niedziela, Sierpień 18, 2019
Facebook
Home Archiwa 2019 Maj 8

Dzienne archiwaMaj 8, 2019

Rozmowa z Nikolayem Kirovem, dyrektorem Koźmiński MBA –  obszar przywództwo i negocjacje, oraz Sylwią Hałas-Dej, dyrektorem Centrum Doradztwa i Kształcenia Menedżerów Akademii Leona Koźmińskiego.

Jakie kompetencje menedżerskie są obecnie najbardziej poszukiwane na polskim rynku?

Nikolay Kirov: Przez ostatnie dziesięć lat w ramach programów typu MBA menedżerowie poszerzali swoją wiedzę w specjalistycznym zakresie, np. w marketingu, finansach czy HR, bo takie było wówczas największe zapotrzebowanie. W rezultacie kompetencje w tych dziedzinach są całkiem nieźle rozwinięte i osadzone w firmach. Natomiast obecnie coraz częściej zwraca się uwagę na to, że poza wiedzą specjalistyczną w organizacji niezbędna jest wiedza o człowieku i od człowieka. Okazuje się bowiem, że kompetencje miękkie menedżerów decydują o jakości zarządzania. Umiejętność budowania i zarządzania zespołem, komunikowania się z pracownikami, udzielania informacji zwrotnej, właściwego formułowania argumentacji – to zagadnienia, na których koncentrujemy nasze programy rozwojowe i programy MBA. Pokazujemy przy tym najnowsze osiągnięciach z dziedziny neurologii oraz mechanizmy działania ludzkiego mózgu. Od menedżerów oczekuje się proaktywności, umiejętności zarządzania ludźmi i zdolności do komunikowania się, i to na poziomie wartości, a nie dyrektyw. Rola szefa się zmienia. Przestaje być szefem nakazująco-dzielącym zasoby, a staje się szefem wspierającym! Takie wyzwanie, wymagające od szefów zmiany mentalnej i zmiany nawyków, kończy się. W rozwiniętych firmach pracuje się już na podstawie kluczowych wartości, a nie bazując na komunikacji góra–dół.

Czy ta koncentracja na kompetencjach miękkich wiąże się ze zmianami organizacyjnymi i odchodzeniem od struktur hierarchicznych na rzecz bardziej płaskich albo matriksowych?

Nikolay Kirov: Tak. Kiedyś firmy miały strukturę funkcjonalną – pionową. Zmieniający się świat wymusił na dużych korporacjach, aby tworzyły struktury matriksowe, ułatwiające działanie na wielu rynkach i z wieloma zespołami. Z kolei w mniejszych firmach widać było tendencję do spłaszczania struktury, pozwalającej elastycznie reagować na zmiany rynkowe. Tymczasem oczekiwania klientów stawały się coraz większe i wiele firm (także tych matriksowych i płaskich) zaczęło wprowadzać u siebie zarządzanie projektowe. Teraz powstają więc zespoły zajmujące się realizacją konkretnego projektu i składające się z osób, czasami będących członkami także innych projektów, a nie tylko tego jednego. Chodzi więc o to, aby menedżer umiał postępować w takim środowisku pracy – aby potrafił dobrze komunikować się z członkami swojego zespołu.

Wywiad pochodzi z najnowszego wydania magazynu „Personel & Zarządzanie”. Więcej tutaj.

Sylwia Hałas-Dej: Dlatego zarządzanie różnorodnością jest kolejną kompetencją, jakiej oczekuje się od menedżerów. Kiedyś kojarzone było głównie z różnicami kulturowymi, dzisiaj ma wiele wymiarów, od wieku i płci, niepełnosprawności, podejścia do cyfryzacji, po rozmaite style myślenia i postępowania. Sprawne zarządzanie ludźmi w takim środowisku wymaga rozwiniętych kompetencji komunikacyjnych i jeszcze większej wiedzy. Dlatego w naszych programach MBA, chcąc jak najlepiej dostosować je do wymagań rynku, coraz bardziej skupiamy się na inteligencji emocjonalnej i zarządzaniu sobą. Staramy się głęboko wejść w tematykę komunikacji i przywództwa XXI wieku. Dzisiaj od lidera wymaga się zupełnie innych kompetencji niż wcześniej – niezależnie od tego, czy jest na poziomie zespołu, działu, pionu czy na stanowisku prezesa zarządu. Często widzimy przecież taką sytuację, w której szefem staje się pracownik awansowany ze względu na swoją specjalistyczną wiedzę, który jednak nie umie zarządzać ludźmi, komunikować się z nimi, dawać im informacji zwrotnej, motywować. I wcześniej czy później brak tych kompetencji znajdzie swoje odbicie w spadku wymiernych wyników biznesowych.

