Mierniki na start. Jak stosować wskaźniki personalne w praktyce? Od dłuższego czasu nasila się trend rozwoju analityki i controllingu HR. Wiele firm już posiada zaawansowane rozwiązania i narzędzia w zakresie tych funkcji. Służą one do oceny sytuacji personalnej oraz planowania, monitorowania i rozliczania działań w obszarze HR. W tych firmach zasadnicze pytanie brzmi dziś: co jeszcze zmierzyć i analizować, aby jak najpełniej kontrolować obszar personalny i kreować odpowiednie w nim trendy? Niektóre firmy są na początku tej drogi, zastanawiają się, jak rozpocząć profesjonalne wdrożenie funkcji analitycznych, od czego zacząć pomiar i jak go zorganizować?
W dzisiejszym świecie jednym z kluczowych czynników sukcesu w organizacjach (zarówno komercyjnych, jak i niekomercyjnych jest efektywność. Szeroko rozumiana efektywność to zarówno odpowiedni stosunek wydatkowanych środków do uzyskanych efektów, jak też spełnienie innych ważnych parametrów towarzyszących, np. czasu realizacji, poziomu jakości czy poziomu satysfakcji interesariuszy, które ostatecznie również wpływają na równowagę przychodowo-kosztową.
Po co mierzyć i analizować?
W celu oceny, czy pewne procesy działają w firmie efektywnie, niezbędny jest ich pomiar. Dopiero po uzyskaniu wyników pomiaru ich porównania (porównanie wyników w czasie i/lub w stosunku do punktu odniesienia np. ustalonej normy czy benchmarku) i analizy możliwe jest określenie uzyskanego poziomu efektywności. Aby sterować efektywnością (utrzymywać, powiększać ją), często wymagane jest wdrażanie zmian (np. programów dostosowawczych, usprawnień). O tym, czy zmiany te się powiodły, wskaże nam wynik kolejnego pomiaru. Często w organizacjach zmiany wprowadzane są bez konkretnie wyznaczonego kierunku poprawy, przez to skazane są na niepowodzenie lub nie wnoszą wartości dodanej do biznesu.
W jakim celu mierzy się projekty personalne? Z jakich metod pomiaru warto korzystać? Jakie są podstawowe grupy mierników HR-owych?
Już na tym etapie warto zauważyć, że w obszarze HR wiele działań ma charakter procesowy, tzn. coś dzieje się sekwencyjnie, powtarza się cyklicznie np. co miesiąc, według ustalonego schematu odbywa się rozliczenie listy płac, obsługuje się rotację, m.in. rekrutując kandydatów, zatrudniając ich, adaptując czy też rozstając się z odchodzącymi pracownikami. Pomiar tych procesów i ustalanie miejsc potencjalnych optymalizacji, a następnie ich wdrażanie powala na realizowanie prac efektywniej.
Innym obszarem działań HRM są wdrożenia konkretnych programów, które mają przynieść organizacji oczekiwane efekty. Na przykład, wdrażając ścieżki karier, warto badać, ilu kandydatów jest już gotowych do awansu lub jak kształtuje się stosunek rekrutacji wewnętrznej do zewnętrznej. Idąc dalej, można porównać środki przeznaczone na wdrożenie tego programu do środków wydatkowanych na rekrutację. Jeśli z jednej strony mamy wydatki na program ścieżek karier, a z drugiej – ograniczamy koszty rekrutacji i adaptacji, to można uznać, że program udał się od strony finansowej. Na tym przykładzie widać, że zadanie nie jest łatwe, ale wdrożenie pomiaru efektywności konkretnych projektów w HR również jest możliwe.
Jakie stosować metody?
W controllingu personalnym można posługiwać się wieloma metodami, np. takimi jak:
- Analiza ABC – stosowana do wyznaczania pierwszorzędnych, drugorzędnych i trzeciorzędnych zadań oraz przypisanych do nich grup pracowników.
- Analiza Break-Even – pomaga przedsiębiorstwu wyliczyć, jaki wpływ na zysk danego podmiotu będą miały zmiany w strukturze i wysokości kosztów stałych i zmiennych.
- Analiza wąskich gardeł – służy do identyfikowania i generowania decyzji dążących do wyeliminowania wąskich gardeł występujących w systemach zarządzania, przeszkadzających (uniemożliwiających) w osiąganiu założonych celów.
