Jak motywować i zwiększać zaangażowanie pracowników w czasach pracy zdalnej?

Jak motywować i zwiększać zaangażowanie w czasach pracy zdalnej? Co motywuje pracowników i powoduje, że chcą pracować i są zaangażowani w to, co robią? Co należy zrobić, aby pomóc im przetrwać pandemię i pracę zdalną? Działy HR starają się odpowiadać na te pytania od wielu miesięcy. Dziś, jak nigdy wcześniej, potrzebna jest konkretna odpowiedź, która pociągnie za sobą konkretne działania.

Rok temu, w ciągu dosłownie kilku dni każdy, komu sposób wykonywania obowiązków na to pozwalał, przeszedł w tryb pracy zdalnej. Pierwsze sześć miesięcy firmy spędziły na organizacji stanowisk pracy. Temat zaangażowania ustąpił naturalnie pierwszeństwa takim tematom, jak usprawnienie sposobu komunikacji, dobór odpowiednich narzędzi, organizacja miejsc pracy itp. Około września 2020 r. coraz częściej dało się słyszeć głosy, że pracownikom podoba się ten tryb pracy i nie chcą wracać do biur. Firmy zaczęły się zastanawiać nad stałym zredukowaniem wynajmowanej powierzchni biurowej.

I nagle się zaczęło

Wskaźniki zaangażowania pracowników zaczęły spadać. Więzi w zespołach zaczęły się rozluźniać. U doradców biznesowych rozdzwoniły się telefony z problemami: „pracownik się zwolnił, a ja nawet nie zauważyłam, kiedy zaczęło się dziać tak źle”, „ludzie zamieniają się w boty”. Ponadto „czuję, że tracimy zaangażowanie w zespole i widzę to po swoich współpracownikach”.

Najnowsze badania, w przeciwieństwie do tych sprzed kilku miesięcy, pokazują, że coraz mniej pracowników twierdzi, iż praca zdalna zdecydowanie zwiększa ich efektywność. Wiele osób jest zmęczonych sytuacją pracy w domu. Coraz więcej z nich gorzej czuje się psychicznie. Aktualna sytuacja ich stresuje, a terapeuci, mentorzy i coachowie mają pełne ręce roboty. Wnioski z badań wskazują na pogarszający się nastrój i złe samopoczucie pracowników w porównaniu z tym, jak czuli się we wrześniu. Deklarują, że brakuje im osobistego kontaktu z ludźmi. Mniej osób jest w stanie zadbać o równowagę między życiem prywatnym a
zawodowym. Zwiększyła się liczba osób, które oceniły swój nastrój jako zły lub wskazały najwyższe odpowiedzi na pytanie o odczuwany stres. W prywatnych rozmowach z pracownikami zaczęliśmy zauważać rozluźnienie więzi z firmą, zespołem w pracy. Ponadto narzekanie na pracodawcę, poczucie niewygody i chęć zmiany. Co w warunkach gospodarczych, jakich się obecnie znajdujemy, może nie być łatwe. To budzi frustrację.

Skąd to się bierze?

Dlaczego wśród pracowników najpierw była euforia i zadowolenie z faktu, że pracują zdalnie, czyli korzystają z czegoś, co jeszcze rok wcześniej było bonusem dla wybranych? Dlaczego teraz pojawia się frustracja nieodczuwana stricte z powodu pracy zdalnej, tylko przejawia się ona jako narzekanie na pracodawcę czy zespół współpracowników?

W zrozumieniu zachowań zarówno zespołów, jak i pojedynczego człowieka pomocne są psychometryczne narzędzia diagnostyczne. Nasz zespół certyfikowany jest w 15 różnych narzędziach, ale mamy też swoje ulubione, z których korzystamy najczęściej. Są to:

• FRIS style myślenia – korzystamy z tego narzędzia, aby usprawnić komunikację

w firmie, obecnie szczególnie zwracamy uwagę na to, jak się komunikować w trybie pracy zdalnej.