Jak w takim razie rozwijać kompetencje miękkie menedżerów? Które metody są obecnie najlepsze?

Nikolay Kirov: Przede wszystkim sprawdza się tu takie podejście, w którym prowadzący zajęcia przestaje być wykładowcą, a staje się trenerem. Pełni rolę moderatora dyskusji i umożliwia studentom ujawnienie swojego potencjału, wydobycie na zewnątrz wiedzy, która niejednokrotnie jest głęboko ukryta i nie do końca uświadomiona. To jest największa zmiana, przed którą stoi nasze szkolnictwo wyższe. W dzisiejszym świecie tradycyjny model nauczyciel–uczeń już się nie sprawdza. Widać to bardzo wyraźnie w edukacji biznesowej. W naszych programach biorą udział menedżerowie, którzy mają doświadczenie zawodowe, a przy tym bardzo dużo ukrytej wiedzy. I chodzi o to, aby ją odblokować. Zaczynamy to robić na salach wykładowych, które przy okazji też zmieniają swoją nazwę. Stają się salami trenerskimi. Sprowadzamy także współpracę między słuchaczami MBA na znacznie głębsze poziomy wzajemnego wspierania się, niż tradycyjnie dotychczas się spodziewano.

Czy w takim razie rola wykładowcy też się zmienia – staje się coachem, umiejętnie stawiającym pytania?

Nikolay Kirov: Owszem. Ale on nie coachuje każdej osoby indywidualnie. Zasadą jest u nas praca zespołowa. Z reguły odbywa się w podgrupach (5–10 osób). Posługujemy się metodą gier symulacyjnych. Czasami grupy odgrywają rolę konkurujących ze sobą firm na różnych rynkach, innym razem występują jako zespoły mające ze sobą współpracować w ramach firmy, np. jako działy, np. logistyki, zakupów, sprzedaży. I w takiej sytuacji ćwiczą naturalne konflikty, jakie pojawiają się między takimi zespołami. Jednak cel jest nadrzędny – mamy nauczyć się, jak te konflikty niwelować i jak komunikować się ze sobą, aby firma szła sprawnie do przodu. W ramach programu zarządzania projektami pojawia się właśnie zarządzanie konfliktem. Przeformułowaliśmy je całkowicie. Uznaliśmy, że w dzisiejszym świecie, aby zrozumieć konflikt i móc sobie z nim poradzić, trzeba dotrzeć do jego najgłębszej istoty. Dlatego skoncentrowaliśmy się na tym, aby zobaczyć, jak my sami tworzymy konflikt. On nie powstaje sam z siebie, on tkwi w strukturze organizacyjnej firmy lub pomiędzy działami. Jest w wartościach lub interesach poszczególnych ludzi. Odkrywanie tego jest kluczem, aby potem można było dojść do porozumienia.

Przeczytaj także:

Kto Państwa zdaniem jest odpowiedzialny w firmie za dochodzenie do ukrytej istoty konfliktów i rozwiązywanie ich? Działy HR czy menedżerowie, zwłaszcza średniego szczebla?

