Ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia. Jak budować współpracę w zwinnych zespołach? Może się wydawać, że tworząc nowy zespół, zaczynamy z czystą kartą. Zebraliśmy specjalistów gotowych do podjęcia wyzwania i efektywnego działania nad rozwojem produktu. Wystarczy dać im sprzęt, przestrzeń do wspólnej pracy i niebawem możemy oczekiwać pierwszych efektów. Niestety nic bardziej mylnego. Sporo czasu musi upłynąć, zanim zespół zacznie ze sobą konstruktywnie pracować. Jak przyspieszyć ten proces?
Autor publikacji: Katarzyna Muzyczyszyn, trenerka i mówczyni Brian Tracy International, ekspert ds. szkoleń i rozwoju w Asseco Poland, właścicielka firmy doradczo-szkoleniowej Grow Outdoor.
Rozpoczynając pracę z nowym zespołem, napotykamy wiele niewiadomych. Członkowie teamu zwykle się nie znają, nie wiedzą, czego mogą się po sobie spodziewać, jakie oczekiwania względem pracy będą mieć przełożeni, koledzy czy interesariusze, w jakim tempie zespół będzie pracować. Jednocześnie każdy wnosi ze sobą pewien bagaż – swoje doświadczenia z poprzednich zespołów, współpracy z liderem czy organizacji, które z kolei kształtują indywidualne oczekiwania względem nowej grupy. By ten początek ułatwić, należy te oczekiwania, czy może bardziej wyobrażenia, poznać, pytając ludzi. Dzięki temu współpraca będzie sprawniejsza i efektywniejsza. Warto zapytać, jakie są ich wcześniejsze doświadczenia współpracy w zespole.
I to niejedyna rzecz, jaką lider może zrobić na samym początku. Warto też wyznaczyć ramy, granice, tak żeby członkowie grupy wiedzieli, czego mogą się spodziewać, jakie są cele zespołu, kto jest kim i kim jest lider. Im jaśniejsze zasady, tym więcej zaufania do lidera i innych osób w grupie. Warto jednocześnie stwarzać członkom zespołu jak najwięcej okazji do interakcji – bo bez tego będą one raczej przypadkowe. Dotyczyć będą dwóch lub trzech osób, z którymi lepiej się współpracuje i rozmawia, lub tych, które siedzą najbliżej.
W początkowej fazie zespół polega w głównej mierze na liderze i to do niego trafia większość komunikatów, a przecież ważne jest, aby członkowie teamu się poznali i zbudowali bliższe relacje. Pozwólmy więc, aby pracowali i porozmawiali z różnymi osobami w różnych konfiguracjach – dwójkach, trójkach itd. Przyda się jednocześnie zrozumienie dla potrzeby dystansu i przebywania w mniejszych grupach oraz respektowanie początkowego oporu. W ten sposób jest szansa znacznie przyspieszyć przejście członków zespołu do etapu, w którym będą mogli ze sobą swobodnie rozmawiać i pracować.
Skracanie formowania
Skrócenie fazy formowania ma szczególne znaczenie w przypadku zespołów, które zostały stworzone na potrzeby danego projektu. Składają się one z osób pochodzących z różnych części firmy (a czasami spoza firmy w ogóle), o bardzo różnych doświadczeniach, kodach komunikacyjnych, stylach osobowości. O takich zespołach mówi się, że to „namioty”, które rozkłada się w danym momencie, by zrealizować zadanie, a potem przenosi, często w zmienionym nieco składzie, gdzie indziej. Od takich zespołów oczekuje się, że będą działać od razu, nie przechodząc przez klasyczne fazy formowania, sztormowania itd. i że od pierwszego momentu będą umieć sprawnie działać – ponieważ nie ma czasu na budowanie zespołu w klasycznym sensie tego słowa. Jest to oczywiście do zrobienia, ale jest niezwykle trudne. Tym trudniejsze, im bardziej ludzie przyzwyczaili się do funkcjonowania w ramach „twierdz”, czyli klasycznych zespołów.
Faza burz
Po początkowym etapie formowania przychodzi faza burz, ścierania się. Fazę tę charakteryzuje konflikt. Pracownicy zaczynają opierać się przed wykonywaniem zadań, jednocześnie wątpią w sukces zespołu. Potrafią okazać zniecierpliwienie, nie ukrywają swoich osobistych celów ani tego, co pragną osiągnąć poprzez uczestnictwo w zespole. Konflikty, które pojawiają się w tej fazie, mogą przejawiać się albo atakiem na lidera, albo atakiem na siebie nawzajem. Niektórym grupom łatwiej jest zaatakować lidera: „Ja myślałam, że tu będzie inaczej”, „Po co to robimy?”. Mówią o frustracjach albo wyrażają swoje niezadowolenie, potrzeby czy jakieś rozczarowanie. Ten etap jest dla zespołu niezbędny. To właśnie teraz dowiadujemy się o zespole najwięcej – czego potrzebuje, czego oczekiwał, co jest dla niego istotne.
