To ludzie decydują o powodzeniu zmiany – rozmowa z Pawłem Dudkiem, konsultantem w zakresie rozwoju biznesu i zarządzania zmianą, o tym, dlaczego przeobrażenia w firmie nie zawsze kończą się sukcesem i jak można temu przeciwdziałać.
Trzeba zawsze pamiętać o tym, że w przeprowadzanym procesie to nie firma się zmienia, ale ludzie w firmie muszą się zmienić. Zrozumienie, że to pracownicy, począwszy od najwyższego do najniższego szczebla firmy, są podmiotem zmiany, a nie przedmiotem, który w tym procesie można dowolnie przestawiać, jest kluczowe.
W świecie pełnym nieprzewidywalnych zjawisk doradca w zakresie zarządzania zmianą musi mieć pełne ręce roboty?
To prawda, coraz częściej firmy poszukują konsultantów, którzy mają wiedzę i doświadczenie w tym obszarze, aby dzięki swoim kompetencjom mogli wspierać wdrażanie zmian w ich organizacjach. Cieszy mnie, że świadomość takich potrzeb w firmach rośnie.
Skąd Pańskie zainteresowanie zarządzaniem zmianami?
Zainspirował mnie do tego Józef Wancer, wybitny polski bankowiec i autorytet w dziedzinie zarządzania. Spotkałem się z nim w 2010 r. po powrocie ze Stanów Zjednoczonych. Zastanawiałem się wtedy, jak poukładać swoją drogę zawodową. On pierwszy określił mnie jako osobę o silnie rozwiniętych kompetencjach do zarządzania zmianą. Zwrócił uwagę na to, że firmy zaczęły poszukiwać i z pewnością w przyszłości będą poszukiwały tzw. agentów zmian, czyli konsultantów, doradców, liderów, którzy wiedzą, jak skutecznie przeprowadzać zmiany, potrafią to zrobić szybko i sprawnie, a dzięki temu wnieść do organizacji konkretną wartość. Ta rozmowa bardzo mnie zaintrygowała, zacząłem studiować wiedzę z tego obszaru i tak dotarłem między innymi do metodyki PRO-SCI® wypracowanej na podstawie badań i sprawdzonej na tysiącach projektów zarządzania zmianą na całym świecie. Jestem wielkim fanem tej metody, bo kumuluje ona w sobie doświadczenia wielu organizacji, które przez różne procesy zmiany przechodziły, i wskazuje na skuteczne sposoby ich przeprowadzania w organizacji.
O jakich procesach zarządzania zmianą w firmie w ogóle mówimy?
Profesor John Kotter wskazuje kilka rodzajów takich zmian. Pierwsza z nich to budowanie czegoś od nowa – to może być fabryka, oddział, siedziba albo po prostu uruchomienie nowej firmy. Druga to sytuacja, kiedy firma funkcjonuje, rozwija się, ale widać, że nie ma wystarczającego potencjału na to, aby wzrastać i zwiększać swoje przychody. Aby to się stało, potrzebna jest zmiana, która dostarczy organizacji nowych kompetencji i wiedzy. Kolejna to prze-jęcia i akwizycje istniejących już na rynku podmiotów – to sposób na dynamiczny rozwój przedsiębiorstwa. W tym przypadku rola doradcy ds. zarządzania zmianą jest niezwykle istotna, bo zapewnia swego rodzaju pomost między nabywcą a właścicielami firm będących celami przejęcia. Następny typ zmiany to reanimacja i wyciągnie firmy z kłopotów. I ostatni to z angielskiego realignment– poukładanie na nowo istniejących elementów. Mamy z nim do czynienia, kiedy w organizacji jest poczucie tak zwanego buksowania w miejscu lub tego, że firma idzie na zderzenie ze ścianą. Krótko mówiąc, jeśli w firmie nie nastąpią zmiany, to wcześniej czy później musi się ona liczyć z problemami, a czasami upadkiem. Z wdrażaniem tej zmiany firmy mają największe kłopoty.
Dlaczego?
