Dziś priorytetem jest człowieczeństwo – rozmowa z Katarzyną i Piotrem Pilipczuk, właścicielami InnerMastering® Institute, o tym, co 2023 rok przyniesie liderom i ich firmom. Dbajmy o siebie wzajemnie i o nasze organizacje. Pamiętajmy,kim jesteśmy. Już nie ma czasu na czekanie w nadziei, że ktoś oświetli nam drogę lub otoczy nas światłem – teraz samemu trzeba świecić.
Początek roku zwykle sprzyja ustalaniu nowych planów – czy menedżerom łatwo jest dziś stawiać realne cele?
Katarzyna Pilipczuk: Świat BANI nie sprzyja planowaniu. Poziom nieprzewidywalności, kruchości kontekstu, w którym aktualnie funkcjonujemy, jest tak duży, że trudno mówić o realności celów, a już na pewno tych długoterminowych. Warto mieć jasną wizję, dokąd zmierzamy i co chcemy osiągać, jednak do celów podchodzić elastycznie – nie warto się do nich przywiązywać. Istotna w planowaniu jest teraz umiejętność dopasowywania własnych oczekiwań do otaczającego świata.
Piotr Pilipczuk: Żyjemy w wymagającym czasie. Nasze nadzieje toczą batalię z wątpliwościami, a nawet lękiem, odporność jest wystawiona na wielką próbę. Kluczowe jest zarządzanie własną energią, zwłaszcza że przed nami bardziej maraton niż sprint. Potrzebujemy uzbroić się w cierpliwość i działać mądrze. Celem jest uporządkowanie wszechobecnego chaosu i przywrócenie zewnętrznej równowagi oraz wewnętrznej harmonii. Ważne są rozwiązania ergonomiczne i adekwatne do potrzeb zmieniającej się dynamicznie sytuacji.
Rok 2022 był kolejnym, w którym organizacje doświadczały trudnych zjawisk. Jak odbija się to na kondycji firm i ich pracownikach?
KP: Mamy dwa przeciwstawne trendy opisujące kondycję polskich firm i ich pracowników. Pierwszy, paradoksalnie, to trend wzrostowy, w którym firmy korzystają na kryzysie, przejmując mniejsze, mniej wydolne podmioty lub w inny sposób rozszerzając swoje udziały w rynku. Drugi, niestety w większości, to trend spadkowy, a w wielu przypadkach upadłościowy. Trendy te wpływają na zmiany w stylu zarządzania w organizacjach. Prowadzone przez InnerMastering® Institute badania pokazują, że nastąpiło rozwarstwienie w stylach zarządzania. Z drugiej strony liczą się także kompetencje, które pozwalają adekwatnie odpowiadać na potrzeby klientów czy konkretnej sytuacji.
Jak przejawia się to w działaniu?
KP: Ten styl przywództwa ukierunkowany jest na taktyki dostarczania najlepszego serwisu dla klienta. Menedżer często może być mocno eksploatujący pracowników, w wirze pracy może wpadać w agresję lub autoagresję. Docenia przede wszystkim te osoby, które są kompetentne i sprawcze. Często konsultuje z zespołem rozwiązania, jednak ostatecznie sam podejmuje decyzje, skupia się przede wszystkim na przydzielaniu pracy, interpretowaniu polityki firmy, przedstawianiu wykonanych zadań. Podejmowanie decyzji opiera przede wszystkim na zbieraniu informacji o sytuacji, kreowaniu nowej percepcji sytuacji poprzez tworzenie alternatywnych podejść do rozwiązania problemów. Swoją pozycję buduje na podstawie relacji ze współpracownikami oraz bycia inspiracją dla innych. To skuteczny styl przywództwa, gdy trzeba szybko podejmować decyzje dzięki wiedzy i doświadczeniach. Perspektywa strategiczna tego poziomu świadomości obejmuje okres do roku. Uzasadnieniem dla takiego działania często są takie wartości, jak: odwaga, szacunek, wizja, zapał, skuteczność.
To styl zarządzania skupiony przede wszystkim na silnej roli lidera. Jest jakaś alternatywa?
