Wielkie zniechęcenie. Co mówią o kulturze dialogu w polskich firmach wyniki badania „Great Unknown”? W maju ubiegłego roku prof. zarządzania w University College Londonʼs School of Management, Anthony Klotz, sformułował termin „wielka rezygnacja”, który dotyczył pracowników masowo odchodzących z pracy. Dziś trend ten nie jest już tak powszechny, zwłaszcza w Polsce. Pojawiło się jednak nowe zagrożenie dla firm – „wielkie zniechęcenie”. Z czego ono wynika?
Autor: Romeo Grzębowski – Chief Inspiration Officer w Extended Tools Polska. Współzałożyciel Time for Team oraz Extended Tools Polska. Certyfikowany coach ICC, certyfikowany konsultant Extended DISC® oraz MTA Learning. Mentor i ekspert MIT Enterprise Forum.
W kwietniu i maju tego roku przeprowadziliśmy badanie ankietowe na próbie ponad 300 liderów i liderek na temat zjawiska Great Resignation w Polsce. Jednym z badanych aspektów raportu są rozmowy 1:1 między przełożonymi a podwładnymi w kontekście budowania lub podtrzymywania zaangażowania pracowników.
Czy Great Resignation dotyczy Polski?
W warunkach polskiego rynku pracy zjawisko Great Resignation ma nieco inny wymiar niż w USA. Choć także obserwowaliśmy w ostatnich 24 miesiącach zwiększony ruch na rynku pracy i kłopoty wielu organizacji z pozyskaniem i zatrzymaniem specjalistów, nie miało to charakteru masowych i spektakularnych odejść z firm. Jednak to nie znaczy, że problem nie istnieje. Respondenci naszego badania wskazali, że o wiele częściej obserwowanym symptomem Great Resignation jest po prostu zniechęcenie i obniżona motywacja pracowników, którzy nie odchodzą, ale tak jakby „nie byli do końca obecni”.
Praca zdalna, kultura dialogu a zaangażowanie
Wymuszona na szybko praca zdalna, ograniczenie interakcji interpersonalnych, szczególnie tych na żywo, konieczność szybkiego poznawania nowych cyfrowych narzędzi pracy, często nadmierna kontrola ze strony wystraszonych szefów (brakiem fizycznej obecności w biurze swoich podwładnych) obniżały znacząco motywację i zaangażowanie pracowników. Choć w wielu sytuacjach indywidualna produktywność wzrosła, bo zaczęliśmy pracować 8–10 godzin bez przerw, np. na tzw. pogaduchy biurowe, spadło tempo wdrażania projektów innowacyjnych wymagających kreatywności i współpracy w większych zespołach.
Przez ostatnie dwa lata podczas sesji coachingowych, feedbackowych czy mentoringowych miałem okazję rozmawiać z dziesiątkami menedżerów, którzy pokazywali mi swoje kalendarze zapełnione od świtu do nocy spotkaniami online. Kalendarze ich podwładnych wyglądały podobnie. W normalnych warunkach między fizycznymi spotkaniami planowaliśmy przerwy choćby na przejście z sali do sali, co pozwalało na chwilę odetchnąć, złapać kawę po drodze czy ogarnąć inne potrzeby. W „onlajnie” często nie było na to szansy. Dołóżmy do tego ambicje firm, by realizować wyśrubowane cele, odrabiać straty po lockdownach czy wdrażać nowe innowacyjne produkty i usługi. Dołóżmy do tego elementy tradycyjnej polskiej kultury biznesowej, w której:
- menedżer nie powinien okazywać słabości,
- porażki nie są mile widziane,
- czas spędzony na spotkaniach lub rozmowach z innymi to strata czasu, bo nie mam kiedy pracować,
- rozmowy ze współpracownikami/ pracownikami na tematy inne niż projekty i targety to już totalna strata czasu,
- kwestie samopoczucia, motywacji, zaangażowania czy rozwoju pracowników – to raczej „miękkie tematy” dla działu HR (w domyśle o małej ważności),
- priorytetem jest ogarnąć kilkaset e-maili napływających codziennie i osobista realizacja zadań.
Czas na rozmowy o motywacji i nie tylko
W opinii ponad 75 proc. liderów HR większość menedżerów poświęca do 4 godzin tygodniowo na rozmowy z pracownikami, a według prawie 90 proc. respondentów z działów HR uważa, że rozmowy na temat motywacji, rozwoju czy samopoczucia podwładnych to mniej niż ⅓ tego czasu.
Matematycznie rzecz ujmując, jeśli dany menedżer ma 10 podwładnych, 4 godziny na rozmowy z pracownikami (10 proc. nominalnego czasu pracy), czyli 240 minut łącznie, to wypada po 24 minuty na pracownika, w tym maksymalnie 7 minut na tematy „niebiznesowe”. A połowa z tej grupy poświęca tego czasu znacząco mniej – do 2 godzin tygodniowo – wtedy wypada po 3–4 minuty na pracownika. Czy to dużo, czy mało?
Pewnie część osób czytających ten tekst stwierdzi, że wystarczająco. Według mnie jednak to bardzo mało czasu, by zbudować poczucie bezpieczeństwa, otwartości, przynależności do zespołu, zrozumieć motywacje, aspiracje czy nawet poznać cele osobiste albo bieżące samopoczucie członków zespołu. A bez tego bardzo trudno o budowanie zaangażowania. Tego się nie da osiągnąć e-mailem czy poprzez spotkania grupowe, na których dyskutujemy o bieżących projektach i wskaźnikach.
Generalnie w firmach w Polsce wyzwaniem jest zmiana postaw menedżerów i liderów, zaakceptowanie normy kulturowej, w której co najmniej połowa czasu pracy typowego menedżera to rozmowy z ludźmi i zajmowanie się sprawami ludzi w organizacji. Ich rozwojem, motywacjami, wyzwaniami, problemami i sukcesami itp. Trochę prowokacyjnie można by stwierdzić, że „ludzie w firmie, to zbyt ważny temat, by zostawić go tylko działom HR…”.