• Value Match – pozwala na pokazanie różnic w wartościach współpracowników i uwspólnienie działań, aby były zgodne z wartościami firmy.

• REISS Motivation Profile (RMP) – dzięki tej diagnozie inspirujemy menedżerów, jak mogą korzystać z motywacji niefinansowej, aby zwiększyć zaangażowanie. Ponadto identyfikację współpracownika z zespołem oraz firmą. RMP rozróżnia 16 różnych motywatorów, które napędzają każdego z nas z różnym nasileniem.

Potężne motywatory

W kontekście pracy zdalnej i budowania zespołu rozproszonego zaobserwowaliśmy, że istotne są trzy motywatory. Ich poziom natężenia w nas oraz ich relacje względem siebie. Te motywatory nie są niezależne, tylko wpływają na siebie i powodują różne objawy zewnętrzne i wewnętrzne u nas i u naszych współpracowników. Są to:

• niezależność,
• kontakty społeczne,
• uznanie.

Niezależność

Mówi nam o tym, w jakim stopniu praca zespołowa jest dla nas istotna. Jak bardzo potrzebujemy pracować w zespole, a na ile potrzebujemy być autonomiczną jednostką. Motywator niezależność może objawiać się w postaci niższej potrzeby autonomii i wyższej potrzeby pracy w zespole. Wtedy mówimy o niższej niezależności lub odwrotnie. Wyższej potrzebie autonomii i niższej potrzebie pracy w zespole – wtedy mówimy o wysokiej niezależności.

Osoba o niskiej potrzebie niezależności:

• chętnie pracuje w zespole,
• preferuje uczenie się z innymi,
• w razie wątpliwości dopytuje się, prosi o wsparcie,
• jest pomocna dla pozostałych członków zespołu,
• dzieli się z innymi różnymi tematami, również osobistymi.

Osoba o wysokiej potrzebie niezależności:

• jest samowystarczalna, chętnie pracuje sama,
• niechętnie prosi o pomoc,
• lubi uczyć się w pojedynkę,
• jest niechętna do bycia zależną od innych,
• rzadko mówi o sprawach osobistych.

Jeżeli pracownik ma wysoką potrzebę niezależności, początek pandemii mógł być dla niego niespodziewanym prezentem. Siłą rzeczy trudniej było pracować zespołowo, a wiele firm przechodziło szybki kurs usamodzielniania się pracowników. Jeżeli pracownik ma niską potrzebę niezależności, początek pandemii mógł być dla niego końcem świata. Zabrano mu bowiem to, co dla niego najważniejsze – współpracę z jego zespołem.

Kontakty społeczne

Mówią o tym, gdzie znajdujemy się na skali ekstrawersja–introwersja. Jak bardzo potrzebujemy ludzi wokół siebie i lubimy nawiązywać z nimi relacje. To ten wskaźnik, który m.in. mówi, jak odpoczywamy – niektórzy regenerują się tylko w towarzystwie innych osób, nawet takich dopiero poznanych, czy też regenerujemy się, będąc sami lub w nie-wielkiej grupie przyjaciół i kolegów.

Osoba o dużej potrzebie kontaktów społecznych (ekstrawertyk) jest:

• towarzyska,
• otwarta i łatwo nawiązująca kontakty,
• rozmowna, wręcz gadatliwa,
• otwarta na nowych ludzi,
• szczęśliwa wśród innych.

Z kolei osobę o niskiej potrzebie kontaktów (introwertyk) można poznać po tym, że:

• w towarzystwie wycofuje się na drugi plan,
• ceni sobie prywatność, rzadko udziela się publicznie,
• niechętnie prowadzi small talk,
• męczą ją duże skupiska ludzi,
• ceni sobie spokój, ciszę i czas ze sobą.

