Od wielu lat ci, którzy zajmują się szeroko rozumianą dziedziną HR, szukają odpowiedzi na pytanie, jak powinna wyglądać właściwa relacja między kadrą menedżerską a działem HR w firmie. Z rozmów z menedżerami płynie dosyć smutna konstatacja, że nie otrzymują oni od zespołów personalnych wystarczającego wsparcia, niezbędnego do realizacji celów biznesowych.
Czy można to zmienić?
Menedżerowie są odpowiedzialni m.in. za efektywność pracy zespołów, zaangażowanie pracowników i ich satysfakcję. Nabiera to szczególnego znaczenia w czasach, gdy drastycznie zmienia się sposób wykonywania pracy (digitalizacja, praca zdalna, agile), oczekiwania względem pracowników (nowe technologie, elastyczne formy pracy, ciągłe zmiany) oraz potrzeby samych zatrudnionych (zmiany pokoleniowe, inne wartości, pracownicy z zagranicy). Wymagania stale rosną, dlatego warto przyjrzeć się im z perspektywy samych zainteresowanych. Do tego celu posłużymy się danymi pozyskiwanymi z wywiadów z menedżerami, liderami reprezentującymi bardzo różne branże i poziom doświadczenia.
CO ZASKAKUJE A CO MOBILIZUJE?
W rozmowach poruszaliśmy temat wyzwań, z jakimi mierzą się liderzy/przełożeni, a także jakie oczekiwania pracowników najbardziej ich zaskakują, mobilizują czy też skłaniają do refleksji nad własną rolą menedżera/lidera. Dość często pojawiały się kwestie szeroko rozumianej motywacji i oczekiwań finansowych zarówno pracowników, jak i kandydatów do pracy.
– Kluczowa jest kwestia motywacji ludzi. Przede wszystkim musimy nadążać za ich oczekiwaniami finansowymi. Fachowcy się cenią, więc owocowe czwartki nie wystarczą, a często są odbierane jako śmieszne. Jednocześnie okazuje się, że moja firma ma mniej benefitów niż przed pandemią. Nie można też angażować ludzi w bezsensowne inicjatywy – np. sadzenie drzewek – licząc na to, że to zbuduje ich morale. Dziwne są też takie pomysły działu HR, jak „awans poziomy”. Pracownicy zupełnie tego nie kupują. Żadne inicjatywy HR-owe czy firmy tego nie zmienią – wystarczy, że firma i dział HR nie przeszkadzają w pracy. Paweł, menedżer w biurze prawnym – korporacja
– Niestety, ale szczególnie młodsze pokolenie pracowników jest bardziej roszczeniowe. Mocno negocjują stawkę, która jest przez nich od samego początku zawyżana. Gdybyśmy spełniali te oczekiwania, to teacher (osoba prowadząca zajęcia) i mentor (z dużo większym doświadczeniem) mieliby te same stawki. To jest nie do przyjęcia, a my musimy sobie z tym radzić.
Joanna, od 12 lat na stanowisku menedżerskim, obecnie kieruje zespołem mentorów, którzy uczą innych programowania
– Wielu młodych pracowników szuka ciepłej posadki, a u nas znaczna część zarobków wynika z efektywności. To dla wielu osób jest trudne – niemal nie do zaakceptowania. Ważne jest jasne stawianie warunków, komunikowanie zasad finansowych, aby potem nie było nieporozumień. Dodatkowo coraz więcej osób oczekuje pracy zdalnej, a to u mnie budzi wiele obaw – nie wiem, czy ta osoba będzie rzeczywiście pracowała, czy tylko markowała pracę. Muszę zatem nieustannie dbać o utrzymanie wysokiej efektywności przy zachowaniu pewnych ram finansowych.
Ewa, dwa lata na stanowisku menedżera zespołu projektującego strony internetowe
Wniosek 1
Budowanie zaangażowanych zespołów pozostaje dziś jednym z najtrudniejszych wyzwań, a kwestie finansowe odgrywają w tym zakresie kluczową rolę. Sytuacja na rynku pracy będzie tylko zwiększała ten zakres wyzwań. Oznacza to, że dział HR i kadra menedżerska muszą w tym zakresie współpracować, gdyż inaczej zamieni się to w obszar nieporozumień, konfliktów i wzajemnych pretensji. (…)
Autorzy:
Grzegorz Filipowicz – Ekspert ZZL, prezes ForFuture oraz Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partner. Autor wielu książek z dziedziny HRM.
Michał Łysik – CEO Experience Institute, specjalizuje się w obszarze badań doświadczeń pracowników i klientów. Organizator programów badawczo-certyfikacyjnych Inwestor w Kapitał Ludzki i Firma Przyjazna Klientowi.
Artykuł pochodzi z majowej edycji magazynu Personel i Zarządzanie: https://sklep.infor.pl/personel-i-zarzadzanie-5-2024.html
