Zmiana musi się dokonać – rozmowa z Magdaleną Wierzejską, dyrektor generalną na Polskę, kraje bałtyckie, Czechy, Słowację i Ukrainę oraz prezes zarządu Bureau Veritas Polska o koniecznej transformacji roli lidera w firmie.
Jest Pani związana z Bureau Veritas Polska od ponad 23 lat, od prawie 10 na stanowisku prezesa zarządu. Czy zarządzanie innowacyjną firmą w tak nieprzewidywalnej rzeczywistości jest trudnym zadaniem?
Nie nazwałabym tego trudnym zadaniem, raczej wyzwaniem. Wymagające środowisko pracy, wysokiej klasy specjaliści, których zatrudniamy, i wreszcie zmienne otoczenie biznesowe, w którym funkcjonujemy, są dla mnie szansą na codzienne uczenie się czegoś nowego. To oczywiście jest ciągły sprawdzian mojej sprawności biznesowej, ale właśnie dzięki temu mogę się stale rozwijać, nie stoję w miejscu. Wieloletnią pracę dla Bureau Veritas Polska nazwałabym przywilejem, bo pracuję w organizacji, w której mogę doświadczać tak rozmaitej struktury biznesowej, różnych perspektyw zarządzania, stylów działania, myślenia i pracy. Ten pluralizm nieustannie motywuje mnie do pracy nad sobą.
Jest Pani zwolenniczką rozwoju przez całe życie. Dlaczego to tak ważne, szczególnie na eksponowanym i odpowiedzialnym stanowisku?
Wszyscy doświadczamy dziś braku stałości, szybkiego tempa zmian i kruchości otoczenia, w którym żyjemy i prowadzimy biznes. Praca w takich warunkach wymaga od ludzi coraz większej aktywności, poznawania nowych rzeczy, podejmowania szybkich decyzji – tego się nie da zrobić bez ciągłego uczenia się. Dodatkowo nowe środowisko pracy wymaga redefinicji roli menedżera. To zmiany, którym zarządzający muszą stawić czoło. Zauważyłam, że już od jakiegoś czasu pojawia się potrzeba pokornych przywódców, liderów, którzy pomagają innym rozwijać skrzydła, a nie tylko skupiają się na wydawaniu poleceń, zarządzaniu czasem pracowników i rozliczaniu z wykonanej pracy. Taki model przywództwa odchodzi do lamusa. Moje doświadczenia pokazują też, że dla wielu menedżerów te zmiany są bardzo trudne, czasem niemożliwe, bo utknęli oni w starych przyzwyczajeniach, brak im otwartości i chęci na zmierzenie się z czymś nowym.
Dlaczego?
Często wynika to z obawy przed utratą autorytetu, ciężko wypracowanej pozycji lub po prostu utraty kontroli nad zarządzanymi zespołami. Takie zmiany, szczególnie gdy są gwałtowane, a właśnie z takimi mamy obecnie do czynienia, dla wielu bywają trudne. Jestem jednak przekonana, że są możliwe do udźwignięcia pod warunkiem, że każdą zmianę będziemy zaczynać od siebie. Dziś liderzy muszą zaakceptować fakt, że stare metody zarządzania po prostu przestały działać. Nowe czasy wymagają nowych przywódców i im wcześniej to zaakceptujemy, tym lepiej dla liderów i firm. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że to wymaga czasu – jedni przystosują się szybciej, innym zajmie to kilka lat, ale zmiana musi się dokonać. Nie ma już innej drogi.
Jakie umiejętności pomogły Pani w awansie na sam szczyt struktury firmy?
W moim przypadku decydująca była pewność siebie, ale również odpowiedzialność, autentyczność, umiejętność krytycznego myślenia. Chcę podkreślić, że sukcesy w karierze zawodowej zawdzięczam przede wszystkim ciężkiej pracy. Mam to szczęście, że praca, którą wykonuję, sprawia mi dużo satysfakcji, czerpię z niej przyjemność. Cechuje mnie efektywność w działaniu – mam silny wewnętrzny napęd do działania, który motywuje mnie do podejmowania nowych zadań, nie lubię stać w miejscu, bo szybko zaczynam się nudzić, a nuda po prostu mnie zabija.
Jestem odważna w podejmowaniu decyzji i mam zdolność do kontrolowania wyników realizowanych zadań, ich postępu i produktywności. Od zawsze lubiłam liczby, ale nigdy nie chciałam się ograniczać tylko do nich. Pomocna w karierze była też ciekawość. Zawsze ciągnęło mnie – i tak jest nadal – do poznawania nowych obszarów działania i ludzi. Lubię współpracę, wzajemne motywowanie się do osiągania lepszych wyników, poprawy sposobów pracy, uczenie się od innych. Czerpię dużo satysfakcji z różnorodności – poznawanie poglądów innych, ścieranie się różnych punktów widzenia jest zawsze okazją, aby osiągać więcej i lepiej. To dotyczy nie tylko mnie, wiem, że na wymianie poglądów i wzajemnym dzieleniu się doświadczeniami korzysta również mój zespół.
