HR w czasie zmian. Ewolucja czy nowe otwarcie? W związku z pandemią nastąpiły rewolucyjne zmiany na rynku pracy, w funkcjonowaniu firm, a także w zachowaniach pracowników. Czy w związku z tym w najbliższym czasie należy spodziewać się znaczących zmian w strategiach personalnych oraz redefinicji funkcji HR w organizacjach? W jakich kierunkach będą podążać działy personalne, co będzie ich priorytetem oraz jakie kompetencje będą zyskiwać na znaczeniu?
Szeroko pojęta zmiana w prowadzeniu biznesu oraz w polityce personalnej firm była szeroko komentowana podczas konferencji „HR w zmianie” zorganizowanej w październiku tego roku przez „Personel i Zarządzanie” oraz INFOR PL. W debacie m.in. na temat, jak zbudować strategię HR na niepewne czasy oraz jaka jest rola działów HR we wspieraniu kadry zarządzającej udział wzięli: Anna Daszczyńska, dyrektor zarządzania talentami dla Europy Centralnej, PepsiCo Poland; Agnieszka Tober–Buszman, dyrektor HR w Brand DistributionGroup; Magdalena Brzus, menedżer HR w BPO International, Head of HR dla Brandnova, właściciel HeaRt oraz prowadzący spotkanie Piotr Sierociński, wieloletni praktyk HR i konsultant, Centrum Ekspertyzy HR.
Zmiana modelu pracy
Dynamiczna sytuacja, z którą ostatnio mamy do czynienia, wymusiła na firmach wiele działań. Jednym z nich było wprowadzenie pracy zdalnej albo wdrożenie modelu hybrydowego.
– W firmie, z którą współpracuję, praktycznie z dnia na dzień musieliśmy przenieść wszystkich pracowników (150 osób) na pracę zdalną. Udało nam się tego dokonać w dwa dni. Ta sytuacja pokazuje, że potrzebne są nowe kompetencje, których musimy się w działach HR nauczyć. Można powiedzieć, że do tej pory działy personalne żyły dniem wczorajszym, miały poukładane procesy, które funkcjonowały od lat, działały na „znanych wodach”. Dziś to się zmieniło – zauważa Magdalena Brzus.
Dla wielu firm nowe formy organizacji pracy okazały się nie lada wyzwaniem. I nie zawsze była to kwesta zapewnienia pracownikom narzędzi do pracy.
– Z konieczności musieliśmy jako organizacja sprostać pracy hybrydowej, jednak długoterminowo jest to duże wyzwanie dla firmy. Musimy tak zorganizować pracę, żeby nie stracić na efektywności organizacji. Dlatego też menedżerowie potrzebują zmiany nastawienia i innych umiejętności, żeby zarządzić rozproszoną grupą pracowników – mówi Anna Daszczyńska.
Wielu menedżerów nie chce, żeby ich zespoły pracowały zdalnie, ponieważ uważają, że następuje zahamowanie kreatywności oraz powstawanie innowacyjnych rozwiązań. Okazuje się, że ludzie, którzy pracują biurko w biurko, mają inną energię, na bieżąco wymieniają się spostrzeżeniami i pomysłami. Jak zatem utrzymać taką energię wśród osób, które pracują w domu?
– Według mnie takie zespoły powinny być zarządzane w taki sposób, jak funkcjonuje grzybnia. Swoją drogą polecam film „Fantastic Fungi”, który może być świetną inspiracją, jak budować efektywne zespoły. Musimy być jak grzybnia, jak megaefektywny network, który tworzy najbardziej optymalne połączenia – wyjaśnia Agnieszka Tober-Buszman.
Model pracy zdalnej czy hybrydowej przez wielu pracowników na początku pandemii został przyjęty z entuzjazmem, ale dla organizacji może powodować zagrożenie spadku lojalności pracujących w domu osób.
– Pracownicy kiedyś byli bardzo przywiązani do organizacji, do biurka, kolegów. Firmy wdrażając pracę hybrydową i tzw. gorące biurka, pozbywają się ostatniej kotwicy trzymającej pracownika z pracodawcą – twierdzi Agnieszka Tober-Buszman.
– O ile przed pandemią możliwość pracy zdalnej przez 1–2 dni w miesiącu traktowano jako atrakcyjny benefit, o tyle obecnie sytuacja się odwróciła – pracownicy chętnie odwiedzą biuro choćby jeden dzień w tygodniu, jak pokazują badania zarówno polskie, jak i zagraniczne –dodaje Piotr Sierociński.
Z pracą zdalną wiążą się również kolejne wyzwania, takie jak stres, zmęczenie, osamotnienie, a nawet problemy psychiczne. Pracownicy są na nie narażeni w większym stopniu, niż gdyby pracowali w firmie. Z tego powodu muszą być w centrum zainteresowania pracodawcy, którego rolą jest zapewnienie Employees Assistance Program (EAP), czyli programu wspierania pracowników. Badania wskazują bowiem, że np. wellbeing skutkuje większym zaangażowaniem pracowników i mniejszą rotacją w zespołach.
