Luka w potencjale. Dlaczego HR-owcy się nie rozwijają? Wszyscy znamy powiedzenie, że szewc bez butów chodzi. Można powiedzieć, że to nic wielkiego. Nieobuty szewc ma do stracenia niewiele, co najwyżej własną wygodę i poczucie estetyki. W przypadku HR-owców stawka jest znacznie wyższa. Dlaczego? Bo to oni są sercem kultury firmy, a ich potencjał rozwojowy jest sprzężony z sukcesem, odpornością i prężnością całej organizacji.
Pracownik działu HR zbyt często mówi: „Chcę się uczyć, ale nie mam czasu”. Z kolei zbyt wielu liderów zespołów HR- owych twierdzi: „Chcę, żeby się rozwijali, ale przez natłok pracy nie jest to naszym priorytetem”. Kto jest więc odpowiedzialny za rozwój pracowników działu HR? Szefowie twierdzą, że pracownicy, ci ostatni – że organizacja i przełożony. Kto ma rację? Jak zawsze – obie strony, ale ważniejsze niż rozstrzygnięcie tego sporu, jest znalezienie przestrzeni do rozwoju: między indywidualną frustracją a pęczniejącą listą zadań, między luką kompetencyjną w organizacji a potrzebą gaszenia pożarów i pracą z doskoku.
Nastawienie na rozwój
Firmy muszą skupić się na budowaniu kultury organizacyjnej opartej na rozwoju i wypracowywaniu u pracowników tzw. growth mindset, czyli nastawienia na rozwój, w którym uczenie traktuje się jak proces. Te, które zrobią to pierwsze i postawią rozwój HR-owców wysoko na liście priorytetów, wygrają zdecydowanie więcej niż zadowolonego pracownika.
Nie owijajmy w bawełnę: to właśnie HR-owcy są ogniwem firmowej struktury, która może udźwignąć odpowiedzialność wdrażania nowoczesnych strategii L&D, inspirowania i poszerzania kompetencji liderów czy propagowania idei rozwoju oraz efektywnego uczenia się jako wartości. Potrzebują jednak do tego odpowiednich kompetencji, przemyślanego własnego planu rozwoju oraz mentorskiego pokierowania przez przełożonego.
Dlaczego dział HR, a zwłaszcza HR biznes partnerzy są tak ważni w tym procesie? Bo to oni w pewnym sensie uosabiają wspomniane „między”. Powinni łączyć ludzi i biznes, perspektywę People-Centred i Result-Oriented, kompetencje komunikacyjno-menedżerskie z analitycznymi, empatię z biegłością w posługiwaniu się „językiem liczb i wskaźników”. Już samo wymienienie wszystkich tych „między” – a jest ich przecież dużo więcej – może przytłoczyć.
Spirala (anty) kompetencyjna
Duża odpowiedzialność HR-owców, ciężar oczekiwań ze strony pracowników i zarządu, ale też presja kompetencyjna sprawiają, że:
- aby dział HR mógł się w tym odnaleźć, a przy tym nie wypalić, potrzebuje odpowiedniego wsparcia narzędziowego i kompetencyjnego;
- operując na punktach styku tak wielu obszarów w firmie, HR-owcy budują swoją coraz silniejszą i bardziej strategiczną rolę. Odnalezienie się w niej wymaga jednak bycia na bieżąco, rozwijania kompetencji przyszłości i obserwacji globalnych trendów;
- mając stały kontakt z ludźmi z niemal wszystkich działów i szczebli firmowej hierarchii, dział HR może stać się liderem zmian i przykładem dla innych. Wiemy jednak, że najczęściej tworzy plany rozwojowe dla innych, swoje zostawiając na koniec. W praktyce ten „koniec” kolejki oznacza zwykle nigdy.
Jaki jest tego efekt? Luka kompetencyjna wśród HR-owców często oznacza powiększającą się lukę kompetencyjną w organizacji. HR, który się nie rozwija, nie jest w stanie wdrażać przemyślanych i efektywnych strategii L&D.
Z badań wynika, że rozwój i możliwość nauki plasują się w czołówce czynników, które wpływają na chęć podjęcia pracy u danego pracodawcy. Pracownicy, dla których kompetencje są wartością, nie dołączają do organizacji albo rezygnują ze współpracy. Marka pracodawcy jest słaba, L&D zamiast asem w rękawie, staje się kością w gardle, motywacja i zaangażowanie zespołu drastycznie spada, a realizacja celów biznesowych – stacza się po równi pochyłej razem z nimi.
Chcieć to za mało
HR-owcy deklarują, że chcą się rozwijać, ale jednocześnie zaznaczają, że brakuje im na to czasu. Pokazują to wyniki badania przeprowadzonego w ramach raportu Pracuj.pl „HR-owca portret własny 2021”. Na pytanie „Na co chciałaby/ chciałby Pani/Pan przeznaczać więcej czasu w codziennej pracy?” aż 61 proc. ankietowanych odpowiedziało: na doszkalanie, zdobywanie wiedzy, rozwój własny. Co więcej, to właśnie ten problem respondenci sygnalizowali najczęściej.