Nikolay Kirov: Dla mnie odpowiedź jest oczywista. W wielu firmach widziałem, jak menedżerowie próbują zrzucić tę odpowiedzialność na dział HR. Jednak jego zadanie polega na przekazywaniu wiedzy, narzędzi, procedur związanych z zarządzaniem pracownikami. Obowiązkiem każdego menedżera jest praca z zespołem, a tymczasem sytuacja bywa inna. Menedżerowie bardzo często skupiają się na pracy zewnętrznej – na tym, co trzeba zrobić z innym działem, w sprawie klienta czy dostawcy, a nie zwracają uwagi na to, co się dzieje u nich wewnątrz zespołu. Dlatego uważam, że bez zmiany mentalnej trudno będzie menedżerom dalej efektywnie działać. Nie można odnosić sukcesów w biznesie, nie dbając o ludzi. Ten przekaz jest bardzo ważny. Wszystko, co dzieje się w relacjach firmy ze światem zewnętrznym, jest uwarunkowane tym, co się dzieje wewnątrz, w zespołach. Nie można oczekiwać od pracownika, który jest demotywowany, ma niewłaściwy system premiowy i funkcjonuje w skonfliktowanym otoczeniu, że będzie dobrze realizował swoje cele. Na początku studiów MBA prowadzę z koleżankami przedmiot: zarządzanie sobą, zespołem i odpowiedzialność za podejmowane decyzje. Te trzy elementy są ściśle związane. Inspirujemy i dajemy narzędzia, aby menedżerowie zrozumieli i umieli przejąć odpowiedzialność za to, co się dzieje z nimi samymi – od organizacji swojej pracy po zarządzanie ciałem, i pokazujemy, jak to wpływa na ich decyzje i działania. Jak oddziałują swoim zachowaniem i emocjami na cały swój zespół, a jeśli są prezesami, to i na całą firmę.  Następnie słuchacze otrzymują prace do obserwacji siebie. Wyniki tych 14-tygodniowych prac są spisywane przez nich w postaci raportów. Zmiany, jakich menedżerowie dokonują dzięki tej pracy, są niesamowite.

Sylwia Hałas-Dej: Trzeba zwrócić się ku sobie i zacząć naprawiać sytuację od siebie. O taki przekaz do menedżerów nam chodzi. Jedną z kompetencji, która na pewno będzie dużym wyzwaniem, jest umiejętność zarządzania sobą w czasie. Odnosi się to zarówno do zachowywania równowagi praca–życie, jak i do takich kwestii jak umiejętność dokonywania wyborów, ustalania priorytetów i selekcjonowania zadań. Na tym tle rodzi się wiele konfliktów między szefami a ich podwładnymi. Menedżerowie czasami mają trudności w zarządzaniu sobą w czasie, próbują wszystko robić tego samego dnia i każda sprawa jest dla nich równie ważna. I tego samego oczekują od pracowników. Z tego względu uzupełniamy nasze programy rozwoju menedżerskiego także o zarządzanie sobą. Treść naszych programów, w tym MBA, modyfikujemy również w inny sposób. Często dzieje się tak, że poznając grupę studentów, wykładowca szybko podejmuje decyzję np. o zmianie celów, jakie sobie pierwotnie założył. Nie chce bowiem, aby zajęcia opierały się na jednostronnym przekazie. Dlatego niejednokrotnie program jest modyfikowany pod kątem bieżących oczekiwań studentów-menedżerów. Mamy zatem stały kontakt z firmami. Obserwujemy ich rozwój, ale i potrzeby oraz oczekiwania w dynamicznie zmieniających się warunkach rynkowych.

Dziękuję za rozmowę.

Źródło: Halina Guryn, „Personel & Zarządzanie”

Wydanie specjalne magazynu „Personel & Zarządzanie” już w sprzedaży – można go kupić na stronie INFOR.pl.

Lepiej kryzysom zapobiegać niż czekać aż przyjdą. Choć póki co jednak aż 63% firm nigdy nie przeprowadziło symulacji sytuacji kryzysowej. Ta zaś może znacząco wpłynąć na sytuację finansową przedsiębiorstwa.

Program „Prawomocni” to krótkometrażowe publikacje edukacyjne o charakterze rozmów z ekspertami, które w prosty, a zarazem profesjonalny sposób odpowiadają na najtrudniejsze zagadnienia prawno-ekonomiczno-społeczne.
W pilotażowym odcinku – ekspert mec. Agnieszka Chajewska, Adwokat, Partner w Sektorze Mediów w Kochański i Partnerzy – mówi o problemie ryzyka utraty reputacji.

