Home Polecane Miara wartości rozstania. Co oferują pracodawcy w procesie zwolnienia?

Miara wartości rozstania. Co oferują pracodawcy w procesie zwolnienia?

Sposób, w jaki organizacja rozstaje się z pracownikami, pakiety, jakie otrzymują zwalniani, wyzwania, jakie czekają ich przy poszukiwaniu nowej pracy – to zagadnienia, które nie tracą ani na aktualności czy ważności, ani na sile ładunku emocjonalnego, jaki tym rozstaniom towarzyszy. To bardzo trudny proces dla obu stron: zwalniającego i zwalnianego. Jak firmy radzą sobie z tą sytuacją?

Wiele firm boryka się z trudnościami rekrutacyjnymi, a co za tym idzie, zwolnienia należą u nich do rzadkości. Są też organizacje, które nie postrzegają tematu zwalnianych pracowników za istotne wyzwanie ze względu na małą skalę zmian w firmie i potencjalnie korzystną pozycję zwalnianych na rynku pracy. Jednak rynek rekrutacji, a rynek pracy osoby zwolnionej to zupełnie inne światy. Współistnieją ze sobą niezależnie od koniunktury. Podobnie jak w firmach, procesy rekrutacyjne egzystują ze zwolnieniami, choć oczywiście proporcje i skale tych procesów mogą być różne.

Zgodnie z prawem

W procesie rozstania z pracownikiem firmy reprezentują różne podejścia. Powody, dla których dochodzi do rozwiązania umowy o pracę, są różne, zawsze jednak od strony prawnej odpowiedzialność organizacji polega na zabezpieczeniu strony formalnej procesu i wypłaty kodeksowo określonych świadczeń. W tej perspektywie sposób, w jaki pracownik reaguje na zwolnienie oraz jak będzie radził sobie z poszukiwaniem nowej pracy, jest poza zainteresowaniem pracodawcy. Przedstawiciele działu HR, którzy reprezentują takie podejście, uzasadniają go tak: „Naszą rolą jest przeprowadzić proces zgodnie z prawem. Wierzymy, że pracownik da sobie radę, nie chcemy ingerować w jego działania po rozwiązaniu umowy ani w jakikolwiek sposób sugerować braku wiary w jego możliwości poradzenia sobie z tą sytuacją. To dorosły człowiek”. Zdarza się, że opinie te są efektem złych doświadczeń z przeszłości lub nietrafionych inicjatyw pomocowych, które spotkały się z dużą krytyką i niechęcią ze strony odchodzących. Czasem opinie te są po prostu wyrazem racjonalizacji w sytuacji, gdy przedstawiciele działu HR czują, że inne rozwiązania byłyby w tym przypadku lepsze. Wreszcie, nierzadko, podejście to bywa traktowane – zwłaszcza przez menedżerów spoza działu HR – jako przejaw biznesowej racjonalności. Takie podejście ma na celu zapewnianie godziwych warunków rozstania. Przy czym punktem odniesienia jest tu ustawodawca, który przewidując takie sytuacje i uzależniając wysokość należnych odpraw od stażu pracy, zabezpiecza interes pracownika. To podejście przewiduje rozpatrywanie sytuacji rozstań w kategoriach racjonalnych i analitycznych, a nie emocjonalnych.

Z pozycji silniejszego

Są organizacje, które uważają, że ich pozycja, co do zasady, jest silniejsza w relacji z pracownikiem i kiedy to za ich sprawą dochodzi do rozstania, powinny należycie zabezpieczyć pracownika pakietem i wsparciem w poszukiwaniu nowej pracy. Wśród HR-owców reprezentujących ten pogląd dominuje przekonanie, że rolą firmy jest zaoferować pomoc niezależnie od indywidualnej sytuacji i kompetencji pracownika. To wyraz społecznej odpowiedzialności pracodawcy, który stara się sytuację obiektywnie trudną i destabilizującą życie pracownika rozwiązać w możliwie najlepszy sposób. W tym podejściu bardzo ważne są kwestie emocjonalne.