Jakie kompetencje liderskie są w stanie zapewnić firmie stały rozwój i wzrost innowacyjności?
To przede wszystkim ciągła praca nad sobą i podnoszenie własnej efektywności, skuteczności w działaniu, inspirowanie i stymulowanie zmian, nastawienie na sukces, inicjatywa, przedsiębiorczość – są to kompetencje, które niezmiernie cenię i obecnie uważam za niezbędne dla liderów. Uważam, że sukces lidera mierzy się sukcesem zespołu, którym on zarządza. W Bureau Veritas Polska mamy jasno sprecyzowane kompetencje liderskie, na które stawiamy. Jedną z kluczowych jest zarządzanie zespołem z uwzględnieniem wartości istotnych dla kultury organizacyjnej. Nadrzędną wartością jest dla nas prowadzenie biznesu opartego na kulturze zaufania zarówno w stosunku do pracowników, klientów i otoczenia, w którym funkcjonujemy. Jesteśmy organizacją odpowiedzialną społecznie, wiemy, jaki mamy wpływ na innych, rozumiemy, że warunki zewnętrzne wpływają na nasz biznes i chcemy go prowadzić odpowiedzialnie.
Obserwuje Pani zmiany w podejściu do sposobu funkcjonowania lidera w firmie?
Tak. Przez wiele lat tzw. kompetencje twarde miały duże znaczenie w zarządzaniu. Nadal są istotne, ale coraz częściej poszukiwanymi kompetencjami są umiejętności miękkie. Liczy się nie tylko efekt działania, ale to, w jaki sposób menedżer zarządza zespołem i czy potrafi zarządzać sobą. W centrum moich oczekiwań są i zawsze były kwalifikacje, zdobyta wiedza i doświadczenie, etyka zawodowa, to się nie zmienia. Mam też uznanie dla energii, kreatywności, motywacji do ciągłego doskonalenia się. Dziś niezwykle istotne jest odpowiedzialne przywództwo – to według mnie kluczowa kompetencja współczesnych liderów. Mam na myśli prawdziwe relacje lidera ze swoim zespołem i świadomość, że żyjemy w czasach autentycznego budowania porozumienia menedżera z pracownikami. Bez tych więzi, opartych na wzajemnym zaufaniu, niewiele się dziś osiągnie.
Jak zmieniają się oczekiwania pracowników, zwłaszcza młodego pokolenia w stosunku do menedżerów? Za jakimi przywódcami chcą podążać?
I znów wracamy do umiejętności miękkich, których potrzeba, jak wspomniałam wcześniej, bardzo wzrosła na znaczeniu. Pracownicy chcą pracować z menedżerami, którzy traktują ich podmiotowo, do każdego podchodzą indywidualnie, z uwagą. Zwłaszcza pokolenie Z, ale nie tylko, oczekuje środowiska pracy pozbawionego hierarchii i lidera, który jest partnerem, przewodnikiem i mentorem. Obserwuje tę zmianę z dużym zainteresowaniem, staram się ją zrozumieć.
Budzi to Pani obawy?
Raczej zaciekawienie. Z pewnością pokolenie, które wchodzi teraz na rynek pracy, bardzo różni się od mojego. Zdaję sobie sprawę, że priorytety, które kierowały nami na drodze zawodowej, nie zawsze prowadziły do najlepszych rezultatów, kosztowały wiele wyrzeczeń w życiu osobistym i rodzinnym. Ale takie były czasy. Obecnie młodzi ludzie nie są tak skłonni do poświęceń, które nam wydawały się koniecznością. Myślę, że to dobrze, bo to wymusza na nas zmianę stylu zarządzania. A to stymuluje rozwój, na którym tak bardzo mi zależy.
W ogóle młode pokolenie zmusza liderów do redefinicji nie tylko stylu zarządzania, ale też sposobu wykonywania pracy – myślę tu o coraz częściej stosowanej pracy hybrydowej czy zmianie wyobrażenia o roli biura w budowaniu identyfikacji z firmą. Obecnie dyskutujemy w firmie o nowym modelu pracy zespołów, ustalamy jego zasady, aby były dla wszystkich satysfakcjonujące. Zmiany trzeba wprowadzać z głową, być elastycznym w zaspokajaniu potrzeb pracowników. Tylko wtedy będziemy mogli stworzyć prężnie działające zespoły.
