tygodni, ale doświadczenia zbierane przez naszych studentów omawiamy jeszcze kilka miesięcy po powrocie podczas sesji podsumowujących. Fascynujące są różnice pomiędzy studentami z Polski i Chin, jak zupełnie inaczej rozumieją i odmiennie odbierają te same zjawiska. Tego nie można nauczyć się z książek. W trakcie wyjazdu studenci odbywają liczne spotkania biznesowe z chińskimi firmami, instytucjami, pracują w zespołach nad analizą wybranych przypadków, rozwiązują zlecone im zadania, a na koniec piszą projekt biznesowy, który potencjalnie mogliby zrealizować na rynku chińskim. Taki wyjazd jest realnym sprawdzianem zdobytej wiedzy w praktyce, bo programy MBA powinny być studiami praktycznymi. Oczywiście są także zajęcia teoretyczne, ale zdecydowany nacisk kładziemy na doskonalenie praktycznych zdolności i umiejętności naszych studentów.

mat. prasowy

Które z globalnych tendencji najmocniej zmieniają programy MBA i formy kształcenia?

Dr hab. Rafał Mrówka: Dziś standardem jest wykorzystywanie platform e-learningowych, dzięki którym studenci otrzymują materiały zdalnie. Osobiście sceptycznie podchodzę do zdalnych form kształcenia. Moim zdaniem w najlepszym wypadku sprawdzają się one w programach mieszanych, zawsze jako uzupełnienie spotkań, wykładów, ćwiczeń. Oczywiście korzystamy z nowoczesnych technologii, jak choćby wideokonferencje, ale póki co nie decydujemy się na dostarczenie jakiegokolwiek kursu wyłącznie w wersji online. Pamiętajmy, że wspólne wykłady i seminaria pozwalają na networking, który jest jednym z fundamentów kształcenia i rozwoju kompetencji studentów. Aktualnie bardziej zmieniają się treści programów niż ich forma. Do dziś podstawą programów MBA są analizy i studia przypadków będące niejako współczesnym kanonem nauczania. Mam wrażenie, że te uczelnie, które odchodzą od form fizycznego kontaktu pomiędzy studentem a wykładowcą i oferują programy e-learningowe, poszukują kompromisu cenowego, choć jest to oczywiście także odpowiedź na trudności z wygospodarowaniem czasu przez zapracowanych słuchaczy studiów MBA. W SGH wychodzimy z innego założenia: jeśli ktoś chce studiować w naszym programie MBA, musi poświęcić na to czas. Zarówno sam słuchacz, jak i jego pracodawca muszą pogodzić się z ograniczoną dostępnością pracownika – to jest pewnego rodzaju inwestycja.

Często słyszy się dziś o lifelong education – jak na taki trend przygotowana jest oferta studiów MBA-SGH?

Dr hab. Rafał Mrówka: Nasza oferta studiów MBA jest dokładną realizacją tego trendu, gdyż, jak wspominałem na początku, jesteśmy otwarci na różnorodność, przyjmujemy studentów w dowolnym wieku z kilkuletnim doświadczeniem menedżerskim. Nigdy nikomu z moich studentów nie powiem, że jest za stary na studia MBA, po prostu każdy skorzysta z nich trochę inaczej. Staramy się też utrzymywać kontakt z naszymi absolwentami. Przynajmniej raz na kwartał organizujemy wartościowe spotkania merytoryczne – to może być wykład gościa specjalnego albo zajęcia warsztatowe. Na przykład jakiś czas temu mieliśmy warsztaty design thinking dla naszych absolwentów, gdyż staramy się mieć dla nich ciekawą ofertę i nie tracić z nimi kontaktu. Jednocześnie wykładowcy są dostępni dla studentów podczas konsultacji, a my traktujemy naszych absolwentów jak naszych studentów. To oznacza, że jeśli kiedykolwiek nasz absolwent zechce przypomnieć lub odświeżyć sobie wiedzę z danego przedmiotu czy wykładu, może przyjść i uczestniczyć w zajęciach. Bez żadnych ograniczeń i bez żadnej dopłaty.
Diversity – czyli różnorodność – staram się odmieniać przez wszystkie możliwe przypadki. Dla mnie, im student bardziej wymyka się powszechnym standardom, tym lepiej, oczywiście przy zachowaniu określonych wymagań.