Głównie dlatego, że potrzebę takiej zmiany nie jest łatwo dostrzec, a nawet jeśli się ją dostrzega, to nie ma chęci na zmianę sytuacji. Przecież na pierwszy rzut oka wszystko funkcjonuje w jak najlepszym porządku, firma ma stabilną pozycję na rynku, realizuje założone cele. Jak w takiej sytuacji przekonać liderów do tego, że zmiana jest konieczna? A jest konieczna – potwierdzają to przykłady takich firm jak Kodak czy Nokia, które właśnie w takim momencie nie podjęły koniecznych zmian i z czasem doprowadziło to do ich detronizacji. Młode, prężne startupy przekuły stagnację kolosa na swoją korzyść. Jeśli zmiany w firmie lub jej reanimacja się nie powiodły, to mamy do czynienia z kolejnym rodzajem zmiany, czyli zawieszeniem działalności lub likwidacją firmy.
Jakich zmian organizacje potrzebują dziś najpilniej?
Jest wiele czynników, które wpływają na konieczność zmian w firmach. Duże znaczenie mają tu zjawiska nieprzewidywalne, z którymi mamy dziś do czynienia. Z pewnością pandemia koronawirusa zintensyfikowała zmiany w firmach– głównie w obszarze cyfryzacji. Okazało się, że z dnia na dzień firmy musiały wdrożyć rozwiązania technologiczne, które najprawdopodobniej gdyby nie było pandemii, byłyby wdrażane przez kilka kolejnych lat lub wcale. Kolejnym czarnym łabędziem stał się wybuch wojny w Ukrainie. Firmy budowlane czy transportowe, w dużej mierze korzystające z pracowników zza wschodniej granicy, musiały zmagać się z gwałtownymi odejściami mężczyzn, którzy pojechali walczyć o wolność swojego kraju. Dodatkowo z dnia na dzień przyjechało do nas ponad dwa miliony uchodźców, głównie kobiet z dziećmi, poszukujących pracy. Wiele firm tę pracę im oferuje, wspiera wolontariat pracowników, ale też ogranicza lub całkowicie wycofuje operacje biznesowe z Rosji. Te zmiany budzą niepokój pracowników i firmy na bieżąco muszą sobie z tym radzić. Jeśli jednak miałbym wskazać tę najbardziej palącą potrzebę zmiany, to jest nią transformacja cyfrowa, czyli przejście z epoki ołówka i kartki papieru czy tabel w Excelu do kompleksowych systemów ERP wspomagających zarządzanie. Tych zmian z pewnością nie da się już uniknąć.
A czy można się na nie przygotować, jak kształtować kulturę organizacyjną podatną na zmiany?
Kultura organizacyjna jest jednym z kluczowych czynników przeprowadzania każdej zmiany w firmie. Problem w tym, że nie można jej stworzyć na zawołanie. To długotrwały proces budowania norm i zasad postępowania, odpowiedzialności i zaufania w firmie, który właśnie w sytuacji zmiany zaczyna procentować. Jeśli przykładowo mamy do czynienia z organizacją zarządzaną w sposób apodyktyczny, gdzie liderzy nie słuchają głosu swoich zespołów, funkcjonują w systemie nakazowo rozdzielczym, nie włączając swoich pracowników w procesy decyzyjne, to taka organizacja z pewnością nie będzie podatna na zmiany, a przeprowadzenie ich będzie się wiązało z dużym ryzykiem. Na szczęście w ciągu ostatnich kilku lat obserwuję, że organizacje zaczynają dostrzegać siłę i znaczenie kultury organizacyjnej nie tylko dla przeprowadzenia zmian, ale w ogóle dla funkcjonowania organizacji.
Może Pan podać jakieś przykłady?
Dostrzegły to fundusze Private Equity i Venture Capital, które w zmianach kultury organizacyjnej upatrują szans na wzrost zakupionych podmiotów. Ignorowanie tego czynnika może prowadzić do wielu rozczarowań. Tak było chociażby w przypadku zakończonej porażką fuzji Mercedesa z Chryslerem. Ta zmiana nie zakończyła się sukcesem głównie ze względu na duże różnice w kulturze organizacyjnej obu firm. Jeszcze kilka lat temu mało kto zwracał na to uwagę, dziś wygląda to już inaczej. Kształtuje się, bada poziom kultury organizacyjnej, wiedząc, że ma to kolosalny wpływ na realizowane zmiany.