KP: Oczywiście, w firmach coraz częściej obserwujemy styl przywództwa oparty na pracy zespołowej, wzajemnym wsparciu, budowaniu synergicznych zespołów. Lider o tym sposobie myślenia to ktoś, kto osiągnął sukces i chce wspólnie z innymi, którzy także osiągnęli sukces, zbudować coś większego. Ludzie podążają za takim liderem, doceniając to, co zrobił dla biznesu i jaką osobistą pozycję osiągnął. To osoba, która potrafi zapewnić nie tylko rentowność prowadzonego biznesu, ale także dostrzega społeczny jego aspekt. Swoją rolę rozumie często jako reprezentowanie organizacji w zewnętrznym kontekście, zarówno przed akcjonariuszami, jak i zarządem oraz przed innymi interesariuszami, np. konsumentami, dostawcami etc.
Budując status i prestiż społeczny oparty na poczuciu współzależności i kolektywizmie, potrafi jednocześnie tworzyć niepewność w celu otwierania nowych szans biznesowych. To lider nastawiony na sukces zespołu. Często, aby rozwijać innych, stosuje coaching, wierząc w zasoby pracowników. Lider profesjonalny na poziomie swojej tożsamości wie, że ma wszystkie kompetencje, aby budować skuteczne zespoły. Potrafi bowiem doskonale radzić sobie z pozornie nierozwiązywalnymi kwestiami, analizować systemy i odkrywać ukryte założenia. Uzasadnieniem dla takiego działania często są takie wartości, jak: współpraca, wsparcie, inicjatywa, synergia, uważność.
Coraz częściej mówi się także o harmonizacji lidera. Co przez to rozumiemy?
KP: To prawda, wielu menedżerów dba o ten aspekt, mając świadomość, że ich harmonia wpływa na cały system, którym zarządzają. Cechą lidera zharmonizowanego jest przede wszystkim wysoki poziom świadomości i otwarte serce. Ludzie podążają za tym liderem, bo szanują jego osobowość, idą za nim z powodu tego, kim jest i co sobą reprezentuje. Celem zarządzania jest przewidywanie, jak kreować społeczne zmiany w odpowiedzi na globalne potrzeby. Ten rodzaj przywództwa wymaga takiego poziomu myślenia abstrakcyjnego, które daleko wykracza poza indywidualną kulturę czy język. Spojrzenie poprzez zrównoważony rozwój, harmonijny wzrost ludzi i biznesu pozwala kreować opcjonalne ścieżki rozwoju i nowe globalne trendy. To umiejętność planowania z wizją skutków w dalekiej przyszłości, to rozumienie więcej. Lider zharmonizowany to lider nastawiony na sukces wszystkich w systemie.
Nie dosyć, że warunki zewnętrzne są dziś dla prowadzenia biznesu nieprzyjazne, to jeszcze metody pracy, narzędzia zarządcze firm często nie są ze sobą kompatybilne, brakuje im spójności. W jaki sposób można temu zapobiegać?
KP: Harmonizacja systemu wydaje się kluczowa dla jego funkcjonowania. Tak jak w przyrodzie, także w biznesie zdrowy system, funkcjonujący w homeostazie, nie traci energii na walkę z tym, co go osłabia, lecz używa jej do wzrastania. Tak samo jest w biznesie. Aby realizować wizję i misję, pracownicy potrzebują skupić się z jednej strony na strategii funkcjonowania organizacji, celach, procesach i codziennych zadaniach, z drugiej – potrzebują zadbać o dyskurs, w jakim funkcjonuje organizacja, wartości, jakie codziennie im towarzyszą, przekonania, jakie istnieją w organizacji, sposób zachowań, czyli sposób, w jaki codziennie żyją.
W sytuacjach kryzysowych w wielu organizacjach istnieje tendencja, aby skupiać się tylko na realizacji strategii i codziennych zadaniach, jednak to klimat pracy sprawia, że chcemy włożyć w nią większy trud, a wartości nadają sens codziennym wysiłkom. Inwestowanie w kulturę organizacyjną, a precyzyjniej w dyskurs organizacji, daje przełożenie na utrzymanie zaangażowania nawet przy długotrwałym obciążeniu i wysiłku.