Dlaczego warto zdecydować się na jeden z programów MBA na SGH?

Dr hab. Rafał Mrówka: Mówiąc wprost: dużo wymagamy od naszych studentów. Choć nie brzmi to jak slogan promocyjny, okazuje się jednak, że jest to bezdyskusyjny atut, a pieniądze zainwestowane w naukę przynoszą realny zwrot. Tu się nie kupuje dyplomu; trzeba się naprawdę napracować, by go zdobyć. Bardzo ważna jest wysoka pozycja Szkoły Głównej Handlowej w rankingach. Studenci wybierają programy MBA, kierując się w dużej mierze marką uczelni, a my nieustannie pracujemy i budujemy siłę tej marki, zatrudniając wybitnych wykładowców i zdobywając między- narodowe akredytacje. Zdobywamy uznanie w rankingach pracodawców, co dla naszych absolwentów jest konkretną wartością. Elastycznie dostosowujemy program. Dobra renoma naszej uczelni przyciąga dobrych studentów, co jest szczególnie ważne z punktu widzenia jakości i poziomu realizowanych programów nauczania. Nie wspominając o wartościowym networkingu.

Dziękuję za rozmowę.

Źródło: Magdalena Springer, „Personel & Zarządzanie”

Wydanie specjalne magazynu „Personel & Zarządzanie” już w sprzedaży – do kupienia na stronie INFOR.pl.

Dla wszystkich HR-owców i osób zarządzających firmami, magazyn „Personel i Zarządzanie” wydawany już od 25 lat przez wydawnictwo INFOR.PL ma dobrą wiadomość – marcowa edycja to aż 180 stron!

W najnowszym wydaniu poświęcono wiele uwagi tematom z obszaru HR w skandynawskiej kulturze pracy oraz wellbeingu w firmie.

Pierwszy temat zainteresuje w główniej mierze dlatego, że skandynawskie organizacje cechuje unikatowe i przyjazne podejście do pracownika. Takie podejście może być inspirujące dla naszych firm, które coraz częściej zgłaszają problemy z niedoborem wykwalifikowanego personelu. Otóż jednym z elementów, który może zadecydować o tym, że kandydaci zaaplikują właśnie do naszej firmy, jest kultura organizacyjna. Skandynawskie organizacje wyróżnia płaska struktura, brak hierarchii, nastawienie na współpracę i wysoki poziom zaufania.
W temacie numeru znajdą Państwo opis praktyk kilku takich organizacji działających na polskim rynku.

Zobacz też:

Czy Polacy pracują tylko dla pieniędzy?

Dodatkowo, jako temat numeru, redaktorzy wzięli pod lupę trend wellbeingu w organizacji, który w ostatnim czasie pojawia się wyjątkowo często w przestrzeni biznesowej, można by nawet zaryzykować stwierdzenie, że staje się modne. Wciąż jednak zdarza się, że jest rozumiane powierzchownie przez pryzmat gry w piłkarzyki i zabawy w miejscu w pracy. Zdecydowanie wellbeing to pojęcie głębsze, sięgające wartości, sposobu myślenia o człowieku holistycznie, czerpanie z jego potencjału. Wiadomo, że środowisko pracy wpływa na stan psychofizyczny pracownika, może dawać mu poczucie sensu, przynależności, radości itp., czyli kształtować jego wellbeing, lub odwrotnie – wpływać na jego brak. Zdrowy, dotleniony, wypoczęty pracownik mający dobre relacje i zaufanie do ludzi, z którymi pracuje, to inwestycja strategiczna nie tylko jego samego, lecz także firmy. Są organizacje, które rozumieją tę zależność i w taki sposób budują miejsca pracy. Wciąż jednak potrzebna jest edukacja i dobre praktyki, z których można czerpać wiedzę. W wydaniu specjalnym znajdą Państwo m.in. opinie praktyków na temat tego, czy wellbeing jest mocą napędową współczesnego biznesu.

