Pandemia wyznacza nam trajektorię działań. Rozmowa z ANNĄ PODLEWSKĄ, dyrektorem ds.strategicznych inicjatyw HR w Crédit Agricole Bank Polska, o wdrożeniu i przyszłości pracy hybrydowej w firmie
Rozmawiamy w momencie, kiedy bank CréditAgricole ma za sobą pierwsze miesiące pracy hybrydowej. Ale zanim na skutek zmian spowodowanych pandemią koronawirusa firma zdecydowała się na zastosowanie tej formy pracy, bank zmienił wizję sposobu i kultury pracy. Z jakiego powodu? Od dłuższego czasu Crédit Agricole bacznie obserwuje światowe trendy w transformacji miejsc pracy i zmianach kulturowych, wykorzystujące m.in. możliwości, jakie dają organizacjom nowoczesne technologie. Dzięki nim miejsca pracy stały się bardziej mobilne, elastyczne,dostosowane do potrzeb pracowników. Postanowiliśmy dostosować się do tych trendów i prze-prowadzić proces transformacji naszych miejsc pracy. Do tej zmiany wykorzystaliśmy okazję, która nadarzyła się w momencie planowania nowego biura dla centrali banku we Wrocławiu, które miało integrować w jednym miejscu wszystkie spółki grupy Crédit Agricole. Właśnie ta przeprowadzka stała się dla nas impulsem do zmiany stylu pracy, ale również transformacji kulturowej.
To był bardzo skomplikowany i długotrwały proces. Jak bank się do tego przygotował?
Proces przygotowania do zmian trwał prawie dwa lata. Dobudowania wizji naszego przyszłego miejsca i sposobu pracy wykorzystaliśmy perspektywę wszystkich grup pracowników – od zarządu, poprzez kadrę menedżerską, aż po specjalistów. Pytaliśmy o to, co jest dla nich istotne w procesie zmiany kultury pracy, którą rozpoczynamy. W efekcie rozmów i badań okazało się, że pracownicy chcą bardziej elastycznego podejścia do organizacji pracy, który będzie uwzględniał ich potrzeby związane z dobro-stanem oraz równowagą między życiem zawodowym i osobistym. Zgodnie zatem z koncepcją Activity Based Working zdecydowaliśmy się zwiększyć mobilność 60 proc.pracowników – umożliwić im pracę zdalną oraz korzystanie z przestrzeni w całej siedzibie firmy. W odpowiedzi na oczekiwania pracowników koncepcyjnych utworzyliśmy miejsca cichej pracy, przystosowaliśmy salki konferencyjne do krótkich spotkań – pracownicy zwracali nam uwagę, że przedłużające się spotkania źle wpływają na efektywność ich czasu pracy. Postanowiliśmy to zmienić i ograniczyliśmy miejsce spotkań przy dużych stołach, a zrobiliśmy więcej przestrzeni na tzw.krótkie spotkania. Wszystko oczywiście w celu zwiększenia efektywności działania i skuteczniejszego zarządzania czasem w pracy. Jednocześnie rozpoczęliśmy proces wdrażania projektu dbającego o dobrostan pracowników– badania pracownicze jasno pokazywały, że nowe podejście do zarządzania czasem, energią i zdrowiem w życiu zawodowym i prywatnym zyskuje naznaczeniu. Przeszkoliliśmy większość menedżerów w zakresie zarządzania organizacją pracy w zespole z troską o zachowanie równowagi i poziom energii pracowników. Chcę podkreślić, że wdrożenie pracy zdalnej to była dla nas duża zmiana, która wymagała nie tylko transformacji w sposobie pracy, wykorzystania z technologii, ale przede wszystkim zmian w kulturze pracy.
