Każdą zmianę zaczynamy od siebie. Rozmowa z Anną Tarnowską, dyrektor ds. zarządzania personelem w Atos Poland Global Services, o tym, że rozwijanie samoświadomości menedżerów jest dziś koniecznością i dlaczego zmiany w organizacji warto zaczynać od działu HR.
Atos to jeden z największych pracodawców branży informatycznej na świecie. W Polsce jest obecny od 2000 roku.
Tak, w tym roku świętowaliśmy 22-lecie funkcjonowania firmy. Atos działa w naszym kraju w ramach trzech organizacji: Atos Polska, która dostarcza rozwiązania z obszaru IT polskim klientom, Atos Poland Global Services, gdzie wspólnie z naszymi partnerami z Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych realizujemy projekty dla klientów z różnych sektorów i branż na całym świecie oraz Atos Poland R&D, która koncentruje swoje działa wokół badań i rozwoju IT. Obecnie zatrudniamy ponad 6 tys. pracowników w naszych siedzibach w ośmiu miastach kraju. Z Atos jestem związana od 2015 r., a od stycznia tego roku odpowiadam za realizację polityki personalnej w Atos Poland Global Services.
Zapewne ma Pani pełne ręce pracy, bo pozyskanie i zatrzymanie w wysokiej klasy specjalistów w branży IT nie należy do najłatwiejszych…
To prawda, rynek, na którym działamy, jest trudny i wymagający, a pracodawcy z tego obszaru mają zwykle więcej ofert pracy niż dostępnych na rynku pracowników. Siłą rzeczy musimy o nich konkurować. Większość pracodawców w tej branży oferuje wysokie wynagrodzenie i pakiety dostępnych benefitów na podobnym poziomie, dlatego o pozytywnej decyzji kandydata decydują zupełnie inne czynniki.
Czym zatem firma zachęca kandydatów do składania swojej aplikacji?
Chcemy konkurować przede wszystkim wartościami, których realizacja jest spójna z deklaracjami, oraz dobrą atmosferą pracy, indywidualnym podejściem, szerokimi możliwościami rozwoju zawodowego. Tworzymy bezpieczne, różnorodne i otwarte środowisko pracy zbudowane na zaufaniu i dbałości o dobre samopoczucie. Szanujemy się wzajemnie i wspieramy to, że każdy z nas jest inny. Wiemy, że kluczem do rozwoju jest pasja do nauki, stale poszukujemy innowacyjnych rozwiązań problemów, z którymi się spotykamy. Pracujemy w międzynarodowym środowisku, gdzie współpraca z klientami wymaga stałej gotowości do zmiany i nieustannego podnoszenia swoich kwalifikacji. Aby pracownik miał szansę uczestniczyć w interesujących go projektach, oferujemy możliwość rozwoju kompetencji zarówno w ramach obranej ścieżki zawodowej, jak również zmiany obszarów kompetencyjnych. Pracownicy mają również możliwość rozwoju kariery międzynarodowej oraz kariery naukowej, np. poprzez realizację doktoratów wdrożeniowych lub dołączanie do wewnętrznych grup naukowych i eksperckich lokalnie i globalnie. Oczywiście jesteśmy elastyczni co do form zatrudnienia i miejsca wykonywania pracy, wiemy, jak istotne jest zachowanie równowagi między pracą a życiem osobistym. Mimo pracy zdalnej dbamy o wzajemne relacje, pamiętamy o integracji i wspólnej dobrej zabawie. Chcemy angażować pracowników w procesy podejmowania decyzji na każdym poziomie tak, aby każdy z nas miał poczucie indywidualnego wpływu na rozwój organizacji. Jesteśmy firmą, która intensywnie się rozwija i rekrutacja jest dla nas kluczowa. W pierwszym półroczu zatrudniliśmy prawie 1,4 tys. osób, do końca roku mamy ambitne plany zatrudnienia kolejne 1,5 tys. pracowników.
Wiele składowych wpływa na budowanie zaangażowania pracowników, które z nich są dziś najbardziej istotne?
