Wspierając innych, wspieramy siebie. O mądrym i współczującym przywództwie. Dziś wśród poszukiwanych kompetencji, będących gwarantem skutecznego przywództwa, wymienia się między innymi zarządzanie emocjami, aktywne słuchanie, tworzenie sieci wsparcia, autentyczność i empatię. Ponadto niezbędna dla liderów staje się odwaga do wprowadzania zmian, także we własnym postępowaniu. Równocześnie, aby być skutecznym liderem, trzeba realizować zakładane cele, udzielać negatywnych informacji zwrotnych, podejmować niepopularne decyzje, a czasami zwalniać. Pogodzenie tych postaw jest trudne, ale czy niemożliwe?
Autor publikacji: Aleksandra Płomień-Dolacka/ Psycholog, Executive Coach i konsultant kariery w Lee Hecht Harrison Polska
Najnowsze badania wskazują, że aby być naprawdę skutecznym i budować stabilne organizacje, lider musi okazywać zarówno mądrość, jak i współczucie. Mądre współczujące przywództwo oznacza zdolność do realizowania trudnych zadań w ludzki sposób. I taki model przywództwa zdaje się być najwłaściwszy na nadchodzące czasy. Jak to jednak osiągnąć i czy to się opłaca?
Analizując modele przyszłych kompetencji przywódczych, zastanawiałam się, jaki ma być menedżer na miarę VUCA? Zgodnie z raportem Deloitte „HR Trendy (2018)” ma to być menedżer kierujący się nie tylko rozumem, ale przede wszystkim sercem, czyli emocjami!
Pożądane kompetencje
Wyróżnia się cztery grupy nowych umiejętności, tzw. kompetencji współczesnego lidera. Są nimi:
- Zarządzanie uwagą: skupieniem, zmieniającymi się priorytetami, procesem ciągłej oceny działań i efektów;
- Zarządzanie emocjami: samoświadomość, kierowanie emocjami swoimi i pracowników, poczucie komfortu w sytuacjach dyskomfortu i budowanie rezyliencji;
- Kierowanie się motywacją wewnętrzną i zarządzanie energią: motywowanie przez sens, wartości i silne strony; empowerment, dbanie o energię fizyczną, zdrowie i dobre samopoczucie;
- Współpraca: tworzenie sieci wsparcia; empatia i uważne słuchanie; zarządzanie ego (pokora, autentyczność, obecność, zaufanie i profesjonalizm menedżerów).
Na długo przed epidemią koronawirusa przewidywano, że w zarządzaniu organizacjami przyszłości niezbędne będzie zwrócenie się ku potrzebom psychologicznym, uwzględnienie natury ludzkiej oraz tego, jak działa nasz mózg. Nawet w trakcie Światowego Forum Ekonomicznego w Davos w 2019 r. określono 10 najważniejszych umiejętności czwartej rewolucji przemysłowej, a w wśród nich znalazły się elastyczność poznawcza i inteligencja emocjonalna.
Kiedy myślimy o potrzebach emocjonalnych, często mówi się o empatii rozumianej jako towarzyszenie (poprzez swoją obecność, uważność, zaciekawienie drugim człowiekiem i głębokie słuchanie) innym w tym, co jest w danym momencie dla nich najważniejsze. To zrozumienie i połączenie się z tym, co przeżywa druga osoba, bez intencji zmieniania tego. To spojrzenie na świat oczami rozmówcy, przyjęcie perspektywy drugiej osoby, wczucia się w jej uczucia, emocje, potrzeby, w jej położenie.
Wyniki badania Businessolver z 2020 r. pokazały, że 76 proc. pracowników uważa, iż kultura pracy oparta na zainteresowaniu, empatii i trosce zwiększa ich zaangażowanie i produktywność, sprzyja dobremu samopoczuciu, zmniejsza rotację, a finalnie poprawia kondycję finansową firmy. Powyższe wyniki skłaniają do zastanowienia się nad tym, jacy powinni być i jakie postawy prezentować liderzy w nadchodzących czasach?
Ludzki czy twardy?