Dla introwertyka początek pandemii mógł być ulgą, a nawet powodem do radości, dla ekstrawertyka – tragedią. Ale najciekawsze jest to, co się dzieje, gdy te dwa motywatory się spotykają w kontekście pracy zdalnej oraz jaki wywołują wtedy efekt. Niska niezależność (praca w zespole) i wysokie kontakty społeczne (ekstrawersja) powodują, że pracownik będzie się czuł jak w klatce. Pracując sam w domu przy ograniczonej możliwości kontaktu z ludźmi. Będzie dążył do podtrzymywania relacji, wisiał na telefonie i organizował spotkania nawet bez powodu. Co dla reszty zespołu wcale nie musi być przyjemne, a wręcz mogą oni uważać, że to strata czasu. Tym bardziej, jeśli ich motywatory przebiegają na innych skalach.

Z kolei wysoka niezależność (samodzielna praca) i niskie kontakty społeczne (introwersja) mogą powodować, że pracownik na początku może być zachwycony pracą zdalną i w normalnych warunkach pracowałby tak przez lata. Jednak należy pamiętać, że my nie jesteśmy w normalnych warunkach. Nie działają restauracje, nie można podróżować i mamy ograniczenia nawet w uprawianiu sportu. Co oznacza, że osoba o niskich potrzebach kontaktów z ludźmi – towarzyskich czy też zawodowych, może się jeszcze bardziej zamykać. I w tym nie byłoby problemu, gdyby nie fakt, że my, ludzie jesteśmy jednak istotami społecznymi, a nasze organizmy potrzebują innych przedstawicieli gatunku wokół siebie. Konkludując, pracownik może nie zdawać sobie sprawy, że czuje się źle, ponieważ nie ma tej minimalnej, niezbędnej dla jego funkcjonowania liczby osób wokół siebie. W tej sytuacji stresu najpierw dostaje się pracodawcy – tym bardziej że większość swojego czasu pracownik spędza właśnie w pracy.

Uznanie

Mówi o tym, jak bardzo potrzebujemy feedbacku i docenienia swojej pracy oraz jak bardzo wrażliwi jesteśmy na krytykę. To szczególnie istotny w zarządzaniu zespołem motywator – nie tylko w czasach pracy zdalnej. Ale w tych czasach może być trudniejszy do zaspokojenia u pracowników.

Osoba o niskiej potrzebie uznania:

• jest pewna siebie i wie, co potrafi,
• myśli: „brak krytyki to prawie pochwała”,
• komunikuje się w jasny i bezpośredni sposób,
• nie zwraca zbyt dużo uwagi na to, co inni o niej myślą,
• ma wysoką odporność na krytykę.

Osoba o wysokiej potrzebie uznania:

• ma wysoką wrażliwość na krytykę,
• czuje dyskomfort lub lęk przed odrzuceniem,
• uważa, że ważne jest, co inni o niej mówią,
• ma tendencję do niezadowolenia z siebie i ciągłego poprawiania do perfekcji,
• może dewaluować swoje wyniki, dopóki nie uzyska potwierdzenia ich oceny od otoczenia.

Pracownik o wysokiej potrzebie uznania ma wyższą potrzebę feedbacku. A kiedy pracuje w trybie zdalnym w czasie pandemii i jest zarządzany przez osobę bez doświadczenia w zarządzaniu zespołami zdalnymi, może dostawać niewystarczającą do jego potrzeb informację zwrotną. W dłuższym okresie może to spowodować rozluźnienie więzi z zespołem, menedżerem oraz firmą. Problem rośnie, jeżeli bezpośredni przełożony ma motywator uznanie na zdecydowanie niższym poziomie.

Zwykle jest tak, że oceniamy ludzi przez pryzmat własnych preferencji i motywacji. Zachowujemy się wobec nich tak, jak chcemy, aby wobec nas się zachowywano. Jeżeli zatem przełożony nie ma potrzeby doceniania siebie przez pryzmat ludzi w otoczeniu, to z dużym prawdopodobieństwem będzie pomijał udzielanie pozytywnej informacji zwrotnej swoim podwładnym w myśl hasła: „brak krytyki to prawie pochwała”. Wtedy ratunkiem mogą być odpowiednio zorganizowane i poprowadzone cykliczne spotkania zespołowe. Każdy członek zespołu ma kilka minut na to, aby opowiedzieć, co się u niego dzieje i uzyskać informację zwrotną, którą będąc w biurze, otrzymywał spontanicznie – na korytarzu czy w firmowej kuchni.

