Przyłapuj ludzi na tym, co robią dobrze. Rozmowa z Michałem Erykiem Południokiem, prezesem zarządu BRAD Consulting, o tym, jak nowoczesne technologie mogą wzmacniać menedżerów w udzielaniu informacji zwrotnej pracownikom.
Badania pokazują, że dziś jedną z głównych przyczyn niskiego zaangażowania pracowników jest brak informacji zwrotnej od menedżerów. Dlaczego kadra zarządzająca wciąż przywiązuje do tego zbyt mało wagi?
To zjawisko jest pokłosiem obciążeń historycznych, które nadal odczuwamy w naszym życiu społecznym, w tym również w kulturze zarządzania. Wielu menedżerów, którzy obecnie są na stanowiskach zarządczych, wzrastała w systemach przywódczych lat 90. XX wieku, czasami jeszcze wcześniejszych, kiedy to pracownika, który pracował dobrze, raczej nie dostrzegano, był dla przełożonego właściwie niewidzialny, bo przecież dobrze wykonywał swoje obowiązki. Stawał się widzialny w sytuacji, gdy coś zawalił, źle wykonał, nie zrealizował na czas. Wtedy przełożony się aktywował, zwracał uwagę, często w niewybrednych słowach. Zwykle koncentrował się na krytyce, a nie na tym, co i jak pracownik powinien poprawić. Niestety te wzorce, mimo dużych zmian w obszarze zarządzania, ciągle są mocno w liderach zakorzenione.
Jednak dzisiaj rynek pracy wymusza na menedżerach dostosowanie się do zmieniających się potrzeb pracowników, w tym również w zakresie feedbacku.
To prawda, ci jasno komunikują, że chcą pracować dla menedżerów grających zespołowo, troszczących się o pracownika, inspirujących do rozwoju i wzmacniających pozytywnie. W czasach, kiedy o dobrego kandydata trzeba się starać, a jego zatrzymanie w firmie wymaga wielu zabiegów, menedżerowie nie mogą unikać feedbacku, traktować go wyłącznie jako rozmowy dyscyplinującej lub co gorsza krytyki. Niestety wielu z nich postrzega rozmowę z pracownikiem jako dodatkowy nakład pracy, niektórzy zakładają, że pracownicy nie potrzebują takich rozmów, ponieważ i bez nich dobrze sobie radzą. Takie podejście skutkuje tym, że informacja zwrotna jest udzielana tylko wtedy, gdy jakieś zachowanie pracownika wymaga poprawy. Ale takie nastawienie nie jest dziś wystarczające – przecież brak negatywnego feedbacku nie oznacza, że pracownik wzmocnienie otrzymał.
Czy negatywna informacja zwrotna nadal dominuje w firmach?
Nie powiedziałbym, że dominuje, ale ciągle jest obecna. Na co dzień zajmujemy się wdrażaniem usystematyzowanego feedbacku w firmach i staramy się edukować menedżerów, aby w kontaktach z pracownikiem udzielali raczej feedbacku korygującego, którego głównym celem jest poprawa jego wyników pracy, a nie negatywnego, który często ocenia pracownika ad personam. Zauważam, że menedżerom dużo łatwiej przychodzi wskazywanie negatywnych zachowań pracownika – gdy prosimy o przykłady, taka lista powstaje bardzo szybko. Dużo gorzej jest, gdy prosimy o wskazanie tych pozytywnych, niestandardowych, które warte są pochwały, docenienia.
To przychodzi im z pewnym trudem. Na szczęście udzielania pozytywnego feedbacku można się nauczyć i nad tym pracujemy w czasie naszych warsztatów. Optymistyczne jest to, że kiedy menedżer pozna zasady udzielania wspierającej informacji zwrotnej, korzysta z niej dużo częściej niż z negatywnej.
Czy menedżerowie potrafią prowadzić korygujące rozmowy z pracownikami?
Na co dzień pracujemy z firmami produkcyjnymi, gdzie problem z prowadzeniem trudnych rozmów z pracownikiem jest mocno zauważalny. Menedżerowie na produkcji to są osoby, które zwykle awansują ze stanowisk liniowych i często po prostu nie mają przygotowania do pełnienia funkcji menedżerskich. Wcześniej nie musieli prowadzić takich rozmów, więc skąd mają wiedzieć, jakimi prawami się rządzą. Część z nich nie ma też rozwiniętych umiejętności miękkich, dlatego uczą się ich na zasadzie kopiowania zachowań swoich dawnych menedżerów bądź metodą prób i błędów. Niestety częściej sięgają po metodę „kija”, bo to wydaje się najprostsze. Dlatego tak istotne jest rozwijanie umiejętności komunikowania i przekazywania feedbacku.
O co szczególnie należy zadbać?
Najlepszą metodą, która sprawdza się w takich sytuacjach, jest skupienie się nie na sferze emocjonalnej, ale na faktach, czyli o jakim konkretnie działaniu mówimy i do jakiej zmiany w zachowaniu powinna ona doprowadzić. Tak przygotowana i przeprowadzona rozmowa pozwala oddzielić fakty od emocji i subiektywnych opinii. Menedżerowie mają tendencję do tego, że mówiąc o zachowaniach, skupiają się na ocenie samych pracowników – jesteś dobrym albo złym pracownikiem. To jest już wartościowanie, ma charakter opinii i zawsze zawiera podtekst emocjonalny. Jeśli koncentrujemy się na faktach – zrobiłeś lub nie zrobiłeś powierzonego zadania, twoje zachowanie przyniosło dobre lub złe efekty, to minimalizujemy wchodzenie w sferę emocjonalną. W tak przeprowadzonej rozmowie koncentrujemy się na przedmiocie rozmowy, a nie na pracowniku. Wiem, że to nie jest łatwe, ale tak jak w przypadku pozytywnego feedbacku można się tego nauczyć. Jeśli menedżerowie będą to robić systematycznie, takie zachowania wejdą im po prostu w nawyk.
Na rynku są dostępne narzędzia, które pomagają menedżerom w udzielaniu informacji zwrotnej i nie mam tu na myśli systemu ocen okresowych.
Obserwuję, że większość rozwiązań technologicznych wspierających feedback sprowadza się właśnie do formy typowych ocen okresowych, które wcześniej były prowadzone na papierze, a dziś mają po prostu elektroniczną formę. Moim zdaniem te rozwiązania nie są wolne od wad, tak jak nie są od nich wolne tradycyjne systemy ocen okresowych. Dotyczy to głównie cykliczności ocen – są one zwykle przeprowadzane raz na pół roku lub raz do roku, a są firmy, gdzie nawet co dwa lata. Jeśli ocena pracy jest przeprowadzana tak rzadko, to nie ma możliwości, żeby menedżer był w stanie przeprowadzić ją w sposób rzetelny i sprawiedliwy. Głównie dlatego, że jego pamięć o zachowaniach i działaniach pracownika bywa zawodna. Dlatego oceniający polegają zwykle na swoich ogólnych odczuciach, wrażeniach, które znowu są subiektywne i mają charakter opinii, lub pamiętają jakieś spektakularne wydarzenia, niestety częściej te negatywne.