Co zatem jako pracodawca albo lider zespołu HR możesz zrobić już dziś, by to zmienić? Traktuj wypracowanie planu rozwojowego dla swojego działu jako priorytet i zadbaj o niego w pierwszej kolejności. Zarezerwuj czas na rozwój w kalendarzach HR-owców i tak zorganizuj ich pracę, by rzeczywiście była na to przestrzeń. Stres i natłok zadań to sabotażyści efektywnego uczenia się.
Ważne, niepilne
W macierzy Eisenhowera ćwiartkę, która decyduje o „zwinności” organizacji, zwykło się opatrywać etykietą: „ważne, niepilne”. Jako lider zespołu HR możesz – a nawet musisz – wziąć odpowiedzialność za to, by członkowie twojego zespołu nie ugrzęźli w załatwianiu tego, co pilne, a skupili się na tym, co ważne.
W czasie kongresu Impact 2022 Yuval Noah Harari zdiagnozował, że w obliczu światowe-go kryzysu zdrowia i wojny w Ukrainie mamy dziś do czynienia ze zmianą paradygmatów myślenia na poziomie globalnym. Ciężar tych zmian spada na poziomie organizacji w dużej mierze na działy HR. I choć wychodzimy do tej pory z tego obronną ręką, potrzebujemy jako branża wzmocnienia kompetencyjnego i mentorskiego. W przeciwnym razie grozi nam wypalenie i wyczerpanie. Jest to tym ważniejsze, że stoimy w obliczu ogromnych wyzwań, a rozwój pionów HR może stać się motorem napędowym i dźwignią rozwoju całej organizacji.
Od VUCA do BANI
Znacie pojęcie VUCA? Zakładam, że w większości tak. Od lat 80. XX w. akronim VUCA dobrze oddawał rzeczywistość, która stawała się coraz bardziej zmienna, złożona i niejasna. Dziś te procesy poszły dalej: mamy do czynienia raczej z chaosem niż ze zmiennością, świat bywa nie tyle niejednoznaczny, co po prostu niezrozumiały, a to, co braliśmy do tej pory za pewnik, jest kruche i niestabilne.
Dlatego futurysta i naukowiec, Jamais Cascio zaproponował nową konceptualizację – BANI. Poza – przyznaję – mało optymistyczną diagnozą współczesności, Cascio podkreślił, że dzięki rozwijaniu określonych kompetencji oraz sposobu myślenia, możemy zyskać przewagę i lepiej odnaleźć się w tym, co przyniesie jutro.
Model BANI – wskazówki rozwojowe dla lidera
B – Brittle ( kruchy)
Rzeczywistość naznaczona jest nietrwałością. Każdego dnia to, co braliśmy za pewnik, może ulec jakiejś formie dysrupcji. Odpowiedzią na kruchość jest tworzenie alternatywnych scenariuszy, kreowanie kultury współpracy i wzmacnianie odporności.
Wskazówka rozwojowa:
Przygotuj plan B, nawet jeśli dziś coś działa bez zarzutu. Rozwijaj elastyczność myślenia. Wzmacniaj adaptacyjność i odporność zespołów. Buduj kulturę współpracy, postaw na sprawne zarządzanie rozproszonymi zespołami, inwestuj w szkolenia i ucz ludzi tego, jak się uczyć. Usprawnij komunikację wewnętrzną i twórz przejrzysty podział ról i zadań, który wpłynie na lepszą współpracę między poszczególnymi osobami, zespołami, działami i oddziałami.
A – Anxious (zaniepokojony/ niespokojny)
Co zrobić, gdy każdego dnia podejmujemy decyzje i za każdym razem obawiamy się, że będą one niewłaściwe? Reakcją na niepokój i stres jest empatia oraz uważność.
Wskazówka rozwojowa:
Nie da się zarządzać czymś, czego nie jesteśmy świadomi. Pracownicy muszą wiedzieć, czym jest lęk i jak nim zarządzać. By na poziomie organizacji wesprzeć pracowników, którzy doświadczają niepokoju, potrzebujesz empatycznych liderów. Takich, którzy potrafią nie tylko skutecznie radzić sobie z własnymi emocjami, ale także właściwie reagować na napięcie członków zespołu i nie eskalować trudnych emocji. Wspieraj pracowników oraz liderów w zakresie mental health, udostępnij kursy z zarządzania własnymi emocjami, budowania odporności psychicznej, reagowania na stres. Rozwijaj soft skills i people skills w organizacji. I przede wszystkim zacznij od siebie – od swojej odporności, samoświadomości i empatii.
N– Non-linear (nieliniowy)
Myślenie przyczynowo-skutkowe, które porządkowało nasz sposób myślenia, nie oddaje złożoności dzisiejszego świata. Rzadko mamy do czynienia z jedną, właściwą odpowiedzią, zaburzone zostają też proporcje – nieistotna pozornie decyzja, może mieć znaczące konsekwencje, które trudno przewidzieć.
Wskazówka rozwojowa:
Jeśli coś jest nieliniowe – wymaga szerokiego spojrzenia, kontekstu oraz zdolności adaptacyjnych. Spróbuj podchodzić do problemów bez wcześniejszych założeń i trzymania się historii. Sztywne plany wyrzuć do kosza. Bądź otwarty na innowacje i możliwości, jakie daje technologia. Buduj kompetencje cyfrowe swoich pracowników, digitalizuj i wdrażaj narzędzia cyfrowe np. platformy rozwojowe dla HR-owców. Wychodź poza schematy.
