Rozmowa z Piotrem Hunkerem, współzałożycielem, liderem i CEO Grupy Trans.eu, o pracy, która ma sens, i dobrostanie energetycznym – jako remedium na kryzysy w zarządzaniu
Trans.eu to platforma dostarczająca technologię organizującą życie biznesowe branży transportowej w Polsce i Europie. Korzysta z niej prawie 38 tys. firm oferujących przewozy towarów. W czym upatruje Pan innowacyjność, a co za tym idzie, sukces jej funkcjonowania?
Intencją platformy, która powstała w 2004 r., jest umożliwienie kontaktu firmom, które chcą przewieźć dowolny ładunek, z przewoźnikami, którzy taki transport oferują. Za naszym pośrednictwem klienci wzajemnie się odnajdują, negocjują warunki współpracy, finalizują transakcje. Mało kto wie, że Polska jest liderem transportu drogowego w Europie, jedna trzecia wszystkich towarów w transporcie międzynarodowym przewożona jest przez nasze firmy. Wspólnie ze współzałożycielami platformy dostrzegliśmy w tym potencjał, wykorzystaliśmy nowoczesne na ówczesne lata rozwiązania technologiczne, dzięki którym przerzuciliśmy przewoźników z posługiwania się notesem i telefonem na internetowy komunikator biznesowy, który pozwalał im porozumiewać się dużo sprawniej i efektywniej. Wówczas to była zupełna nowość, bardzo szybko platforma przyjęła się na rynku i odniosła sukces. Dziś za pośrednictwem Trans.eu wykonywanych jest ponad miliard rozmów i negocjacji rocznie, codziennie do systemu loguje się ponad 100 tys. użytkowników. Grupa dynamicznie się rozwija, mamy 11 oddziałów w całej Europie, zatrudniamy ponad 900 pracowników.
Niezwykle ważna dla każdego człowieka jest umiejętność regeneracji i dbanie o równowagę energetyczną. Liderzy mają tu o wiele większe wyzwanie, bo oprócz radzenia sobie z otaczającą rzeczywistością ciąży na nich odpowiedzialność za prowadzenie firmy czy wynagrodzenia dla pracowników. Jednak kiedy znajdują się w dobrostanie energetycznym, są po prostu
w stanie lepiej poradzić sobie z różnymi trudnościami.
Od wielu lat jest Pan zaangażowany nie tylko w rozwój platformy, lecz także w realizację misji biznesowej Trans.eu, aby dzięki technologii europejski transport drogowy stawał się Smart&Fair. Dlaczego to takie istotne?
W branży logistycznej jest dużo do zrobienia, szczególnie w zakresie budowania transparentności i zdrowych zasad współpracy. Realizację misji uważam za rzecz fundamentalną w biznesie. Każda firma musi mieć cel działania. Oczywisty jest zysk, jeśli firma ma w ogóle istnieć, ale równie ważna jest realizacja misji, czyli unikatowej wartości, którą firma może zaoferować środowisku, w którym funkcjonuje. Jestem zwolennikiem tezy, że wszyscy – organizacje, pracownicy, każdy z nas – jesteśmy pewnym systemem, funkcjonujemy w jakiejś relacji z innymi systemami, w tym z systemami nadrzędnymi do nas samych i musimy dodać jakąś unikatową wartość do tego systemu, która uczyni go lepszym. Dzięki technologii chcemy spowodować, aby świat transportu drogowego był bardziej smart. Wszystko bowiem w czasach cyfryzacji i technologii jest smart i fair – ponieważ branża logistyczna potrzebuje stosowania uczciwych i etycznych zasad. Misja wyrosła z na- szych obserwacji branży i chęci jej ulepszenia. Jest prosta, jasno sformułowana, a przez to zrozumiała dla każdego pracownika. Dzięki temu wszyscy wie- my, po co tak naprawdę przychodzimy do pracy. To nadaje sens naszym działaniom, a w ludziach wytwarza się niepowtarzalna energia wokół realizacji misji. Przekonanie pracowników, że firma robi coś dobrego i ważnego dla swojego otoczenia, dodaje im skrzydeł, sprawia, że są autentycznie zaangażowani w pracę, gdyż funkcjonują dla wyższego celu.
To od lidera zależy, czy jest w stanie przekonać pracowników do realizacji misji. Bez tego szanse są raczej marne.