Dane w infografikach pochodzą z badania ankietowego przeprowadzonego przez MB Konsulting (przy współpracy agencji Stebel i Kropka), zrealizowanego na podstawie ankiety online oraz Ministerstwa Sprawiedliwości.

Jak informuje nas marka Amica, podczas uroczystej gali w Puszczykowie z udziałem Prezydenta Miasta Poznania Jacka Jaśkowiaka redakcja magazynu Forbes wręczyła wyróżnienia wielkopolskim i lubuskim laureatom rankingu Diamenty Miesięcznika Forbes 2019.

Jak informuje firma, to już drugi rok z rzędu, kiedy Amica znalazła się w tym gronie nagrodzonych. Nagrodę w imieniu firmy odebrała Alina Jankowska-Brzóska, prezes Amica Handel i Marketing.

Wyróżnienie „Diamenty Forbesa 2019” dla marki Amica.
mat. prasowy

Galę konkursowa połączona była z panelem dyskusyjnym pt.: „Finansowanie rozwoju innowacji w przedsiębiorstwach” oraz prezentacją metodologii rankingu przygotowywanego wspólnie z Bisnode Polska. Co roku w zestawieniu znajdują się firmy, które w trzech ostatnich latach najszybciej zwiększały swoją wartość. Pod uwagę brane są wyłącznie firmy, które złożyły sprawozdanie finansowe do KRS. Diamentami Forbesa zostają te o dodatnim wyniku finansowym i o współczynniku ryzyka współpracy wyższym niż 4, ocenianym według ratingu Bisnode. Nagrodzone firmy są dzielone na trzy kategorie, w zależności od progów podatkowych. Amica to jedna z tzw. dużych firm z przychodem ze sprzedaży powyżej 250 mln. zł. Nagrodę w imieniu Grupy Amica odebrała Alina Jankowska-Brzóska, prezes Amica Handel i Marketing.

– To, że od kilku lat regularnie pojawiamy się w gronie wyróżnionych Diamentami Forbesa, jest dla potwierdzeniem naszego rozwoju i coraz większej skali działalności, a dla nas ma także ważny wymiar prestiżowy. Trzeba pamiętać, że przy obrotach na poziomie powyżej 250 milionów, czyli w naszej kategorii konkursowej, trudno jest stabilnej firmie, która rozwija się sukcesywnie od kilkudziesięciu lat, wykazywać duże wzrosty obrotów. W latach 2013-17, które były oceniane w ostatnim konkursie, rozwijaliśmy się, dokonywaliśmy nowych akwizycji, zwiększaliśmy produkcję, ale jednak nie był to dla naszej branży i dla nas najłatwiejszy czas, nie osiągaliśmy wszystkich założonych celów – tym bardziej więc miło znaleźć się w zestawieniu Forbesa. Mam nadzieję, że będziemy dostrzegani przez organizatorów konkursu także w kolejnych latach – powiedziała Alina Jankowska-Brzóska, prezes Amica Handel i Marketing.

Diamenty Miesięcznika Forbes zostały przyznane po raz dwunasty. Partnerem strategicznym tegorocznej edycji konkursu był Millenium Bank.

Rosnąca luka podażowa na rynku pracy i niewydolny system administracyjno-terytorialny – to zdaniem prof. Przemysława Śleszyńskiego, demografa z PAN niektóre ze spodziewanych skutków zmian demograficznych, jakie zachodzą w Polsce.

Prof. Śleszyński, który w ramach Prasowej Akademii Pieniądza przygotował wykład na temat wyzwań demograficznych stojących przed Polską i światem szacuje, że w 2050 r. liczba ludności naszego kraju  może się zmniejszyć nawet o 6,5-7,5 mln do stanu 31-32 mln, a więc o 17-20 proc

Nawet jeśli spełnią się bardziej korzystne szacunki rozwoju ludnościowego kraju, zakładające silniejszą imigrację, problem depopulacji i starzenia się społeczeństwa pozostanie najpoważniejszym, jeśli chodzi o wpływ na rozwój społeczno-gospodarczy regionów Polski – alarmuje prof. Śleszyński.

