Przepraszam, mamy problem…Jak prowadzić trudne rozmowy z pracownikami?

Przepraszam, mamy problem… Jak prowadzić trudne rozmowy z pracownikami? Niska wydajność pracowników, wniosek o rozwiązanie umowy o pracę, pozew o dyskryminację. Do tego problemy z jakością, lenistwo, narzekanie i plotki w organizacji. To tylko niektóre z wyzwań, z jakimi menedżerowie muszą się mierzyć, bez względu na to, czy pracują w korporacji, fabryce, na stacji benzynowej czy w sklepie. Codziennie może się pojawić jakiś trudny temat, który trzeba poruszyć. Wielu menedżerom na samą myśl o takiej rozmowie z pracownikiem cierpnie skóra, bo nie wiedzą, jak się zachować. Nie musi tak być.

Czego obawiają się menedżerowie, podejmując trudne tematy? Konfliktu z pracownikiem, pogorszenia relacji, utraty sympatii zespołu? A może konsekwencji prawnych, które mogą być efektem takich rozmów? Nigdy nie wiadomo, czy oburzony pracownik nie zechce dochodzić swoich praw w sądzie. Nazwijmy rzecz po imieniu – menedżerowie unikają trudnych rozmów z pracownikami, wymyślając błahe powody, żeby po prostu ich nie podejmować. Zupełnie tak, jakby zapomnieli, że jednym z najważniejszych obowiązków menedżerskich jest stawianie pracownikom wymagań.

Menedżer ma prawo oczekiwać od członków zespołu wysokiej jakości i standardów pracy, woli współpracy, dobrego nastawienia i koleżeńskości. Pracownicy z kolei oprócz praw mają też obowiązki – o czym zdarza się, że zapominają – i w ramach tych obowiązków powinni zadbać o to, by być w pracy na czas, dbać o jakość wykonywanych zadań, nie utrudniać współpracy z innymi i być lojalnymi wobec firmy. W przeciwnym razie menedżer ma prawo wyciągać konsekwencje z niewłaściwego zachowania. A jakie sytuacje najczęściej wywołują konieczność przeprowadzenia trudnej rozmowy z pracownikiem?

Słaba wydajność

Rozważmy następującą sytuację: zarządzasz dwunastoosobowym zespołem telemarketerów. Większość osób pracuje świetnie: pozyskuje klientów, zamyka sprzedaż, nie tracąc przy tym entuzjazmu. Ale nie wszyscy. Dwóch pracowników ma wyraźne problemy: spóźniają się, brak im inicjatywy, wykonują złej jakości połączenia. Od jakiegoś czasu podejmujesz z nimi ten temat, jednak nic się nie zmienia. Pora coś z tym zrobić. Kłopot jednak w tym, że absolutnie nie masz pojęcia, co. Od czego zacząć?

Pierwszą rzeczą, jaką należałoby zrobić, jest ustalenie jasnych celów i oczekiwań, najlepiej zanim dojdzie do wyżej opisanej sytuacji. Takie ustalenia najlepiej poczynić na początku współpracy, jeżeli jednak tak się nie stało, nic straconego – menedżer ma prawo rewidować swoje oczekiwania względem pracowników w momencie, gdy czuje, że te dotychczasowe miały niewystarczający wpływ na jakość pracy. Ważne jest, by cele i oczekiwania stawiane pracownikom dotyczyły ich zachowań. Innymi słowy, powinny określać, co konkretnie pracownik powinien robić lub mówić.

Bez precyzyjnych celów trudno jest zarządzać wydajnością. Z drugiej strony pracownikom łatwiej będzie spełnić oczekiwania menedżera, jeżeli będą oni świadomi, jakich zachowań się od nich oczekuje. Tu pewnym zagrożeniem jest fakt, że menedżerowie często sami nie wiedzą, czego mają wymagać, ponieważ nie doprecyzowali, co kryje się pod poszczególnymi kryteriami, np. co dokładnie znaczy prowadzić skuteczną rozmowę handlową, napisać dobry raport, dobrze zarządzać zespołem. A skoro sami tego nie wiedzą, to jak mogą wymagać tego od pracowników?

Porozmawiaj o tym

Jak powinna przebiegać rozmowa o wydajności pracownika? Zgodnie z zasadą: chwal publicznie, krytykuj prywatnie, czyli zdecydowanie w formie 1:1. Wyjaśniając pracownikowi, na czym polega problem, należy zadbać o to, aby mówić do niego wprost. Pracownik nie może domyślać się ani wyobrażać sobie, jaki jest problem, on ma o nim usłyszeć. Rozmowa powinna dotyczyć konkretnych zachowań, powinna też dawać pracownikowi przestrzeń na odniesienie się do tego, co usłyszał. Oczywiście w kontrolowany sposób, tak by nie odejść od tematu, gdy np. pracownik nagle zacznie szukać wymówek i usprawiedliwień. Na koniec warto poprosić go o podsumowanie ustaleń. Przede wszystkim by mieć pewność, że obie strony rozumieją jednakowo to, co ma się zmienić w efekcie rozmowy. Dodatkowo, aby mieć potwierdzenie na to, że podjęto działania zmierzające do poprawy sytuacji, warto poprosić pracownika, aby podsumowania dokonał w formie pisemnej, np. mailowo.