Rywalizacja o pracowników
Zapewnienie wellbeingu pracowników to tylko jedno z działań firm i pionów HR, które pomoże utrzymać osoby zatrudnione w organizacji. Innym ważnym elementem są benefity, ale również w tym przypadku działy HR powinny je zweryfikować na miarę dzisiejszych potrzeb pracowników.
– Karnety na siłownię nie są już atrakcyjne. Być może pracodawcy będą się porozumiewać z sieciami handlowymi, aby wynegocjować dla swoich pracowników hurtowe ceny produktów spożywczych albo na przykład oferować karty paliwowe – przypuszcza Agnieszka Tober-Buszman.
Dziś ludzie czują się mniej związani z firmą, w związku z czym istnieje zagrożenie, że coraz częściej zaczną zmieniać pracę, ponieważ do-staną lepszą ofertę na rynku. Z tego powodu działy HR muszą mieć nowe pomysły na to, jak utrzymać pracowników w organizacji, zwłaszcza milenialsów, dla których „tu i teraz” jest najważniejsze.
– Młodzi ludzie nie chcą czekać na docenienie miesiąc czy kwartał, tylko chcą słyszeć już, że są niezbędni, a ich wkład w pracę jest ważny dla firmy. Niestety procesy rozwojowe trwają – np. ścieżki karier dwa lata, a cykle ocen są przeprowadzanie co rok, czy w lepszym wydaniu co pół roku. Z tego powodu dział HR musi myśleć bardzo innowacyjnie, jak tych ludzi utrzymać w organizacji, bo konkurencja jest bardzo ostra – ostrzega Agnieszka Tober-Buszman.
Zmiany dotyczą nie tylko firm, lecz także nas wszystkich. Przykładem może być wzrost cen produktów i usług. Niebawem pracownicy zaczną zgłaszać się po podwyżki do praco-dawców, co spowoduje ostrą wojnę cenową wśród firm. Organizacje z kolei będą zmuszone zwiększać poziom wynagrodzeń, aby utrzymać obecnych i zrekrutować nowych pracowników.
– Wynagrodzenia np. w działach sprzedażowych mogą wzrosnąć o kilkanaście, kilkadziesiąt procent w części zasadniczej. Wiele firm rezygnuje z planów sprzedażowych, ponieważ stają się one barierą. Chcą, by pracownicy pracowali na prowizji, byle tylko ich utrzymać. Niestety podnoszenie wynagrodzeń spowoduje w konsekwencji kolejne podniesienie cen produktów i usług – mówi Agnieszka Tober-Buszman.
Kompetentne i zaangażowane zespoły
Firmy zwłaszcza z branży technologicznej coraz częściej zgłaszają problemy z rekrutacją pracowników o odpowiednich kompetencjach, ale również na stanowiskach podstawowych występuje niedobór kadr. Jednocześnie na stanowiska menedżerskie rekruterzy otrzymują kilkaset ofert. Kluczowe zatem dla działów HR jest nadążanie za trendami w zakresie kompetencji.
– Powinniśmy zadawać sobie pytanie, czego potrzebujemy do długoterminowego sukcesu w biznesie. Przykładem jest e-commerce, który rozwija się niezwykle szybko, dlatego wszyscy potrzebujemy specjalistów w tym zakresie. A wcale nie ma ich dużo na rynku. Są również obszary, które trzeba budować od początku w organizacji. Firmy powinny zastanowić się, co zagwarantuje im długoterminowy sukces, co dzisiaj mają, a czego im brakuje. I to jest rola HR-owców, żeby wraz z biznesem zdefiniować te braki w kompetencjach i zbudować strategie ich rozwoju – mówi Anna Daszczyńska.
Kolejnym wyzwaniem dla działów HR jest budowanie zaangażowania i motywowania pracowników. Jeśli jakość zarządzania menedżerów będzie słaba i nie będą umieli zbudować zaangażowania swoich zespołów, to dział HR nie da rady zatrzymać pracowników w organizacji.
– HR-owiec może dostarczyć potrzebne narzędzia, ale resztę musi zrobić menedżer. To jego relacja z pracownikami jest głównym czynnikiem, który wpływa na zaangażowanie i opinię pracownika o firmie. Dział HR może wpierać menedżerów w budowaniu tej relacji, benefity pracownik otrzyma również w innej firmie, ale atmosfera pracy może być unikatowa. Organizacja może się bowiem wyróżnić relacjami, których szczególnie dziś ludziom brakuje, atmosferą i możliwościami rozwoju – uważa Magdalena Brzus.