- Analiza krzywej cyklu życia zasobów ludzkich – ma na celu ocenę fazy życia zawodowego pracowników, aby dopasować właściwe strategie wykorzystania zdolności i możliwości, motywowania i rozwoju zawodowego personelu.
Controlling HR czerpie również z typowych metod zarządzania, takich jak np.: parametryzacja celów strategicznych według Balanced Scorecard, analiza SWOT dla obszaru HR, macierz BCG czy inne metody portfelowe do oceny zasobów ludzkich. Jednak najskuteczniej w obecnym czasie rozwija się analityka oparta na wskaźnikach. Dlaczego właśnie wskaźniki? Przyczyn jest kilka. Po pierwsze, są one już znane i rozpowszechnione, przez co dość łatwo je wdrożyć. Po drugie, w swej prostocie pozwalają na wiele działań.
Planowanie zmian, które potem można mierzyć
Prowadząc na liczbach pomiary ,,ex ante”, czyli ,,przed” i ,,ex post”, czyli ,,po”, można jasno wskazać osiągnięte wyniki. Na przykład, jeśli poświęciliśmy siły i środki na program adaptacji zawodowej, to świetnie będzie wykazać, że przed programem mieliśmy 30-proc. utratę pracowników w okresie pierwszych trzech miesięcy pracy, a teraz nie mamy ich wcale. Przekładając to na konkretne liczby, wynik będzie spektakularny. Jeśli zaś nakłady okażą się wyższe niż efekty finansowe, nie będzie to katastrofą – po prostu dział HR musi zastanowić się, jak obniżyć koszty programu, nie tracąc jego pozytywnych efektów.
Analizowanie całościowych zjawisk, a nie poszczególnych przypadków
Można powiedzieć, że odbywa się tu zarządzanie faktami, a nie mitami. Na przykład, jeśli menedżer stracił ważnych pracowników, zapewne będzie komunikował: ,,W firmie rotacja jest ogromna, wszyscy odchodzą, a zarząd i dział HR powinni coś z tym faktem zrobić”. Wskazanie mu, że na rynku średnia rotacja wynosi np. 15 proc. (tak wynika z benchmarków), a w firmie 8 proc., w jego zespole zaś 30 proc. – sprowadza rozmowy na właściwe tory. Oczywiście gorzej, gdy na rynku średnia rotacja to np. 15 proc., a w naszej firmie 40 proc., wtedy dział HR ma wiele do zrobienia, oczywiście wspólnie z zarządem i menedżerami.
Możliwość porównania z rynkiem nie praktyk, ale ich efektów
Porównując się do liderów rynku pracy, łatwo popaść w kompleksy. Wydaje się, że wszyscy oni mają kapitalne rozwiązania, a w naszej firmie działania HR-owe nie są tak wspaniale zorganizowane. Warto pamiętać, że funkcjonuje wiele modeli zarządzania personelem, a każdy z nich ma swoje silne i słabe strony. Dążenie do posiadania wszystkich rozwiązań na najwyższym poziomie sporo kosztuje, a nie zawsze przekłada się na efekt biznesowy i jest
realnie potrzebne pracownikom. Pracodawcy prześcigają się m.in. w programach talentowych, employer brandingu, programach benefitowych, programach work-life balance. Powstaje zatem uzasadnione pytanie, czy powinniśmy dążyć do ideału czy może poprzestać na rozwiązaniach, które są po prostu dość dobre, tj. przynoszą pozytywne efekty biznesowe i zadowolenie zespołom. Jeśli zatem nasi pracownicy są usatysfakcjonowani, zaangażowani, osiągają zakładane rezultaty i nadmiernie nie rotują, a wyniki biznesowe są na oczekiwanym po-ziomie – to być może nasze rozwiązania są wystarczające. Stosując odpowiednie wskaźniki i porównując je (z rynkiem, w czasie), znajdziemy odpowiedź na to pytanie.
Wskaźniki dają więc możliwość kontroli na każ-dym etapie: planowania, organizacji, realizacji, monitoringu wykonania i kontroli finalnej. Nie wykluczają oczywiście bardziej złożonych czy punktowych analiz, które też są potrzebne, aby uporać się z konkretnymi problemami czy też bliżej przeanalizować zjawiska stanowiące zagadkę lub wyzwanie. Wdrożenie stałego zestawu wskaźników pozwala na utworzenie szkieletu controllingu HR, który można potem rozbudowywać o wiele analiz.