Podczas rozmowy warto zadawać pytania. Mają one większą moc przekonywania niż polecenia, ponieważ angażują drugą stronę w poszukiwanie rozwiązań. Pracownik staje się tym samym autorem zmian, a dzięki temu trudniej będzie mu znaleźć kolejną wymówkę, aby tych zmian nie wprowadzać.

Lenistwo w pracy

Problemy z wydajnością pracowników i jakością ich pracy to niestety niejedyne problemy wymagające uwagi menedżera. Wiele do życzenia pozostawiają też zachowania i postawy pracowników, w tym często występujące lenistwo w pracy. Jak na nie reagować?

Nikt lub prawie nikt nie lubi pracować z osobami, które niewiele z siebie dają, ponieważ zwykle ich niewykonana praca staje się udziałem i odpowiedzialnością pozostałych osób w zespole. Jak pokazują badania*, 87 proc. pracowników, przebywając w towarzystwie takich osób, ma ochotę zmienić pracę. Ponadto aż 93 proc. przyznaje, że ich postawa obniża ich własną produktywność. Wygodniccy przypominają wampiry emocjonalne – wysysają energię z każdego wokół. Często oprócz tego cechuje ich negatywne nastawienie, tendencja do wszczynania zamieszania, obwiniania innych, brak inicjatywy i kompetencji. Są mistrzami unikania. Więcej czasu zabiera im argumentowanie, dlaczego nie powinni wykonać określonego zadania, niż gdyby rzeczywiście się go podjęli.

Najtrudniejszym wyzwaniem w radzeniu sobie z takimi osobami jest to, że one same siebie nie postrzegają jako leniwe. Menedżerowie często unikają konfrontacji z takimi osobami, ponieważ czują, że zarzutem o lenistwo mogliby kogoś urazić. Ponadto nie wiedzą, jak poradzić sobie z konfliktem, który mógłby się w następstwie takiej rozmowy pojawić. Nie pomaga także brak dobrze sprecyzowanych behawioralnych kryteriów oceny pracy, które mogłyby posłużyć jako punkt odniesienia do tego, co pracownik faktycznie robi, a czego nie. Dlatego warto najpierw zadbać o doprecyzowanie niejasności, a następnie skrupulatnie obserwować i notować zachowania pracownika.

Pozytywny feedback

Jednym ze sposobów na poradzenie sobie z lenistwem jest częsty, pozytywny feedback ze strony menedżera, inaczej mówiąc za Kenem Blanchardem, autorem Jednominutowego menedżera, „przyłapywanie” pracownika na tym,co robi dobrze. Gdy już skorygujemy dane zachowanie, zwracajmy uwagę na wszelkie, nawet najdrobniejsze sygnały świadczące o tym, że nastąpiła poprawa. W ten sposób powoli wykształcimy w pracowniku nowy nawyk. Gdy zabraknie pozytywnego wzmocnienia w kluczowych momentach, pracownik może uznać, że nie warto się starać, skoro i tak nikt tego nie dostrzega.

Warto pamiętać, żeby przekazywany feedback był jednoznaczny, odnoszący się do konkretnych zachowań. Zamiast ogólnego stwierdzenia: „Dobra robota”, które każe się pracownikowi domyślać, czego ta pochwała dotyczy, lepiej jest wskazać pracownikowi, co dokładnie zrobił dobrze, np. „Twój ostatni raport był bezbłędny. Cieszę się też, że wyłapałeś błąd, jaki ja popełniłem na stronie 6. Tak trzymaj”.

Oczywiście może się zdarzyć, że pochwały nie wystarczą i ktoś będzie uparcie trwał przy swoim. Wtedy najprawdopodobniej trzeba będzie omówić z pracownikiem konsekwencje jego niewłaściwych zachowań. Niewykluczone, że ludzie nie zdają sobie z nich po prostu sprawy: „Kiedy widzę, że zamyślona patrzysz w okno, martwię się, czy uda ci się skończyć raport na czas. Od tego zależy, czy cały zespół będzie mógł przejść do nowych zadań. Skoncentruj się proszę na tym, aby ukończyć go do godz. 17.00”.

Zapraszamy do przeczytania całego artykułu w magazynie HR Personel i Zarządzanie