Z moich dwudziestoletnich doświadczeń pracy w dziale HR wynika, że kluczowe są wspólne wartości, sposób, w jaki wzajemnie się traktujemy, jakie tworzymy zespoły i jakie oferujemy możliwości rozwoju. To jedne z głównych czynników zaangażowania pracowników. Oczywiście nie należy zapominać o kwestiach podstawowych, jakimi są adekwatne wynagrodzenie i dobrane w odpowiedni sposób benefity, jednak te nie są wystarczające, aby budować prawdziwe zaangażowanie w organizacji.
Dlaczego?
Według mnie powstaje ono w momencie, gdy istnieje emocjonalny związek pracownika z organizacją. Dzieje się tak, gdy pracownik czuje się szanowany przez współpracowników, a także przez liderów. To liderzy mają największy wpływ na poziom zaangażowania pracowników. Prezentowany przez nich styl przywództwa, czyli czy pracownik może na nich liczyć w trudnej sytuacji, czy doceniają wysiłek, czy dają przestrzeń do rozwoju, są empatyczni, otwarci na zmiany, inspirujący – to są kluczowe elementy przewagi konkurencyjnej. Sprawiają one, że pracownicy chcą z nami pracować, a kandydaci wybierają naszą ofertę. Moje doświadczenia pokazują, że takie podejście zawsze przynosi konkretne korzyści w postaci niższej fluktuacji i większej chęci rekomendowania pracy nowym kandydatom.
Praca nad rozwojem przywództwa w organizacji jest obecnie jednym z priorytetów działu, którym Pani zarządza.
Nasza organizacja intensywnie rośnie, jesteśmy w procesie nieustannej zmiany, a do tego świat, w którym żyjemy, uległ dużemu przyspieszeniu. Jak wspominałam, uzna-jemy, że krytyczny dla motywacji pracowników jest styl zarządzania kadry menedżerskiej. Przy tak intensywnym rozwoju organizacji potrzebujemy świadomych liderów wyposażonych w kluczowe umiejętności, dlatego zdecydowaliśmy, że dalszy rozwój kompetencji i praca nad osobistym rozwojem jest naszym priorytetem. W pierwszej kolejności obejmujemy działaniami dwie grupy liderów: top management oraz people managerów. Szczególnie ważna jest grupa top managerów gdyż determinują oni kulturę organizacji, są przykładem dla innych. Z drugiej strony to właśnie oni doświadczyli dużego obciążenia i zmęczenia na skutek pandemii, a przed nimi oczekiwania dotyczące wzrostu firmy w pełnym wyzwań, niepewnym i zmieniającym się środowisku biznesowym. W tej sytuacji menedżerowie potrzebują nowych kompetencji i narzędzi do efektywnego zarządzania. Co istotne, pandemia i wojna w Ukrainie przewartościowały dotychczasowy styl zarządzania i przewodzenia ludziom. Dziś potrzebujemy nowego sposobu podejścia do biznesu, zarządzania ludźmi i motywowania ich do osiągania zamierzonych efektów. Projekt rozwojowy, który wewnętrznie nazwaliśmy Nową Erą Przywództwa, ma dać liderom nowe umiejętności i narzędzia do odgrywania swoich ról w obliczu zmian w otoczeniu i oczekiwań pracowników.
Od czego rozpoczęto wdrożenie?
Program ruszył w maju właśnie od poziomu top managerów i people managerów, następnie będzie obejmował wszystkie szczeble zarządzania w organizacji. Wspólnie z InnerMastering® Institute, który wspiera nas w realizacji tego projektu, określiliśmy cele szczegółowe dla poszczególnych grup. Dla top managerów głównym celem rozwoju jest strategiczne i wizjonerskie przywództwo w czasach transformacji i zmian, budowanie rezyliencji i motywacji, a dla people managerów cel nadrzędny to bycie liderem wyposażonym w praktyczne narzędzia do wykorzystania w codziennej pracy z zespołami. Program w całości skoncentrowany jest na roli liderów, rozwoju samoświadomości, coachingu, zarządzaniu zmianą i osiąganiu wyników. Krótko mówiąc, chcemy budować świadomość menedżerów dotyczącą funkcji, jaką pełnią w organizacji, zbudować ich pewność siebie i dać im odpowiednie narzędzia do sprawowania ról zarządczych.