Jakie wskaźniki personalne wdrażają pracodawcy?
W dorobku naukowym oraz praktykach pracodawców funkcjonuje około 600 wskaźników niespecyficznych, czyli takich, które powtarzają się u wielu autorów, w różnych opracowaniach i u dużej liczby pracodawców. Teraz jest ich na pewno więcej. Inną kwestią jest to, że nawet ta lista nie jest zamknięta, gdyż wskaźniki mają swoje warianty, np. inne formuły rozliczania, okresy lub grupy zawodowe, do których się od-noszą. Łatwo zatem o refleksję, że zarządzanie tak wielką liczbą wskaźników pochłaniałoby ogromną ilość czasu i środków, wymagałoby również potężnych nakładów na systemy IT, gdyż pozyskanie danych do rozliczenia takiej liczby wskaźników byłoby niemożliwe prostymi metodami. Dlatego w pragmatyce dzieli się wskaźniki na cztery podstawowe grupy: strategiczne, taktyczne, operacyjne, specyficzne.
4 podstawowe grupy wskaźników HR
Strategiczne:
Pokazują wpływ kapitału ludzkiego na wyniki firmy. Przykładami takich wskaźników są: zysk w przeliczeniu na pracownika, koszty operacyjne w przeliczeniu na pracownika, HR ROI (zwrot z całościowych inwestycji w kapitał ludzki) czy ROI z wynagrodzeń (zwrot z inwestycji w wynagrodzenia i benefity), wskaźniki te łączą zazwyczaj kluczowe dane z HR z kluczowymi danymi.
Taktyczne:
Pokazują najważniejsze dane w obszarze HRM (np. wysokości budżetów w HR, często w przeliczeniu na pracownika) i wskazują na kluczowe zjawiska w obszarze HR (np. poziom fluktuacji, poziom absencji), bazują one głównie na danych HR, choć mogą być łączone z danymi finansowymi.
Operacyjne:
Pokazują dane w obszarze HR wymagane do szczegółowego zarządzania zasobami ludzkimi (np. liczba pracowników w podziale na obszary, wskaźniki ukazujące demografię zatrudnienia) i procesami HR (np. średnia liczba ofert składanych na jedną rekrutację, średni koszt szkoleń w przeliczeniu na pracownika); bazują na danych z HR, jednak znacznie różną się w poszczególnych firmach zależnie od poziomu rozwoju i koncepcji rozwiązań HR oraz dostępności do danych, co znacznie utrudnia porównanie tych wskaźników między firmami.
Specyficzne:
Pokazują dane w obszarze HR wymagane do zarządzania wyjątkowymi programami HRM specyficznymi dla danego pracodawcy (np. liczba osób objęta ścieżkami karier, zwrot z inwestycji na działania employer brandingowe, zwrot z inwestycji w szkolenia kluczowej grupy zawodowej, rozkład ocen okresowych pracowników w zadanym układzie a efekty pracy pracowników), bazują na danych z działu HR, które są zbierane i interpretowane zależnie od rozwiązań programów wewnątrzfirmowych, te wskaźniki są zazwyczaj projektowane na jakiś czas i liczone w sytuacji planowania, realizacji i rozliczania efektywności konkretnego programu.
Warto wspomnieć, że listę wskaźników strategicznych, taktycznych, operacyjnych można znaleźć w literaturze czy studiach przypadków, natomiast wskaźniki specyficzne zazwyczaj zespół personalny musi opracować sam. Inną kwestią jest, że wskaźniki z tych trzech pierw-szych grup w części znajdują się w raportach benchmarkowych (płatnych lub bezpłatnych), więc można dokonać porównania z rynkiem. Natomiast wskaźników specyficznych zazwyczaj się nie porównuje, gdyż wyniki pomiaru znacznie różnią się zależnie od zastosowanych u pracodawców rozwiązań, np. podaje się, że średni poziom talentów w organizacjach wynosi 6 proc., ale to przecież pracodawca decyduje, kogo chce zaliczyć do talentów i ewentualnie jak dużą grupę pracowników chce objąć programami talentowymi. Tak samo średni poziom satysfakcji z pracy w Polsce szacuje się na ok. 60 proc., średni poziom satysfakcji z pracy u danego pracodawcy zależeć będzie znacznie od metody pomiaru tejże satysfakcji