To pociągało za sobą między innymi zmianę postaw wśród menedżerów, otwarcia się na budowanie kultury zaufania w organizacji czy wdrożenia nowego modelu zarządzania opartego na wynikach. Zarówno zespoły, jak i menedżerowie testowali swoje podejście do pracy zdalnej i dzielili się tymi doświadczeniami – to zaowocowało szybkimi decyzjami o zwiększeniu jej wymiaru w czasie pandemii.Mieli Państwo pewną wizję pracy, którą staraliście się wdrożyć w nowym biurze, ale dosłownie trzy miesiące od przeprowadzki przyszła pandemia i tę wizję gwałtownie przeformułowała. Jak poradziliście sobie w tym czasie?To prawda. Do nowego biura przeprowadziliśmy się pod koniec grudnia 2019 r. A już w marcu 2020 r. około 90 proc.pracowników centrali przeszło na pracę zdalną. Z tej formy pracy nie skorzystał, ze względu na charakter pracy, zespół contact center oraz część zespołów back office, które nadal obsługiwały naszych klientów, pracując stacjonarnie. Pozostałe zespoły w ciągu tygodnia przeszły na pełny wymiar pracy w domu. Pierwsze zachorowania na COVID-19 naszych pracowników pokazały nam, że potrzebujemy być przygotowani na różne scenariusze – to wpłynęło na szybkość podejmowania decyzji. Na szczęście nasze wcześniejsze doświadczenie pracy zdalnej sprawiło, że nieoczekiwana sytuacja związana z pojawieniem się koronawirusa nie wywarła na nas większej presji. Byliśmy przygotowani do tego, aby rozpocząć pracę zdalną właściwie z dnia na dzień, a nasze wcześniejsze doświadczenia w tym obszarze zaprocentowały w momencie wybuchu pandemii. Dlatego cały proces przebiegł sprawnie,utrzymaliśmy ciągłość operacyjną i zapewniliśmy pracownikom bezpieczeństwo.
Pomimo tego, że wdrożenie pracy zdalnej przebiegło sprawnie, to już wkrótce pojawiły się pierwsze wyzwania z nią związane. Jakie?
Jednym z naszych celów strategicznych jest budowanie zaangażowania pracowników. Pracujemy nad tym intensywnie i na bieżąco badamy nastroje pracowników. W kwietniu, miesiąc po przejściu firmy na pracę zdalną,przypadało kolejne pulsacyjne badanie poziomu zaangażowania. Z uwagi na wyjątkową sytuację zweryfikowaliśmy pytania ankiety – zależało nam na poznaniu aktualnych
potrzeb i wyzwań w nowych okolicznościach zawodowych i osobistych. W pierwszym miesiącu pracy w domu największym wyzwaniem okazała się izolacja społeczna.
Przypomnę, że był to czas całkowitego lockdownu. Wielu pracowników miało problemy z zachowaniem równowagi praca-życie osobiste – czas na pracę i sprawy domowe całkowicie im się wymieszał. Dodatkowo okazało się, że również w sytuacji online przeszkadzała nam zbyt duża liczba spotkań – wynikało to zapewne ze zwiększonej potrzeby kontaktu w czasie izolacji, ale też przeniesienia nawyków biurowych do pracy zdalnej. Pojawiły się także problemy związane z przeciążeniem obowiązkami rodzicielskimi– właśnie dlatego dla pracujących rodziców przygotowaliśmy ofertę przedszkola online dla maluchów. Deficyt
kontaktów międzyludzkich sprawił, że zweryfikowaliśmy sposób komunikacji z pracownikami – oprócz dostarczania bieżących informacji i wsparcia w podejmowaniu decyzji kluczowe stało się wzmocnienie społeczności pracowników i więzi w zespołach.
W czasie pierwszego miesiąca pracy z domu krytyczne okazały się kompetencje kadry menedżerskiej. Jedną z kluczowych kompetencji stało się zarządzanie różnorodnością, rozumiane jako indywidualne podejście do potrzeb każdego z pracowników. Podczas pracy zdalnej każdy z pracowników znajduje się w indywidualnej sytuacji życiowej,która rzutuje na jego efektywność w pracy. Tu nie da się jednolicie zarządzać całym zespołem, tylko trzeba zarządzanie dostosować do konkretnej sytuacji każdego członka zespołu tak, aby pomóc mu odnaleźć się w nowej sytuacji.