Autentyczne zaangażowanie pracowników w realizację misji nie jest rzeczą łatwą ani nie przychodzi szybko. Rzeczywiście kluczowa rola przypada tu liderom – od najwyższej kadry po średni szczebel zarządzania, bo to oni są przykładem do naśladowania. Jeśli lider nie utożsamia się z wizją firmy, trudno wymagać tego od pozostałych. Staram się, aby nasi pracownicy mieli poczucie, że praca w naszym zespole to nie jest wyłącznie kontrakt – kompetencje i czas pracownika za wynagrodzenie, ale coś więcej, realizacja działań, z którymi się utożsamiają, z pasją, sercem i zaangażowaniem. A to jest na poziomie postawy w stosunku do pracy i na poziomie energetycznym fundamentalna różnica.
Chcę podkreślić, że na każdym liderze podejmującym się zarządzania ludźmi ciąży zawsze spora odpowiedzialność za los tych, którzy zdecydowali się z nim podążać wspólną drogą. Dlatego tak istotny jest ciągły rozwój świadomości liderów przez całą ich zawodową drogę. Jeżeli lider ma okazję doświadczać wielu zdarzeń w czasie jej pokonywania – porażek, sukcesów, wiele może go to nauczyć. Proszę popatrzeć, jaką drogę przeszła Polska przez ostatnie 30 lat, jesteśmy świadkami fenomenalnego rozwoju przedsiębiorczości i kadry menedżerskiej. To mnie napawa radością i dumą, bo także jestem częścią tego dorobku. Wierzę, że człowiek może wiele osiągnąć, choć czasami musi pokonać trudności, żeby zrealizować marzenia i nieustannie poszerzać samoświadomość. Oczywiście w swoim życiu też miałem sporo takich przeciwności, z bankructwem mojej pierwszej firmy pod koniec lat 90. ubiegłego wieku włącznie.
Czy zgodzi się Pan z tezą, że im więcej lider robi dla siebie w kontekście rozwoju samoświadomości, tym bardziej są zaangażowani członkowie jego zespołu?
Rozwój samoświadomości to jest proces, który trwa przez całe życie. Postrzegam go jako cel rozwojo- wy nie tylko dla menedżera, ale każdego człowieka. Najefektywniej uczymy się poprzez doświadczanie, w efekcie czego pojawia się pewnego rodzaju reflek- sja na temat tego, co się stało i co możemy zmienić. Uważam, że codzienna refleksja nad swoim działa- niem jest najważniejszym narzędziem rozwojowym menedżera, dostępnym dla każdego. Każdy z nas podąża swoją drogą, doświadcza różnych zdarzeń, nie ma ludzi, którzy nie odczuwają trudności. Dzięki temu uczymy się nowych rzeczy. Z pewnością te do- świadczenia kształtują lidera i sprawiają, że staje się bardziej wiarygodny i godny naśladowania dla tych, którymi zarządza.
Dziś pracownicy chcą pracować dla liderów, którzy są autentyczni w działaniu. Czym cechuje się taki lider?
Najlepsze, co można dać współpracownikom, to do- bry przykład. Jeżeli lider jest niewiarygodny, niespójny, co innego mówi, co innego robi, ludzie szybko to zauważą i po prostu nie uwierzą w niego. Nie ma mowy, aby za nim podążali. Trzeba pokazać pracownikom prawdę o sobie, zdjąć maski, nie kryć się za fasadą siły, być jak – mówi chińska sentencja – twardym w środku i miękkim na zewnątrz, a nie odwrotnie. Pracuję z ludźmi od wielu lat – założyłem firmę jeszcze na studiach – i przez cały ten czas uczę się ludzi i psychologii ich zachowań. Odkrywam, jak funkcjonują, skąd biorą motywację do działania, co powoduje u nich wycofanie, czemu ulegają. Do tego nieustannie pozna- ję siebie i pracuję nad sobą. Ta droga nigdy się nie koń- czy i mam nadzieję, że czyni mnie bardziej autentycznym w oczach moich współpracowników. Ważne, aby z nauki i doświadczenia płynęła refleksja do działania. Bezrefleksyjny lider rozwija się dużo wolniej albo musi korzystać ze wsparcia coachingowego, by ktoś zadał mu pytania, których sam sobie nie zadaje.
