Partnerski dialog. Czy Polacy są gotowi na przywództwo służebne? Uwarunkowania wynikające z przeszłości nadal odciskają piętno na nasze przekonania. Mierzymy się z mitem wszechwładnego i wszystkowiedzącego szefa, który zgodnie z przykazaniem hierarchii i autorytetu wynikającego z posiadanej władzy i stanowiska przede wszystkim rządzi i deleguje zadania, często sprowadzając swoją późniejszą rolę do kontrolującego mikrozarządcy. Czy istnieje możliwość zmiany takiego sposobu zarządzania? Tak, jest nim przywództwo służebne. Tylko czy jesteśmy na nie gotowi?
Doświadczenie trzech lat oraz setki rozmów z praktykami biznesu potwierdzają, że nawyki i przekonania trudno jest przezwyciężyć. Wydaje się, że przemoc psychiczna polegająca na przymusie pracy po godzinach bez gratyfikacji, aby sprostać oczekiwaniom szefa, przewija się w doświadczeniach praktycznie każdego polskiego pracownika, z którym miałam okazję rozmawiać. Wskazywali oni także na przemoc słowną wyrażaną często w złośliwych lub obraźliwych komentarzach czy przemoc emocjonalną na bazie karcącego milczenia, obojętności czy nawet ataków agresji w przekazie werbalnym lub niewerbalnym. Ich marzeniem było, aby mieć szefa, który poświęca czas na partnerski dialog i wsparcie w rozwoju.
Uwarunkowania historyczne i społeczno-kulturowe
Monarchistyczną przeszłość państwa polskiego, nadal obecną w przywództwie, uzupełnia teoria różnorodności pokoleniowej. To moment w historii nie tylko naszego narodu, gdzie spotykają się w pracy pokolenia wychowane w zupełnie innym kontekście społeczno-kulturowym oraz historycznym. Od pokolenia wyżu demograficznego (baby boomers, 1946–1964) poprzez pokolenie NIC (generacja X – 1965– 1979), pokolenie SMS i Google (generacja Y, 1980–1994) aż do pokolenia Gen Tech czy Gen WI (generacja Z, 1995–…). Każde o innej specyfice podejścia do powierzonej odpowiedzialności oraz autorytetu przełożonego.
Kontekst przywództwa służebnego nie pozwala także pominąć aspektu duchowego, który deklaratywnie wskazuje na dominację religii katolickiej w naszym państwie. Podczas gdy jednym ze źródeł modelu przywództwa służebnego jest chrześcijaństwo, co zakłada hipotezę, że niejako wpisuje się ono w naszą narodową tożsamość. A jednak fakt przewodzenia innym z perspektywy służby nie jest jednoznacznie pozytywnie przyjmowany w Polsce. Niech potwierdzeniem będzie chociażby negatywny odbiór samego terminu, którego tłumaczenie z języka angielskiego servant leadership na język polski „przywództwo służebne” budzi sprzeciw i jest odrzucane. Co prowadzi do rozpaczliwego poszukiwania zamienników przez środowisko zwinnego prowadzenia projektów (agile), w którym przywództwo służebne jest preferowanym rozwiązaniem w ujęciu zarządzania zasobami ludzkimi.
Jednocześnie siła i łagodność w zarządzaniu
To jednak nie uwarunkowania historyczne, społeczno-kulturowe czy nawet duchowe mają główny wpływ na negatywną postawę lub błędne przekonania na temat modelu przywództwa służebnego. Jest to kwestia braku zrozumienia fundamentalnych zasad oraz ludzkiej osobowości, która stawia często w centrum swoje ego. Kluczem wydaje się zatem kompetencja rozumiana jako wiedza, doświadczenie, umiejętności i postawa, a także dojrzałość do tego modelu przywództwa ze szczególnym uwzględnieniem pokory.
Przywództwo służebne kryje w sobie połączenie siły i łagodności w zarządzaniu. Siła ta przejawia się przede wszystkim w braniu odpowiedzialności za stworzenie i zakomunikowanie wizji tak, aby była czytelna dla wszystkich interesariuszy, ale także nieustannej weryfikacji, czy wizja jest realizowana, a składowe realizacji są dla niej wartością. W przeciwnym przypadku pomysł jest kwestionowany i odrzucany. Przywódca służebny jest odporny psychicznie i decyzyjny, a swoją siłę czerpie z poczucia misji. Jako swoją spuściznę chce pozostawić dla świata i innych większe dobro.
Łagodność z kolei dotyczy przede wszystkim ludzi. Poprzez inteligencję emocjonalną przywódca służebny szanuje siebie i innych, rozumie emocje swoje i innych oraz pozytywnie na nie wpływa. Zna fazy rozwoju każdego człowieka i wie, że każda z nich rządzi się swoimi prawami i wymaga różnorodnego podejścia. Udziela instrukcji, doradza, staje się coachem lub mentorem w zależności od potrzeby danego podległego pracownika. W naturalny sposób szuka następcy, aby ten kontynuował jego wizję, kiedy jego zabraknie. Sprawia, że ludzie wokół stają się sami liderami w pełni biorącymi odpowiedzialność za swój obszar.
Odwrócona piramida przywództwa
Ken Blanchard, jeden z twórców definicji i założeń przywództwa służebnego, stosuje w praktyce paradygmat piramidy. W fazie przywództwa szef jest na szycie piramidy, jest po to liderem, aby nadawać kierunek. Zrozumiały dla wszystkich, którzy są poniżej piramidy. Może przy tym zaangażować do jej tworzenia bardziej doświadczonych pracowników, ale na końcu to on ponosi odpowiedzialność za kształt wizji.
W fazie służebnej piramida ulega odwróceniu. To pracownicy przechodzą na górę piramidy, przejmując odpowiedzialność i uprawnienia za realizację pomysłów i rozwiązań, które przybliżają organizację do realizacji wizji. Szef jest tym, który wspiera, rozwija, usuwa przeszkody, które są poza obszarem wpływu pracowników. Daje przestrzeń na popełnianie błędów, bo wie, że one uczą najlepiej, nie tylko samych pracowników, lecz także całą organizację. Upomina, kiedy są powtarzane poprzez informację zwrotną, docenia, chwaląc postępy. Kiedy widzi, że pomysł nie kontrybuuje do realizacji wizji, wraca na szczyt piramidy, aby powrócić do roli strażnika. Dba o dobrostan pracowników, bo chce, aby byli szczęśliwi i spełnieni, w pracy i poza nią.
Ego wrogiem lidera
Jednym z największych wyzwań w transformacji na przywódcę służebnego jest ego. To, co stanowi o naszej pewności siebie, definiując naszą tożsamość, często przeradza się w największego wroga w roli lidera. Kiedy jest zbyt silne, przeszkadza w słuchaniu ludzi i prowadzi do pokusy przejmowania decyzyjności i uprawnień na terytorium odpowiedzialności pracownika. To zmniejsza jego zaangażowanie, zniechęca do tak potrzebnej postawy nastawionej na innowacyjność i kreatywność, przyczyniających się do optymalizacji procesów oraz całych organizacji. Ubezwłasnowolnia pracowników i demotywuje do tak potrzebnego w sprawczości samostanowienia.
