Personalny portret, czyli subiektywna ocena profesji HR-owca. W czasie pandemii na pierwszej linii frontu – gasili pożary, rzucali koła ratunkowe, nieśli wsparcie i podejmowali niełatwe decyzje. Dzisiaj, w oswojonej (czyżby?) rzeczywistości czekają ich kolejne wyzwaniami. HR-owcy – bo o nich mowa – rozpoczynają kolejny etap w swoim życiu zawodowym. Mimo zmęczenia wciąż pozostają głodni wiedzy i otwarci na rozwój.
Grupa Pracuj.pl na przełomie kwietnia i maja 2021 r. po raz ósmy przeprowadziła badanie „HR-owca portret własny”, w którym głos zabrało kilkuset praktyków odpowiedzialnych za pozyskiwanie, utrzymanie i rozwój kadr w organizacjach. Większość z nich to osoby z dużym lub co najmniej kilkuletnim stażem. Na łamach raportu podzielili się swoją opinią na tematy związane z ich codziennym zawodowym życiem – zarówno w kontekście sytuacji pandemicznej, jak i spodziewanych trendów przyszłości.
Motywacja w kryzysie na wagę złota
Gdyby spróbować podsumować w kilku zdaniach ostatni rok, to z perspektywy pionów HR – podobnie jak i innych działów – byłaby to z pewnością mieszanka ambiwalentnych emocji. Strach, niepokój, poczucie zagrożenia, ale jednocześnie ogromna motywacja, zaangażowanie i otwartość na nowe szanse. Jednak to właśnie zespoły HR-owe, będące z założenia blisko biznesu i pracowników, dźwigały bagaż zmieniających się decyzji i procesów. Podobnie jak przedstawiciele innych profesji również HR-owcy zmagali się z licznymi obawami. Towarzyszyła im niepewność wywołana sytuacją globalną (61 proc.), ale także bardzo osobisty strach przed chorobą swoją lub bliskich osób wynikający z konieczności wykonywania obowiązków zawodowych (55 proc.). Ponadto HR-owcy obawiali się zmniejszenia wynagrodzenia (29 proc.), utraty pracy (28 proc.) oraz zmian zachodzących w organizacji (23 proc.).
Połowa HR-owców musiała stawić czoło słabnącej z upływem czasu motywacji, co było wywołane stresem i przeciążeniem. Wyzwaniem stało się godzenie pracy z innymi rolami życiowymi (41 proc.), jak również konieczność zorganizowania pracy zdalnej dla siebie i pracowników (39 proc.). Zmianom uległy różne obszary codziennych działań, m.in. rekrutacja, szkolenia i rozwój pracowników oraz proces onboardingu, a także nawyki związane z komunikacją wewnętrzną. Wbrew pozorom to nie digitalizacja stanowiła największe wyzwanie z perspektywy pracowników działów personalnych.
W rytmie multitaskingu
Przyjrzeliśmy się także obowiązkom i odpowiedzialnościom w branży HR. Okazuje się, że wielozadaniowość to dziś synonim słowa HR. Ci, którzy pracują w firmach nieposiadających rozbudowanych działów HR, dźwigają na barkach zadania obejmujące zarówno kwestie typowo kadrowo-administracyjne, jak i HR miękki związany z rekrutacją czy rozwojem pracowników. Ale na nadmiar wol-
nego czasu nie mogą też narzekać HR-owcy z większych firm i korporacji. Nawet jeśli współpracują np. w ramach kilkuosobowego zespołu – mają własne specjalizacje i obszary kompetencji – to zakres projektów i skala działań, w które są zaangażowani, są tak duże, że również konieczna jest aktywność na mocno zróżnicowanych polach.
Jakie są proporcje między poszczególnymi zadaniami? Jakimi konkretnie obszarami zajmują się HR-owcy? Ten układ – mimo pandemii – wydaje się być relatywnie stabilny. Na pierwszym miejscu plasuje się rekrutacja (90 proc.), na drugim selekcja aplikacji (76 proc.), a na trzecim komunikacja wewnętrzna (73 proc.). Angażującym obszarem jest również rozwój pracowników, na który wskazało 69 proc. ankietowanych; podobnie jak motywowanie pracowników i programy benefitowe – 61 proc. Opiekowanie się obszarem employer/employee brandingowym również zadeklarowało 61 proc. respondentów. Na dalszych miejscach pojawiły się za-dania związane z ocenami pracowniczymi (54 proc.), organizacją wydarzeń i akcji firmowych (52 proc.) oraz kadrami i płacami (51 proc.).
Najważniejsze wyzwania
Analizując własne wyzwania zawodowe HR-owców, można zauważyć, że są to kwestie uniwersalne, niezmienne i nieodbiegające zbyt daleko od tych wskazywanych także w minionych latach. Jedną z większych trudności okazała się skuteczna komunikacja wewnętrzna (44 proc.), jednak w czasie pandemicznym – gdy zespoły funkcjonowały w nowym reżimie sanitarnym lub hybrydowym modelu pracy – konieczność przedefiniowania procesów i narzędzi stosowanych dotychczas do komunikacji nie dziwią. Również budowanie angażującego środowiska pracy (39 proc.) i pozyskanie dużej liczby jakościowych aplikacji (39 proc.) było najczęściej wskazywane przez praktyków HR jako wyzwania. Flagowym zadaniem działów personalnych jest też dbanie o motywację pracowników i utrzymanie kluczowych talentów w organizacji (37 proc.).