Dodatkowo, w marcowym numerze czytelnicy mogą przeczytać także, jak firmy skandynawskie budują inspirującą kulturę pracy czy jakie są dobre praktyki pracodawców skandynawskich w Polsce.
Ciekawym artykułem będzie tekst o tym, dlaczego w pracy zespołowej nie warto grać tylko na siebie oraz czy szkolenia obniżają efektywność pracy?

25 lat na rynku wydawniczym: sukces dojrzewa z czasem

Wśród innych tematów:

  • Metody, procesy, narzędzia HRM
    Czym jest płaca rynkowa i czy raport płacowy to zawsze dobry benchmark?
    Jak przygotować się do targów pracy?
    Prawo dla menedżera
    Czyli jakie zmiany wprowadza nowelizacja ustawy o związkach zawodowych?
    Jak skutecznie egzekwować wykonanie pracy?
    Networking i budowanie sieci kontaktów w biznesie
    Dlaczego warto wspierać talenty przywódcze młodych kobiet?
    Czego kobiety mogą się nauczyć z książki byłej pierwszej damy Ameryki?
    Różnorodność i kultura włączania w firmie RBS W Royal Bank of Scotland w Polsce jednym z założeń kultury organizacyjnej jest tworzenie przyjaznego miejsca pracy na podstawie różnorodności i akceptacji pracowników. Bez obaw przed krytycznymi komentarzami lub krzywdzącą oceną mogą oni mówić o swojej niepełnosprawności – zarówno widocznej, jak i niewidocznej, swoim pochodzeniu czy orientacji seksualnej.
    Dlaczego wellbeing jest wskazywany jako siła napędowa współczesnych organizacji?
    Mindfulness w biznesie
    Z Anną Borzeszkowską, dyrektorem HR w Mondi Polska, rozmawia Małgorzata Czernecka, prezes zarządu Human Power
    Czy warto dbać o wellbeing pracowników?
    Wellbeingowy instynkt lidera
    Rola przełożonych we wspieraniu dobrostanu pracowników
    W harmonii ze sobą i innymi ludźmi
    Dlaczego programy wellbeingowe staną się kluczowe dla powodzenia firmy?
    Zaufanie a sens i satysfakcja z pracy, czyli przepis na udany wellbeing
    Jak budować pozytywne doświadczenia pracowników?
    Czym jest Employee Assistance Program i jakie przynosi korzyści?
    Wielka siła małej drzemki
    Idealne środowisko do regeneracji ciała i umysłu
    Ergonomia w pracy zawodowej i w życiu codziennym
    Opieka medyczna dla pracownika istotnym elementem oceny miejsca pracy
    Power pracowników w Crédit Agricole Bank Polska
    Zdrowie przez cały rok w Medicover
    Aleksandra Mielniczuk
    Cztery wymiary wellbeingu w firmie Aon
    Działania wellbeingowe w Colliers International
    Budowanie zaangażowania i employee experience w Grupie Żywiec
    Co w benefitach piszczy?

Cena magazynu to tylko 49,50 zł.

Kupić go można w sklepie internetowym wydawnictwa InforPL.

Już 25 października w Toruniu odbędzie się druga edycja konferencji HR W BIZNESIE, której patronuje Personel & Zarządzanie. Impreza, organizowana przez FlexHR i Wyższą Szkołę Bankową w Toruniu, w tym roku poświęcona jest tematowi Human Relations.

Z jednej strony cały czas, zgodnie z pierwotnym rozszyfrowaniem skrótu HR, mówimy o zasobach. Jednak dziś mocny akcent stawia się na komunikację, empatię, skoncentrowanie się na człowieku. Dlatego tegoroczna konferencja HR W BIZNESIE proponuje spojrzenie na HR jako na Human Relations.