Przeczytaj także:

Zdaniem eksperta zmiany demograficzne (w tym depopulacja regionów peryferyjnych) rodzą trzy główne zagrożenia dla organizacji terytorialnej, zagospodarowania i planowania przestrzennego. Prof. Śleszyński wymienia tu: rosnące niedopasowanie miejsc pracy, zamieszkania, edukacji i usług przy powiększającej się luce podażowej (niedobór zasobów pracy w stosunku do popytu na pracę) coraz bardziej rozproszone i nieefektywne osadnictwo, powiększające i tak już rosnące koszty obsługi w związku z postarzaniem struktury wieku oraz  coraz bardziej niewydolny system administracyjno-terytorialny pod względem równoważenia dochodów i wydatków oraz zapewnienia odpowiedniego standardu usług wynikających z administracyjnej hierarchizacji sieci osadniczej, delimitacji terytorialnych i dostępności przestrzennej.

Prof. Śleszyński szacuje, że biorąc pod uwagę różne scenariuszy w tym zakresie (a także w zależności od spodziewanej liczby miejsc pracy), lukę podażowa na rynku pracy może wynieść w 2050 r. od 2,5-6,9 mln osób, przy najbardziej prawdopodobnej liczbie 3,4 mln osób.

Prasowa Akademia Pieniądza to szkolenie dla dziennikarzy zainteresowanych tematyką ekonomiczną. Celem projektu realizowanego przez PAP we współpracy z NBP jest poszerzenie i uaktualnienie wiedzy ekonomicznej i podniesienie umiejętności warsztatowych w zakresie dziennikarstwa gospodarczego. Projekt oprócz części warsztatowej składa się z 10 szkoleń w formule e-learningowej dostępnych bezpłatnie po zarejestrowaniu na stronie www.pap21.pl.

Źródło: PAP

Dlaczego inwestorzy powinni korzystać z narzędzi SEO podczas podejmowania decyzji inwestycyjnej? Badania due diligence obejmują zwykle obszary finansowe i prawne, a dość rzadko obszar biznesowy. Niesłusznie, ponieważ spadek ruchu z SEO może kosztować nawet 200 milionów euro i być przyczyną upadku firmy.

Każdy biznes ma wiele wymiarów, a zespół inwestycyjny, niezależnie od tego ile osób liczy, nie jest w stanie zidentyfikować każdego ryzyka.  Jak zmierzyć się z zadaniem analizy biznesu internetowego pod kątem oceny jego kompetencji w zakresie pozyskiwania ruchu z wyszukiwarki?

Fundusze oraz inwestorzy branżowi mogą ocenić realne ryzyko związane z pozyskiwaniem ruchu z Internetu, ze szczególnym naciskiem na ruch z wyszukiwarki, korzystając z narzędzi takich jak Senuto czy Google Trends.

Taka analiza powinna zostać wykonana zwłaszcza w przypadku biznesów typu:

  • biznesy operujące na masowym rynku B2C (zwłaszcza oferujące produkt digitalowy)
  • e-commerce
  • market place
  • biznesy B2B opierające swoją strategię marketingową na content marketingu
  • portale z dużą ilością treści

Przeczytaj też:

Jakie aspekty SEO badać podczas analizy inwestycyjnej?

  • Rozmiar rynku

Na początku warto sprawdzić, jak duży jest rynek w kontekście produktu oferowanego przez dany biznes. W tym celu można sprawdzić frazy kluczowe związane z daną niszą i ich potencjał wyszukiwań (miesięczną liczbę wyszukiwania zapytań w ciągu miesiąca).

  • Podaż produktu

Niezależnie od tego, jak duży jest popyt na dany produkt, należy też odpowiedzieć sobie na inne pytanie – jak wysoka jest podaż?

Podaż danego produktu możemy określić poprzez liczbę dokumentów zaindeksowanych w Google dla danej frazy. Warto wykorzystać tę metodę na pierwszym etapie weryfikacji, natomiast w dalszym odnieść się do profesjonalnych analiz rynku opartych na danych finansowych.