To było bardzo wymagające i często nowe doświadczenie zarówno dla menedżerów, jak i pracowników. Zorganizowaliśmy więc wsparcie psychologów i coachów zarówno dla pracowników, jak i menedżerów, przygotowaliśmy również serię edukacyjnych narzędzi o tym, jak wspierać się wzajemnie i zarządzać sobą w czasie pandemii. W tamtym czasie na pierwszym planie stawialiśmy dbałość o dobro-stan psychiczny pracowników. Badanie przeprowadzone wśród pracowników w czasie lockdownu oraz feedback dla menedżerów pokazały nam, że potrzeby pracowników są bardzo zróżnicowane, nie mamy do czynienia z jedno-znacznym deficytem, na który powinniśmy odpowiedzieć. To pokazało nam, że jako pracodawca działamy w sytuacji, w której mamy dużą różnorodność perspektyw, potrzeb i sytuacji, w których znajdują się różni członkowie zespołu inie znajdziemy jednego uniwersalnego rozwiązania dla nich wszystkich. Okazało się, że tych rozwiązań musi być wiele i wtedy właśnie po raz pierwszy zaczęliśmy mówić o rozwiązaniach hybrydowych.
Jak zmieniał się tryb pracy w centrali banku wraz z upływem miesięcy?
Badanie, które przeprowadziliśmy po trzech miesiącach pracy zdalnej, pokazało nam, że pracownikom bardzo brakuje więzi społecznych, a warunki domowe, w których przyszło im pracować, nie zawsze są najlepsze dla efektywnej pracy. Mimo tych niedogodności apetyt na pracę zdalną ciągle pozostawał na wysokim poziomie, 4–5 dni w tygodniu. Analizując wyniki badania, zaczęliśmy zastanawiać się nad wdrożeniem pracy hybrydowej, która w tej sytuacji wydaje się najlepszym rozwiązaniem. Menedżerowie przeprowadzili rozmowy z każdym z pracowników,sondując ich potrzeby w tym zakresie, ustalili również grupy
ryzyka wśród pracowników deklarujących chęć powrotu do biura. W efekcie badania i prowadzonych rozmów pod koniec czerwca podjęliśmy decyzję o wdrożeniu organizacji w tryb pracy hybrydowej. Przygotowaliśmy biuro do powrotu pracowników, zapewniając im niezbędne wymogi sanitarne.Praca stacjonarna była decyzją pracownika ustaloną z przełożonym, który mógł omówić sytuację każdej osoby,zwłaszcza w kontekście aktualnego stanu zdrowia czy warunków pracy w domu.Od sierpnia wprowadziliśmy drugą fazę powrotu do biura, w której to poprosiliśmy pracowników, że jeśli nie są w grupie ryzyka, zapraszamy ich minimum jeden dzień w tygodniu do biura – to specjaliści, a menedżerów dwa dni w tygodniu.Czym podyktowana była ta decyzja? Zdecydowaliśmy się na takie rozwiązanie, ponieważ na tym etapie byliśmy gotowi do rozpoczęcia testowania pracy hybrydowej. Zależało na mną stworzeniu pewnego rytmu funkcjonowania organizacji, gdzie praca zdalna łączy się z możliwością osobistego kontaktu z innymi współpracownikami, oczywiście przy zachowaniu rygoru sanitarnego. To wymagało i nadal wymaga od zespołów i menedżerów nowego spojrzenia na planowanie, organizację i synchronizację zadań indywidualnych i zespołowych. Jednocześnie pozwoliło nam wzmocnić więzi w zespołach oraz poziom identyfikacji z tym,co dzieje się w firmie. Dzięki temu dowiadujemy się też, w jakie umiejętności i narzędzia powinniśmy zainwestować w najbliższym czasie, żeby praca hybrydowa była jeszcze bardziej efektywna.
Co było dla banku najbardziej istotne w pierwszym okresie pracy hybrydowej?