Deklaruje Pan, że w biznesie największym zasobem firmy są zdolni i zaangażowani ludzie – dlaczego to takie ważne?
Dotykamy tu niezwykle istotnej kwestii. Według mnie tłumaczenie słów Human Resources – zasoby ludzkie, powinno być rozumiane jako „zasoby człowieka”. To pierwsze traktuje ludzi jako grupę, a rolą działu HR i liderów jest identyfikacja zasobów pracowników oraz ich dopasowanie do stanowisk i ról w organizacji. Natomiast drugie oznacza rozwijanie i najlepsze wykorzystanie zasobów każdego człowieka, jego talentów, potencjału. To inna filozofia podejścia do roli działów HR, naprawdę humanistyczna, pozwalająca na uruchamianie wewnętrznej motywacji pracowników, aby wykonywali to, do czego mają talent. Warto zaznaczyć, że zasób nie oznacza wyłącznie kompetencji. Zasób każdego człowieka jest też związany z tym, jakimi postawami i wartościami kieruje się on w życiu, czy szanuje innych, potrafi brać odpowiedzialność za to, co robi, jest otwarty na innych, potrafi współpracować, jest szczery, kieruje się prawdą. Zasób to też poziom świadomości, z której korzysta dana osoba. To według mnie zupełnie inna jakość w myśleniu o ludziach w organizacji.
Równie ważną kwestią z obszaru HRM jest to, z jaką intencją zarządzamy innymi i w ogóle wykonujemy swoją pracę. Intencja tego, co robimy, oddziałuje na członków zespołu, którzy szybko potrafią wyczuć, czy lider przychodzi do nich ze szczerą intencją, czy może ucieka się do manipulacji lub chce ich wykorzystać. Richard Branson, założyciel Virgin Group, powiedział kiedyś: „W biznesie, jak w życiu, jedyne, co naprawdę ma znaczenie, to robić coś dobrego”. Mocno wierzę w to przesłanie, towarzyszy mi w codziennej pracy.
Jeśli pracownicy czują wyłącznie presję wyniku i osiągania celów, nie czują pozytywnej energii, która płynie z realizacji zadań. Wówczas o zmęczenie i wypalenie nie jest trudno. Rolą liderów i menedżerów jest nieustanne zarządzanie tym balansem energetycznym.
Skoro pracownicy są tak istotni, to dlaczego wielu z nich czuje się w firmach mało komfortowo. Nie są doceniani, dopada ich zmęczenie, syndrom wypalenia zawodowego stale rośnie.
Dlatego, że system, w którym funkcjonują przedsiębiorstwa i ich pracownicy, nie jest zbalansowany. Większość organizacji działa wyłącznie z pozycji siły i presji, a nie mocy. Presja na wynik finansowy, kultura motywowania według zasady kija i marchewki idzie z góry do dołu, a negatywna energia rozlewa się na każdym szczeblu organizacji, oddziałując na pracowników. W czasie nieustannej presji system przestaje po prostu działać, coś pęka, napięcie jest zbyt duże. A świat nieustannie dąży do równowagi zgodnie z uniwersalną zasadą Yin i Yang, kiedy jedna strona dominuje, prędzej czy później pojawia się napięcie, które musi się gdzieś rozładować, aby system mógł wrócić do równowagi. Jeśli pracownicy czują wyłącznie presję wyniku czy osiągania celów, nie czują pozytywnej energii, która płynie z realizacji zadań. Wówczas o zmęczenie i wypalenie nie jest trudno. Rolą liderów i menedżerów jest nieustanne zarządzanie tym balansem energetycznym.
Chcę podkreślić, że wychylenie w każdą ze stron jest groźne – można doprowadzić do sytuacji negatywnej również przez nadmierny komfort. Firma, która popada w stagnację z nadmiaru benefitów, gdzie ludzie są roszczeniowi, przyzwyczajeni, że wszystko im się należy, też nie będzie się rozwijać, prędzej czy później zderzy się ze ścianą. Na szczęście są już jaskółki zmian i coraz więcej organizacji chce widzieć w pracowniku człowieka, chce uruchamiać jego naturalne zasoby, a nie traktować tylko jako narzędzie do zarabiania pieniędzy. Wierzę, że nadchodzące lata (prędzej czy później), to z pewnością będzie czas humanizmu. Tym bardziej, że takie oczekiwania deklarują młode pokolenia wchodzące na rynek pracy.