Dlaczego motywatory są dla nas tak ważne?

Menedżerowie, którzy są świadomi tego, jakie motywatory mają członkowie ich zespołu, mogą odpowiednio zarządzać sposobem ich współpracy: częstotliwością, rodzajem i sposobem realizacji spotkań online. Ponadto rodzajem używanej technologii, odpowiednio dostosowanym sposobem moderowania spotkań. Znamy firmy informatyczne, które od zawsze pracują zdalnie i korzystają z komunikatorów audio pozwalających im pracować osobno w domu, ale będąc cały czas na tzw. nasłuchu – dzięki temu mogą w każdym momencie odezwać się do siebie. To coś w rodzaju wirtualnego open space. Co to daje? Poczucie, że pracownik nie jestem sam, że ma możliwość odezwania się do konkretnego człowieka, utrzymania relacji, poczucia wspólnoty i sensu wykonywanej pracy. A bardzo często te aspekty leżą u podstaw poczucia zespołowości i zaangażowania w pracy.

Zarządzanie zespołem rozproszonym wymaga od menedżera o wiele większej świadomości. Wiedzy na temat motywatorów współpracowników. W niektórych przypadkach również więcej czasu i energii, aby utrzymać poziom zaangażowania w czasach, kiedy otoczenie i gospodarka tego nie ułatwiają.

Co jeszcze motywuje?

Zajęliśmy się tylko trzema z szesnastu motywatorów, według nas najbardziej istotnymi. Wśród pozostałych trzynastu są takie, które na pierwszy rzut oka nie są bezpośrednio powiązane z pracą zawodową. Takie jak rodzina, aktywność fizyczna czy jedzenie, ale w dzisiejszych czasach mogą istotnie wpływać na poziom zadowolenia z życia pracownika. A co za tym idzie i na poziom jego zaangażowania w pracy zawodowej. Nigdy wcześniej nie myśleliśmy, żeby na tego typu motywatory zwracać szczególną uwagę. Ale pandemia zmusza pracodawców i nas samych, abyśmy zaczęli zwracać większą uwagę na aspekty niezwiązanych stricte z pracą.

Jeśli zatem rozliczamy menedżera tylko za realizację celów zespołowych, pomijając takie aspekty, jak zaangażowanie zespołu czy rotacja w jego dziale, możemy nie zauważyć rzeczywistych problemów zespołu. A trzeba zwracać na nie uwagę, żeby nie było za późno. Jeśli w kolejnych badaniach zaangażowania pracowników odnotujemy obniżone wskaźniki, może warto zastanowić się nad podniesieniem świadomości kadry kierowniczej w zakresie tego, jak funkcjonujemy jako ludzie. Ponadto jakie rozwiązania systemowe można wprowadzić, aby zadbać o zaspokojenie poszczególnych motywatorów pracowników.

Wszystko zależy od pracowników

Pandemia wzmocniła jak w soczewce nasze pojmowanie tego, że to ludzie tworzą firmę. A ich zaangażowanie i motywacja do pracy zależy od umiejętności menedżerskich i przywódczych lidera. Zarówno na poziomie zespołu, jak i całej firmy. W trudnych warunkach pracy istotna staje się wiedza menedżera o tym, co motywuje ludzi i jak z nimi rozmawiać, aby czuli się zaangażowani. Ale też, jakie warunki pracy powinna tworzyć organizacja w czasach pracy zdalnej, aby wiotkie nici łączące cały zespół, w wielu przypadkach naciągnięte do granic możliwości, nie pękały.

Ponadto nasza własna samoświadomość o tym, co nas napędza. Obserwacja siebie i nazywanie swoich potrzeb. Ponadto także regularne ich zaspokajanie może nas uratować przed utratą zaangażowania w pracy i sensu życia.

Źródło: HR Personel&Zarządzanie