  • Czy biznes urośnie?

Przeprowadzenie takiego badania umożliwia narzędzie Google Trends, które służy do analizy popularności zapytań w Google w czasie. Za jego pomocą sprawdzisz, czy zainteresowanie danym produktem lub usługą w ujęciu czasowym rośnie czy spada.

Jeśli chcesz natomiast porównać biznes do lidera branżowego, możesz przeprowadzić taką weryfikację w Senuto.

  • Sezonowość biznesu

Aby ocenić model finansowy danego biznesu, musisz wiedzieć czy oferowany przez niego produkt podlega jakiejś sezonowości. W większości przypadków jest to oczywiste, jednak istnieją również takie, w których sytuacja jest bardziej skomplikowana. Analizę sezonowości biznesu przeprowadzisz w Senuto.

  • Badanie otoczenia

Choć zapewne potrafisz wyznaczyć swoją najbliższą konkurencję, w wyszukiwarce konkurentem jest ten, kto sąsiaduje z daną domeną w wynikach wyszukiwania. Jak pokazuje praktyka, nie zawsze jest to realna konkurencja biznesowa. Zweryfikuj, czy o użytkownika rywalizujesz z kimś więcej niż mogłoby się wydawać.

  • Liczba linków przychodzących

Podczas tej analizy sprawdź, czy:

  • domena nie zdobyła zbyt dużej liczby linków w krótkim czasie,
  • czy odnośniki nie pochodzą ze źródeł o słabej jakości,
  • czy profil linków jest naturalny.

Do przeprowadzenia tego badania możesz skorzystać z narzędzia Ahrefs.

Podsumowując, istnieje wiele sposobów na weryfikację biznesu pod kątem SEO przed inwestycją. Wydaje się, że jest to niezbędny punkt w analizie inwestycyjnej, a doświadczenie pokazuje, że często jest on pomijany.

Źródło: Damian Sałkowski, Senuto

Eksperci

Paradoksalna sytuacja na rynku obligacji

W ostatnich dniach doszło do dość kuriozalnej sytuacji, polegającej na tym, że rentowność dziesięcio...

W cieniu ustawy „frankowej”, w Sądzie Najwyższym kształtuje się orzecznictwo w sprawach kred

Ostatnie informacje i wydarzenia w świecie kredytów „frankowych”, zostały zdominowane przez kwestię ...

Biegowy biznes z Polski podbije świat. I można do tego podboju dołączyć

Runmageddon – stworzony w Polsce cykl biegów przeszkodowych – to najbardziej nuklearna historia na p...

Straty są nieodłączną częścią inwestycji

Zakończony niedawno maj był najgorszym miesiącem w tym roku dla rynku akcji. Większość parkietów odn...

Uchwała NSA pozwala wygrać z fiskusem

Każde zobowiązanie podatkowe ulega przedawnieniu. Oznacza to, że po upływie terminu przedawnienia or...

AKTUALNOŚCI

Ważne dla Polski nowe stanowisko Komisji Europejskiej

Odpowiedź Komisji Europejskiej na ostatnie głosowanie Parlamentu Europejskiego w sprawie pakietu mob...

Dlaczego państwo pozwala na nieozusowane umowy zlecenia?

Dlaczego rząd do tej pory nie zmienił szkodliwego art. 9 ustawy o SUS? Federacja Przedsiębiorców Pol...

Parlament wybrał Ursulę von der Leyen jako pierwszą kobietę przewodniczącą Komisji Europejskie

Parlament Europejski 383 głosami za wybrał w tajnym głosowaniu 16 lipca Ursulę von der Leyen na prze...

Wzrost cen może być krótkotrwały

Jak informuje BIEC (Biuro Inwestycji i Cykli Ekonomicznych), wskaźnik Przyszłej Inflacji (WPI), prog...

KONKURS: odpowiedz na pytanie i wygraj książkę

Zapraszamy do udziału w kolejnym konkursie organizowanym przez nasz portal. Tym razem pytamy Was o t...