Ważnym zadaniem lidera jest to, aby ujawnić i docenić różnice. Konstruować zadania w taki sposób, aby wykorzystać różnorodne doświadczenia i oczekiwania członków zespołu. Z drugiej strony, trzeba też wzmacniać zachowania asertywne i dbać o otwartą i bezpośrednią komunikację – bez aluzji, zamiast tego wyrażoną wprost: co pasuje, co nie pasuje, lub czego brakuje. Najważniejsze jest, by nie dopuścić do tego, by otwarty konflikt przeszedł w konflikt ukryty, gdzie ludzie posługują się właśnie aluzjami, tworzą niedomówienia, by zaspokoić jakieś swoje potrzeby czy osiągnąć cele. Podczas rozmów z zespołem odnośmy się do ustalonych reguł współpracy i sprawdźmy, czy i jak warto je zmienić.
Czasem, gdy konflikty wynikają z różnych poziomów efektywności poszczególnych członków, warto popracować z konkretnymi osobami nad ich efektywnością lub pokazać im sposoby na doskonalenie sposobu działania, gdy to jest rodzaj konfliktu, którego przyczyny można bardzo szybko wyeliminować przez konsekwentną pracę. Nie obawiajmy się przy tym, że tego typu interwencja zabije od razu samoorganizację w zespole – często z tym właśnie kojarzą nam się zwinne zespoły. Jeżeli możemy w ten sposób zespołowi pomóc przetrwać burze, to zróbmy to – szybciej doprowadzimy do fazy, gdzie zespół będzie działał sprawnie i efektywnie.
Rzeczowe uspokojenie
W fazie normowania pracownicy przechodzą od konfliktów do rzeczowych rozmów. Otwierają się na wymianę poglądów i okazują sobie wzajemne wsparcie. Pojawia się uczucie ulgi i zadowolenia z tego, że członkowie zespołu mogą swobodnie powiedzieć, co im się podoba, a co nie. Generalnie w tej fazie, liczba interakcji między uczestnikami w grupie – swobodnych i na głębszym poziomie – będzie dużo większa i spokojniejsza. Będą one pozbawione silnych emocji – raz dobrze, raz źle – to się już nie pojawia. Następuje aktualizacja podziału ról względem zadań, znormalizowanie zachowań w sytuacjach trudnych i rewizja innych zasad oraz ich spisanie. Zadania zostają przydzielone, a struktura komunikacji określona. Rola lidera opiera się w głównej mierze na obserwowaniu. Grupa dochodzi do konsensusu, zaczyna działać bardziej spójnie. Zacieśniają się relacje i uwidacznia duch zespołu. Zakończenie fazy normalizacji następuje wówczas, gdy członkowie mają wspólne oczekiwania wobec celowości zespołu.
Wypracowanie norm
Zadaniem lidera na tym etapie jest pomoc w ustaleniu norm. Normy są czymś innym niż zasady, które zespół ustalał na początku współpracy – to konkretne zachowania budujące wspólnotę i jej niepowtarzalność, czyli np. niedoszukiwanie się złych intencji w wypowiedziach innych osób, jednakowe zaangażowanie całego zespołu w przebieg retrospekcji czy dziennych scrumów oraz nieprzerywanie sobie podczas wypowiedzi. Pamiętajmy jednak, że wypracowanie norm jest możliwe tylko w przypadku klasycznych zespołów, których członkowie znają się dłużej.
W przypadku „namiotów”, które mają często ograniczony czas trwania w tym samym składzie, zachowaniami członków rządzą raczej reguły, które czynią współpracę nad problemem łatwiejszą, a nie normy, które budują wyjątkowość danego zespołu. Jeśli w grupie pojawia się nowa osoba, musi tylko zastosować się do reguł, ale nie musi tym samym głęboko przebudowywać swoich wewnętrznych norm i zasad, by były zgodne z grupą. Rolą lidera jest także dbanie o efektywną komunikacje między członkami teamu oraz wspieranie myślenia o zespole jako całości, czyli w pierwszej kolejności promowanie jego dobra. Warto promować grupowe formy podejmowania decyzji i właściwie zrobić już pół kroku w tył, pozostawiając zespołowi większą samodzielność. Innymi słowy, mniej mówienia, więcej słuchania.
Czas realizacji
Koleją fazą jest performing, czyli realizacja i efekt synergii. Jeśli zespół jest w tej fazie, lider nie jest już potrzebny, bo to zazwyczaj zespół wytwarza jakościowo bardzo dobre rzeczy. Ludzie czują się zmotywowani do realizacji postawionych celów, mając poczucie, że sytuacje konfliktowe są możliwe do rozwiązania. Między potrzebami jednostki, interesami grupy a realizacją zadania panuje równowaga. Dominują ciepłe relacje, akceptacja i dobrowolna współpraca. To jest także czas, kiedy ludzie zderzają swoje pierwotne wyobrażenia z rzeczywistością. Zdarza się, że mówią: „A ja myślałam, że tu będzie nudno” albo „Spodziewałem się, że będę najstarszy”. Wszystko to jest efektem doświadczeń członków zespołu z różnych grup, one nie pojawiają się przypadkowo.