Fakt wywołania na skutek zwolnienia negatywnych emocji zaburzających funkcjonowanie pracownika w wielu sferach jego życia jest brany pod uwagę jako istotne kryterium opracowania pakietu. Punktem odniesienia w tej sytuacji są kwestie związane z wizerunkiem dobrego pracodawcy, do którego firma aspiruje. Zdarza się też, że organizacje, które prezentują powyższe stanowisko, w przeszłości doświadczyły tego, jak działania podejmowane przez zwolnionych pod wpływem emocji (wpisy w social mediach, na forach internetowych, kontakty z klientami, wyciek danych biznesowych czy sprawy sądowe) mocno nadszarpnęły reputację firmy, nierzadko angażując czas i pieniądze organizacji. Właśnie tym może być też podyktowana strategia, która skupia się na zapobieganiu pojawieniu się trudnych sytuacji. „My dajemy wsparcie, a czy pracownik z niego skorzysta i w jakim zakresie, to już absolutnie jego wybór i decyzja. Rolą firmy jest po prostu dać możliwość każdemu zwolnionemu skorzystania z pakietu wsparcia, pokazania, że rozumiemy, jak trudna jest ta sytuacja. Taką mamy politykę” – to słowa, nierzadko zdarza się słyszeć od HR biznes partnerów i menedżerów HR.

Tylko indywidualnie

Wreszcie jest trzecia grupa pracodawców, która podchodzi do każdej sytuacji zwolnienia pracownika indywidualnie. Dla takich firm kluczową kwestią jest trafna diagnoza potencjalnego ryzyka towarzyszącego rozstaniu i optymalnego zarządzenia nim minimalnym kosztem. Potencjalnie im większą szkodę wizerunkową, biznesową czy prawną zwolniony mógłby wyrządzić organizacji, tym większa wola na hojne porozumienie się, tak aby obie strony miały poczucie, że zachowały się wobec siebie fair.

Bywa, że kiedy sytuacja rozstania z pracownikiem zostanie zakwalifikowana jako potencjalnie niezbyt groźna dla organizacji, skłonność do trzymania się pakietów ustawowych rośnie. Jest to często przejaw rozsądku i próby ujęcia sytuacji w kategoriach biznesowych, jednak to rozwiązanie ma dwa słabe punkty, których warto być świadomym. Nie zawsze przewidywanie potencjalnego ryzyka będzie trafne i finalnie firma może mieć większe problemy niż szacowała na początku. Ponadto strategia indywidualnego podejścia może budować poczucie nierównego traktowania wśród pracowników i wpłynąć negatywnie na morale załogi, która pozostaje w firmie. Niezależnie od oczekiwań organizacji odchodzący tym chętniej dzielą się z pozostałymi współpracownikami informacjami o pakietach na rozstanie, im większe jest ich poczucie krzywdy i silniejsze przekonanie, że firma nie rozstała się z nimi tak, jak tego oczekiwali.

Powyższe sytuacje nie dotyczą zwolnień grupowych czy programów dobrowolnych odejść, w których regulaminy konsultowane ze związkami zawodowymi czy przedstawicielami załogi determinują wysokość i zakres pakietów na odchodne. Wszystkie te przypadki, ze wspomnianymi zwolnieniami grupowymi włącznie, mają jeden wspólny mianownik: intencję pracodawcy, żeby odchodzącemu zapewnić godziwe warunki rozstania. Jednak to, co każda ze stron uznaje za wystarczająco dobry pakiet w sytuacji zwolnienia, może się zdecydowanie różnić.

Cały artykuł jest dostępny w najnowszym numerze magazynu „Personel i Zarządzanie”. Do kupienia TUTAJ.

PODOBNE ARTYKUŁY