Prace nad zmianą świadomości menedżerskiej zaczęły się też od zmian w zespole HR. Dlaczego?
Uznałam, że aby dział HR mógł kompetentnie wspierać rozwój kadry menedżerskiej, sam musi usprawnić pewne obszary rozwojowe. Wydarzenia w ostatnich latach spowodowały, że byliśmy mocno obciążeni. W związku z tak nieprzewidywalnymi zmianami pracownicy działu HR potrzebują zdobyć nowe kompetencje, które dziś, kiedy mamy do czynienia ze światem BANI, pozwolą im lepiej funkcjonować i proponować adekwatne rozwiązania. Jestem też przekonana, że menedżerowie i specjaliści HR rozwijając siebie, stają się inspiracją głębokiej, wielopoziomowej transformacji w firmach. Nie możemy oczekiwać zmian u innych, kiedy nie zmieniamy się sami. Dlatego mój zespół został włączony do pierwszego etapu programu rozwojowego.
Jakie obszary rozwojowe są ujęte w projekcie?
Program składa się z trzech modułów: Ja w swojej roli, Ja w zespole oraz Systemowa perspektywa organizacji. Pracę z menedżerami zaczynamy od diagnozy indywidualnej – wykorzystujemy m.in. takie narzędzia, jak: MindSonar®, CliftonStrengths, HOPERS® czy Values Energy©. Potem przechodzimy do modułu pierwszego, podczas którego każdy z uczestników stara się odpowiedzieć na pytanie, jak ja jako lider funkcjonuję w mojej roli, jakim jestem człowiekiem, jakimi wartościami się kieruję. W pracy warsztatowej wykorzystujemy m.in. Systemowy Model Spectrum Światła, którego częścią jest model Spiral Dynamics pokazujący złożoność natury każdego człowieka i wiele czynników, które wpływają na jego działanie. Dzięki temu jesteśmy w stanie lepiej poznać siebie i sposób naszego funkcjonowania.
Dlaczego budowanie własnej świadomości jest tak istotne dla liderów?
Kiedy menedżer lepiej pozna siebie i sposób, w jaki działa, może zrozumieć, czy jego sposób zachowania i działania jest adekwatny do momentu, w którym żyjemy i do nowych potrzeb ludzi, którymi zarządza. Praca na głębokich poziomach wartości i świadomości człowieka gwarantuje, że wprowadzanie zmian z tego poziomu będzie miało większy wpływ na organizację, zespoły, jednostki. Samoświadomość menedżerów w dużo większym stopniu pozwala też dbać o dobrostan pracowników, reagować na ich potrze-by, nie tylko merytoryczne, ale również psychologiczne, które, czego doświadczaliśmy w kilkunastu ostatnich miesiącach, stały się szczególnie istotne. Lider nie będzie w stanie adekwatnie reagować na problemy pracowników natury psychologicznej, jeśli nie będzie miał świadomości złożoności ludzkiej natury i tego, co na nią oddziałuje. Ta wiedza jest także wykorzystywana do budowania relacji i pracy zespołowej. Temu obszarowi jest poświęcony właśnie moduł drugi: Ja w zespole.
Trzeci moduł dotyczy systemowego funkcjonowania organizacji i relacji jednostki z systemem. Uważa je Pani za istotne w procesie transformacji?
Aby lider mógł wprowadzać niezbędne zmiany, musi wiedzieć, jak działa system, w którym funkcjonuje. Organizacja przecież jest takim systemem i funkcjonuje zależnie od istniejących w niej elementów, które na siebie oddziałują. Żeby adekwatnie planować zmiany, trzeba rozumieć ten system i wiedzieć, jak systemowo do niego podchodzić. Dlatego właśnie zaprosiliśmy do współpracy przy projekcie wspomniany już InnerMastering® Institute, który pracuje z klientami biznesowymi w podejściu systemowym i holistycznym, uwzględniającym w rozwijaniu kompetencji pracowników wszystkie perspektywy organizacji.