Obowiązków jest wiele, dlatego wy-zwaniem staje się umiejętne godzenie ze sobą różnych obszarów oraz ustalanie priorytetów. Jak wskazywali respondenci „czasem po prostu brakuje chwili, by zająć się tym, co uważa się za wartościowe i poświęcić mu nieco więcej czasu”. HR-owcy od lat niezmiennie wskazują doszkalanie i zdobywanie wiedzy jako aktywności, na które chcieliby bardziej się skupić w trakcie wykonywania codziennych obowiązków (61 proc.). Jak widać, niezależnie od zmieniających się uwarunkowań zewnętrznych rozwój własny wciąż pozostaje kluczową – choć niekoniecznie zaspokojoną – potrzebą.
Na liście priorytetów znajduje się również budo-wanie silnej pozycji działu HR w organizacji (48 proc.), mimo że na budowanie relacji z zarządem wskazało tylko 20 proc. ankietowanych. Dodatkowy czas HR-owcy chcieliby przeznaczyć na bieżący kontakt z pracownikami i dbanie o employee experience (45 proc.) oraz planowanie strategii HR (42 proc.). Ich zdaniem więcej zaangażowania wymagają też komunikacja wewnętrzna (35 proc.), coaching i mentoring (32 proc.).
Co daje poczucie sensu?
W raporcie „HR-owca portret własny” nie zabrakło dogłębnej analizy czynników motywacyjnych i źródeł budujących satysfakcję z pracy w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Dobra wiadomość jest taka, że poziom zadowolenia w tej grupie zawodowej cały czas jest wysoki i na przestrzeni lat nie widać spadków nastrojów. Nawet w obliczu kryzysowych sytuacji i drastycznego spadku komfortu pracy w pandemii wskaźnik satysfakcji napawa optymizmem.
Ankietowani HR-owcy zwracają uwagę, że praca z ludźmi jest ich pasją, sprawia, że czują się potrzebni i doceniani, zapewnia satysfakcję osobistą oraz daje poczucie bezpieczeństwa. „Jestem zadowolony/a z wykonywanego zawodu” – taką deklarację złożyło aż 88 proc. osób. Zaledwie 3 proc. respondentów szuka pracy w innym charakterze, a 1 proc. jest w trakcie przebranżowienia. Co najbardziej motywuje do realizacji HR-owej misji? Przede wszystkim różnorodność zadań (72 proc.). Ale na nic zda się atrakcyjna ścieżka rozwoju i ambitne projekty, jeśli zabraknie pozytywnej atmosfery (71 proc.), dobrych relacji i dopasowania do kul-tury organizacyjnej. Istotne są też poczucie docenienia ze strony pracowników i kadry zarządzającej oraz satysfakcja z tego, że ma się pośredni wpływ na to, jak funkcjonuje i rozwija się organizacja. Nie bez znaczenia pozostają także wysokość wynagrodzenia i stabilne środowisko pracy. Badani HR-owcy zwracają uwagę, że motywuje ich możliwość rozwoju, inspirowania i wspierania rozwoju innych ludzi oraz brak presji i stresu. W porównaniu z ubiegłorocznymi wynikami raportu, straciło na znaczeniu takie źródło motywacji, jakim są relacje z biznesem. Ten wskaźnik może niepokoić, gdyż nowa rola działów HR w organizacjach wymaga bliskiego i stałego kontaktu z biznesem. Pozostaje mieć nadzieję, że wynika to jedynie z fizycznego dystansu spowodowanego koronawirusem.
Pożądane kompetencje HR-owca
Aby dział HR spełniał rolę doradcy, facylitatora, stratega, partnera biznesu i wsparcia dla pracowników, potrzebuje bardzo konkretnego zestawu kompetencji. Mowa tutaj zarówno o kompetencjach twardych i biznesowych, jak i umiejętnościach miękkich, ale też cechach osobowości i predyspozycjach. Obok gruntownej wiedzy, wykształcenia, specjalizacji, doświadczenia i know-how często kluczowe jest to „coś”, co jest trudne do zmierzenia czy wyliczenia, a zdaje się być sumą wrodzonych talentów, cech charakteru, inteligencji emocjonalnej oraz nieodzownej dziś empatii.
Oprócz umiejętności interpersonalnych i niejako psychologicznego rysu w portrecie HR-owca konieczne są także kompetencje związane z analityką i myśleniem strategicznym. „Jakie umiejętności i / lub wiedza są potrzebne HR–owcom w Pani/Pana firmie, by być skutecznym w swojej pracy?” – na to pytanie, zadawane w ramach badania, pracownicy obszaru „People” od lat odpowiadają: „dobra organizacja pracy, priorytetyzowanie”. W tym roku na ten aspekt zwróciło uwagę 70 proc. ankietowanych. Jako kolejne kompetencje wskazali: „wiedza z obszaru prawa pracy i zmian w prawie”, „skuteczna komunikacja i nawiązywanie relacji z biznesem (klientem wewnętrznym)” oraz „wiedza branżowa z obszaru human resources”. Na następnych pozycjach znalazły się m.in. „zarządzanie potencjałem pracowników”, „analityka procesów HR-owych” czy „znajomość i wykorzystywanie nowoczesnych technologii”.
Mimo że w tegorocznym zestawieniu kwestie związane z zarządzaniem danymi, analityką i technologiami nie zostały wskazane jako priorytetowe, można przypuszczać, że będzie się to stopniowo zmieniać. Pandemia i jej reperkusje – m.in. w postaci przyspieszenia technologicznego, zwiększonej digitalizacji i rozwoju sztucznej inteligencji – poniekąd wymuszają na HR-owcach większą koncentrację na kompetencjach cyfrowych i analitycznych.