– Human Relations to nie tylko zmiana słowa. To przede wszystkim zmiana stylu myślenia o naszej branży. Ale czy postawienie Człowieka na pierwszym miejscu jest możliwe? I czy chcemy tej zmiany? O tym porozmawiamy w październiku w Toruniu – mówi Ewa Korecka, Dyrektor Generalna FlexHR.

Konferencja HR W BIZNESIE to jeden intensywny dzień w Grodzie Kopernika, w trakcie którego uczestnicy będą mieli okazję do wysłuchania siedmiu wystąpień oraz wezmą udział w jednym z ośmiu warsztatów.

– Zaprosiliśmy gości, którzy w swojej praktyce zawodowej koncentrują się na Człowieku. Dzięki swojej praktyce w obszarze HR, komunikacji czy design thinking podzielą się doświadczeniem oraz pokażą rozwiązania, dzięki którym łatwiej będzie przechodzić od Resources do Relations – dodaje Monika Żuchlińska, Dyrektor Działu Partnerów Strategicznych Wyższej Szkoły Bankowej w Toruniu.

Wśród prelegentów i prowadzących warsztaty znajdują się m.in. Agata Dulnik, Piotr Bucki, Beata Michalska-Dominiak, Wanda Brociek, Kasia Borowicz, Łukasz Dębski czy Izabela Mazurek-Turska.

Rejestracja na konferencję HR W BIZNESIE Human Relations jest możliwa na stronie: www.hrwbiznesie.com.

Zobacz, jak wyglądała zeszłoroczna edycja:

 

BiznesTuba objęła patronatem medialnym wydarzenie – relacja z konferencji pojawi się niebawem w sekcji „Wydarzenia„.

Eksperci

Paradoksalna sytuacja na rynku obligacji

W ostatnich dniach doszło do dość kuriozalnej sytuacji, polegającej na tym, że rentowność dziesięcio...

W cieniu ustawy „frankowej”, w Sądzie Najwyższym kształtuje się orzecznictwo w sprawach kred

Ostatnie informacje i wydarzenia w świecie kredytów „frankowych”, zostały zdominowane przez kwestię ...

Biegowy biznes z Polski podbije świat. I można do tego podboju dołączyć

Runmageddon – stworzony w Polsce cykl biegów przeszkodowych – to najbardziej nuklearna historia na p...

Straty są nieodłączną częścią inwestycji

Zakończony niedawno maj był najgorszym miesiącem w tym roku dla rynku akcji. Większość parkietów odn...

Uchwała NSA pozwala wygrać z fiskusem

Każde zobowiązanie podatkowe ulega przedawnieniu. Oznacza to, że po upływie terminu przedawnienia or...

AKTUALNOŚCI

Innowacyjnie, energooszczędnie – i z bezbłędnym finansowaniem!

Innowacyjnie, energooszczędnie i z myślą o przyszłości – takie rozwiązania dla ludności tworzy i fin...

Planowane zmiany w składkach ZUS dla przedsiębiorców

Stanowisko Związku Przedsiębiorców i Pracodawcówws. zapowiedzi wprowadzenia proporcjonalnościw skład...

Ważne dla Polski nowe stanowisko Komisji Europejskiej

Odpowiedź Komisji Europejskiej na ostatnie głosowanie Parlamentu Europejskiego w sprawie pakietu mob...

Dlaczego państwo pozwala na nieozusowane umowy zlecenia?

Dlaczego rząd do tej pory nie zmienił szkodliwego art. 9 ustawy o SUS? Federacja Przedsiębiorców Pol...

Parlament wybrał Ursulę von der Leyen jako pierwszą kobietę przewodniczącą Komisji Europejskie

Parlament Europejski 383 głosami za wybrał w tajnym głosowaniu 16 lipca Ursulę von der Leyen na prze...