Autorzy książki The Mind of the Leader 1 przeprowadzili kompleksowe badania w poszukiwaniu odpowiedzi na kluczowe w tym zakresie pytanie: czy lider musi dokonywać wyboru między byciem dobrą osobą (tzw. ludzkim szefem) lub byciem twardym, skutecznym liderem? Ta dychotomia okazała się nie do końca prawdziwa.
Wyżej wspomniane badania zostały przeprowadzone z udziałem ponad 15 tys. liderów z ponad 5 tys. firm z prawie 100 krajów. Przeprowadzono wywiady z 250 menedżerami z poziomu C. Badania pokazały wyraźnie, że bycie ludzkim i twardym nie musi się wykluczać, i to nawet w sytuacjach biznesowych, gdy trzeba podejmować kontrowersyjne decyzje. Aby jednak te postawy nie wykluczały się, konieczne jest korzystanie z dwóch czynników: mądrości i współczucia. Współczucie definiowane jest jako jakość prawdziwego dbania o innych i uważności dla innych, z pozytywną intencją wsparcia i pomocy. Tak rozumiane współczucie różni się zdecydowanie od empatii, gdyż zakłada proaktywność, gotowość do wypracowania wraz z pracownikiem konkretnych rozwiązań oraz gotowość do wsparcia w wygenerowaniu zmiany, która zaowocuje zarówno lepszymi wynikami biznesowymi, jak i wyższym poczuciem satysfakcji zawodowej u pracowników. Ogólnie ujmując, badania pokazały, jak niebywała moc leży w mądrości i wrażliwości.
W szczególności zaś okazało się, że gdy przełożeni kierują się mądrością lub współczuciem, to pracownicy:
- odczuwają większą satysfakcję z pracy,
- pracują z większą przyjemnością,
- bardziej się angażują w pracy,
- rzadziej dochodzi u nich do wypalenia zawodowego.
Natomiast gdy lider demonstruje jednocześnie mądrość i współczucie, wpływa to na poczucie równowagi/dobrostanu oraz produktywność pracowników w sposób niewiarygodny: satysfakcja z pracy jest u tych pracowników o 86 proc. większa niż u pracowników, których szefowie nie kierują się tymi cechami.
Mądre współczujące przywództwo przynosi większą skuteczność i lepsze efekty biznesowe, a także:
- sprzyja silniejszym związkom między ludźmi
- poprawia współpracę,
- podnosi poziom zaufania,
- pobudza lojalność.
Badania pokazały ponadto, że współczujący liderzy są postrzegani jako silniejsi i bardziej kompetentni.
Przywództwo oparte na mądrości i współczuciu nie jest oczywiście łatwe. Wymaga zmiany nawyków, uczenia się i dużej praktyki. Pierwszy krok w tym kierunku to oduczenie się tego, co do tej pory rozumieliśmy pod pojęciem przywództwo i nauczenie się na nowo tego, co oznacza bycie ludzkim szefem. A to wymaga nie lada odwagi i dobrej woli.
By rozwijać mądre i współczujące przywództwo, należy uznać, że sprawując funkcje przywódcze, nie jesteśmy tożsami z nazwami swoich stanowisk. Prawdziwymi menedżerami czy liderami stajemy się dopiero wtedy, gdy z pełną świadomością skutków obejmujemy powierzone nam funkcje. Biorąc na siebie pełen zakres odpowiedzialności, powinniśmy nadal być ludźmi, którzy dążą do tego, by budować relacje z innymi na ludzkim poziomie, bo tylko to ma sens i przynosi bardziej opłacalne efekty biznesowe.
Niebezpieczeństwo władzy i przywództwa
Dlaczego tak trudno jest zmienić swoje podejście do ludzi i zacząć zarządzać mądrzej i bardziej po ludzku? Może dlatego, że niełatwo jest w ogóle być liderem. Jedną z pułapek, w którą wpadają osoby zajmujące wysokie stanowiska, jest bycie niejako skorumpowanymi przez własną władzę. Często obserwujemy u osób awansujących na wysokie stanowiska swego rodzaju bezduszność i arogancję. Nie musi jednak stać za tym świadoma czy nieświadoma zmiana zachowania. Okazuje się, że samo posiadanie większej odpowiedzialności czy władzy nie powoduje, iż liderzy stają się mniej empatyczni czy współczujący.