Przygotowanie jasnych zasad i podpowiedzi dla pracowników i menedżerów, jak zaplanować pracę zespołu w biurze
oraz z domu, uwzględniając kontekst trwającej epidemii.Przygotowanie przestrzeni biura w taki sposób, żeby było bezpiecznym i komfortowym miejscem pracy. W biurze przestrzegamy nowych zasad korzystania ze wspólnych przestrzeni, urządzeń oraz organizacji spotkań.Praca hybrydowa zmienia funkcjonalność naszego biura.Stopniowo chcemy wracać do realizacji funkcji socjalnych,bo pracownicy po czasie przebywania w domu będą po prostu stęsknieni za kontaktami z innymi. Spodziewamy się
też, że będziemy potrzebowali więcej przestrzeni do spotkań ad hoc. Z pewnością będziemy też inwestować w rozwiązania technologiczne i multimedialne, umożliwiające kontakt i interakcje z pracownikami i partnerami biznesowymi, którzy znajdują się w różnych miejscach.Równie ważna okazała się sama organizacja pracy, w tym spotkań. Koordynacja obecności i aktywności pracowników w pracy hybrydowej to nie lada wyzwanie. Wszyscy musimy się nauczyć efektywnej pracy z kalendarzem i
uwzględnienia dostępności i formy obecności pracowników.Aktualnie pracujemy nad integracją technologicznych i organizacyjnych rozwiązań, które nam w tym pomogą.
Czy obserwują Państwo, jak praca hybrydowa wpływa na efektywność pracowników?
Kwestia efektywności była języczkiem uwagi zarządu w sytuacji, kiedy zdecydowaliśmy się przejść na pracę hybrydową. Cieszy nas, że po pierwszym etapie wdrożenia nie zaobserwowaliśmy żadnego spadku efektywności.
Wręcz odwrotnie – kluczowe projekty realizowaliśmy w szybszym tempie niż zazwyczaj. Zakładamy, że jest to efekt wyjątkowej mobilizacji pierwszego okresu pandemii oraz skrócenia ścieżek decyzyjnych, na które zdecydował się zarząd w nowej rzeczywistości. Jednocześnie mamy świadomość, że na efektywność ma wpływ wiele czynników. Stopień nasilenia pandemii i jej konsekwencje oraz tempo wdrażanych zmian w organizacji mogą wpływać na zmiany kondycji pracowników i skuteczności działania. Rozumiemy te dynamiki i wspieramy również menedżerów do przygotowania się na nie.
Na czym skupiają się Państwo obecnie?
Nasze działania skupiają się w dużej mierze na stabilizowaniu pracy hybrydowej, uzgodnieniu rytmu pracy zespołów w nowej
rzeczywistości, planowaniu pracy w domu i w biurze. Faza reagowania kryzysowego jest za nami – zachęcamy do systematycznej pracy w modelu zdalnym i stacjonarnym,kształtowania nowych nawyków, które pozwalają pracować w sposób efektywny i zbalansowany. Praca hybrydowa to stały element nowej rzeczywistości, w której wszyscy uczymy się skutecznie funkcjonować.
Zależy nam na wzmacnianiu odporności pracowników w sytuacji zmian, dlatego uczymy zasad job craftingu, który uważamy za
ważne narzędzie w radzeniu sobie w zmiennym otoczeniu.Umiejętność dostosowania otoczenia, utrzymania relacji ze współpracownikami i sposobu myślenia o pracy pomogą nam wszystkim w skutecznym funkcjonowaniu zawodowym i
osobistym w najbliższym czasie. Gotowość pracowników do funkcjonowania w świecie permanentnej zmiany wymaga
zadbania o dobrostan – zarówno psychiczny, jak i fizyczny,dlatego rozwijamy działania wellbeingowe. Pamiętamy o
doradztwie i wsparciu psychologicznym, bo cały czas funkcjonujemy w zupełnie nowej i nieprzewidywalnej rzeczywistości. Aktualnie pracownicy mogą zapisać się na webinary wspierające rodziców dzieci wracających do szkół i przedszkoli,aby poradzić sobie ze zmianą i stresem, który może jej towarzyszyć. Angażujemy również pracowników do wspólnej mobilizacji i dbania o kondycję fizyczną, a przed sezonem jesiennym zdecydowaliśmy o subsydiowaniu szczepień przeciw grypie. Podsumowując – wszyscy możemy spodziewać się, że niepewność związana ze stanem pandemii, jej wpływem na gospodarkę i działania przedsiębiorstw będzie stałym elementem naszego życia zawodowego, ale też osobistego. Chcemy minimalizować efekty braku stabilizacji zewnętrznej poprzez zwiększanie sprawczości i wpływu pracowników i menedżerów w codziennej pracy.Staramy się uświadamiać pracowniom, że są rzeczy, na które mamy wpływ i które od nas nie zależą. Odróżnienie jednych od drugich jest początkiem sukcesu.
