Poszukiwacz nowości czy walczący konserwatysta. Kto będzie najlepszym przewodnikiem w zmianie? Napisać, że świat się zmienia to truizm. Już Heraklit z Efezu mówił, że jedyne, co jest w życiu pewne, to zmiana. W czasach nam bliższych wielokrotnie powtarzane były słowa, że firma, która się nie zmienia, musi upaść. Wszechogarniający i wszechwymagający świat VUCA zmusza nas do ciągłych zmian i wypracowania w sobie nowych kompetencji związanych z podejściem do nich. Niby to wszystko wiemy, a mimo to, gdy przychodzi wdrożyć kolejną zmianę – opór rośnie. I często sami liderzy, oczywiście nieświadomie, pracują na to, aby ten opór rósł.
Autor: Dorota Jurzysta / Praktyk biznesu z ponad 15-letnim doświadczeniem w kierowaniu spółkami prawa handlowego (CEO, prezes zarządu). Obecnie specjalizuje się w doradztwie partycypacyjnym w obszarze formułowania, planowania i wdrażania strategii rozwoju. Ponadto przeprowadzania zmian oraz zwiększania efektywności biznesowej firm.
Typowe działania, które wzmacniają opór przed zmianami, to:
- Poczucie utraty kontroli – występujące zarówno u liderów, jak i u pracowników.
- Zbyt wiele niepewności.
- Ciągłe zaskakiwanie – brak komunikacji o etapach zmiany, niezbędnym zaangażowaniu, możliwych trudnościach.
- Zbyt duże koszty zmieniania, w trakcie zmiany (zwłaszcza nieprzygotowanej lub słabo przygotowanej) koszty mają tendencję do rośnięcia. Brak ciągłej analizy w połączeniu z faktem, że myśl o pogodzeniu się ze stratą jest zbyt bolesna. Powoduje, że nie decydujemy się na podjęcie rozsądnej decyzji i nie przecinamy pasma strat.
- Obawa utraty twarzy – a co, jeżeli się nie uda? Kiedy zwracamy uwagę na zagrożenie, zaczynamy się martwić, a waga decyzyjna odzwierciedla siłę naszych obaw, aż w końcu to emocje podejmują decyzje.
- Troska o własne kompetencje. Czy będą one wystarczające i czy będą jeszcze potrzebne, bo np. jak wprowadzimy nowe oprogramowanie, część raportów.
- Więcej pracy – to, co Carol Wilson (autorka książek, trener i szkoleniowiec) nazywa „długą ciemną nocą innowatora”, kiedy „nowe” jeszcze nie działa albo nie działa w pełni, a „stare” już nie działa lub działa nie w pełni albo wręcz trzeba obsługiwać w procesie przejściowym dwa systemy.
- Powiązane efekty zmian – na etapie planowania nie przewidzieliśmy wszystkich efektów wdrażanych zmian.
- Przeszłe doświadczenia – robiliśmy już tyle podejść i zawsze spełniała się przepowiednia: staraliśmy się jak nigdy, a wyszło jak zawsze.
- Realne zagrożenia.
Przewodzący superlider
Obecnie w literaturze przedmiotu spotkać można pojęcie „superlider”, który definiowany jest jako osoba przewodząca innym, by sami sobą przewodzili. Według tej koncepcji typem lidera odnoszącego największe sukcesy jest ten, który wspiera członków swojego zespołu w pobudzaniu i rozwijaniu umiejętności odpowiedzialnego samoprzewodzenia. Tym samym umożliwia członkom zespołu pełne wykorzystanie własnych umiejętności i możliwości. Jednocześnie korzystając z generowanej wówczas wiedzy wielu osób. Obojętnie, czy superlider, czy „normalny” szef stosują oni różne metody radzenia sobie z oporem (zobacz tabelę na następnej stronie).
Niezależnie, jaką metodą chcemy/musimy/ przyszło nam wdrażać zmianę, potrzebujemy jako szefowie wsparcia ze strony współpracowników. Tradycyjnie dla określenia aktywnej, wiodącej roli w procesie wsparcia używa się kategorii agent zmiany (z ang. change agent), który najogólniej może być zdefiniowany jako pracownik (jednostka) lub zespół (zwykle w przypadku realizacji zmian o szerokim zakresie), odpowiedzialny/ działający na rzecz stworzenia warunków sprzyjających wdrażaniu zmian, wspieranie samej realizacji tych zmian i wreszcie ocenę ich efektywności. Już sam zakres działań takiej osoby/osób pokazuje, jak różnego rodzaju możemy otrzymać wsparcie.
Osiem ról agenta zmiany
W literaturze przedmiotu możemy znaleźć wiele podejść do klasyfikacji agentów zmiany. Interesującą charakterystykę konsultanta (agenta) zmiany zaproponowali R.J. Lippitt i G.L. Lippitt, wymieniając osiem jego ról:
- Inspirator ukierunkowujący diagnozę – pod jego wpływem w organizacji są zadawane pytania, które pomagają ludziom lepiej zrozumieć problemy organizacyjne, a także zmienić sytuację.
- Specjalista w zakresie kształtowania relacji społecznych wspierających zmiany, a także angażowania pracowników w działania na rzecz zmiany.
- Poszukiwacz danych informujących o rzeczywistości organizacyjnej w obszarze faktów społecznych.
- Identyfikujący różne możliwości – osoba, która wskazuje na wiele wariantów możliwych działań doskonalących, ale ich wybór pozostawia organizacji.
- Współuczestnik rozwiązywania problemów, który pomaga organizacji rozpoznać przyczyny problemów, ukazuje ich różnorodne rozwiązania, planuje stosowne działania i wspólnie z organizacją podejmuje decyzje dotyczące wdrażania zmian.
- Techniczny ekspert dostarczający szczegółowej ekspertyzy w danym zakresie.
- Trener i nauczyciel znający proces uczenia się ludzi dorosłych i umiejący zaprogramować efektywną sesję szkoleniową mającą charakter interwencji społecznej.
- Adwokat, czyli konsultant podejmujący próby wpłynięcia na kierownictwo i pracowników organizacji; wpływ ten może dotyczyć wartości wyznawanych przez uczestników zmian, formułowanych celów, jak też wyboru metod działania w procesie zmian.
Każda z tych ról popycha zmianę do przodu, choć w różny sposób. Istniejące teorie i klasyfikacje agentów zmiany opierają się na stylu czy podejściu agentów zmiany, na fazie procesu zmieniana, w której działają agenci, albo też, w istocie, na mieszance obu tych podejść.