Pierwsze doświadczenia pracy hybrydowej mają Państwo za sobą. Na co w szczególności będziecie zwracać uwagę w przyszłości?
Nowa rzeczywistość, w której funkcjonujemy, dobitnie pokazała nam, że musimy wyposażyć pracowników i menedżerów w kompetencje, które pozwolą im z sukcesem odnajdywać się w zmieniającym się otoczeniu. Jedną z nich jest na przykład radzenie sobie w sytuacji niejasności. Inna to umiejętność korzystania z dostępnych informacji. Żyjemy w świecie, w którym pojawia się albo nadmiar, albo deficyt informacji, są one w dużej mierze niejednoznaczne, a na ich podstawie musimy podejmować istotne decyzje biznesowe i życiowe. Efektywne funkcjonowanie oparte na faktach i dostępnych danych będzie bardzo istotną kompetencją
przyszłości. Chciałabym także zwrócić uwagę na problem pojawiających się nowych wykluczeń. Funkcjonowanie w społecznej rzeczywistości hybrydowej – spotkaniach zespołów, uczeniu się i wymianie wiedzy wymaga pewnych umiejętności, ale też promuje osoby ekstrawertywne, z potrzebą pewnej ekspozycji społecznej czy częstych interakcji.Widzę tu ryzyko wykluczeń osób introwertycznych, o niskich kompetencjach cyfrowych, ograniczonym czasie, który mogą i chcą poświęcić na kontakty zespołowe, nie bez znaczenia jest również domowe środowisko pracy. W rzeczywistości pracy stacjonarnej tacy pracownicy pozostawali zazwyczaj w cieniu lub mieli swój specjalny status w zespole. W rzeczywistości online takie osoby mogą pozostać niezauważone i
niewłączone do działania. To może być niebezpieczne zjawisko w pracach zespołów, ponieważ niezauważenie tracimy udział talentów i różnych perspektyw. Widzę tu dużą rolę kadry menedżerskiej, której zadaniem powinno być aktywizowanie takich pracowników oraz inkluzywna perspektywa we wszystkich aktywnościach zespołów.Marginalizacja pracowników może być niebezpieczna dla organizacji. Sądzę, że wraz z rozwojem pracy hybrydowej będą się pojawiały również inne, dziś trudne do przewidzenia wykluczenia, ale musimy być na nie gotowi.
Czy myśli Pani o przyszłości raczej w jasnych barwach?
Analizujemy trendy i prognozujemy przyszłość – zastanawiamy się, jak wizja sposobu pracy, nad którą pracowaliśmy, będzie miała rację bytu w przyszłości. Dziś działamy w sytuacji, kiedy jest wiele znaków zapytania i wiele niejednoznaczności. Staramy się przygotować na różne scenariusze. Bardzo jasno widać, że dziś nie znajdziemy jednoznacznych odpowiedzi, jak będzie wyglądać nasza praca. Czy ograniczymy funkcję biur – czy wręcz przeciwnie– po zakończeniu pandemii pracownicy będą chcieli do nich
wrócić? Czy skutecznie przeniesiemy pracę zespołową i kreatywną do sieci, czy raczej będzie to nadal domeną spotkań bezpośrednich? Jaka skala elastyczności organizacji pracy będzie dla pracowników optymalna – czy wrócimy do potrzeby pracy w ściśle wyznaczonych godzinach? Wszystko zależy od tego, jak długo będzie trwała pandemia, bo to ona wyznaczy nam trajektorię kolejnych działań.
Dziękuję za rozmowę.
Anna Włudarczyk