To nowe podejście?
Tak, coraz większą wagę przykłada się do tzw. czynnika ludzkiego w procesie zmiany, a właściwie jego kluczowej roli. Trzeba zawsze pamiętać o tym, że w przeprowadzanym procesie to nie firma się zmienia, ale ludzie w firmie muszą się zmienić. Jeżeli nie będą oni w tym procesie najważniejsi, to z dużym prawdopodobieństwem taka zmiana nie zakończy się sukcesem. Zrozumienie, że to pracownicy, począwszy od najwyższego do najniższego szczebla firmy, są podmiotem zmiany, a nie przedmiotem, który w tym procesie można dowolnie przestawiać, jest kluczowe.
Jak organizacja może zarządzać zmianą, uwzględniając krytyczną rolę pracowników?
Wśród najbardziej rozpoznawalnych technik zarządzania zmianą wymienia się model ADKAR, zaprojektowany przez amerykańską firmę Prosci. ADKAR to skrót od pierwszych liter nazw pięciu filarów zarządzania zmianą, bez których zmiana nie ma szans na powodzenie. Mówimy więc o: Awareness – świadomości zmiany, Desire – wzbudzeniu jejpotrzeby, Knowledge – niezbędnej wiedzy do przeprowadzenia zmiany, Ability – umiejętnościach do jej implementacji oraz Reinforcement – sposobach umocnienia zmiany.
Co to oznacza w konkretnych działaniach?
Po pierwsze uświadomienie potrzeby zmiany, czyli przekazanie pracownikom jasnej i zrozumiałej informacji o tym, dlaczego zmiana, którą planujemy, jest konieczna. Warto podkreślić, jakie będą konsekwencje zmiany, bo to zwykle redukuje niepokój, a w konsekwencji również wynikający z niego opór wobec wdrożenia. Potem wzbudzenie potrzeby tej zmiany, czyli znalezienie takich argumentów, żeby pracownicy chcieli zmiany, stali się jej częścią – np. jeśli zmienimy system zarządzania wiedzą o klientach, to wszystkim nam będzie się łatwiej, prościej i efektywniej pracowało. Zmiana nie ma szans na realizację, jeśli nie damy ludziom odpowiedniej wiedzy i umiejętności do jej wdrożenia. Trzeba zaplanować niezbędne szkolenia produktowe, narzędzia, monitorowanie postępów. Zarówno zespół, jak i liderzy zmiany muszą posiadać odpowiednie kompetencje umożliwiające wprowadzenie wymaganych modyfikacji. Bez tego nie da się przeprowadzić przekształceń.
Niezwykle istotny, chociaż często pomijany w procesie, jest ostatni element modelu ADKAR, czyli umocnienie zmiany. Ważne jest pokazanie, że zmiana rzeczywiście się dokonała i powinna zostać utrwalona w organizacji. Duże znaczenie ma również sprawdzanie, jak zmiana działa w praktyce i czy pracownicy rzeczywiście stosują się do nowych schematów i rozwiązań. Trzeba pamiętać o wsparciu powdrożeniowym, obserwacji, jak pracownicy radzą sobie na przykład z nowym systemem, uzupełnianiu brakujących kompetencji, uwzględnianiu uwag zarówno od klientów, jak i pracowników, ciągłym udoskonalaniu produktu. To newralgiczna faza, w dużej mierze decydująca o powodzeniu wdrożenia. Niestety firmy bardzo często uznają, że zmiana właśnie wprowadzona jest zmianą zamkniętą i bardzo szybko przechodzą do kolejnej, zapominając o utrwaleniu tej poprzedniej. To duży błąd.
Kto w organizacji ma największy wpływ na sprawne przeprowadzenie wdrożenia?
Najważniejsza rola przypada tzw. sponsorom projektu, czyli tym, którzy mają realny wpływ i decyzyjność w projekcie. To może być jedna osoba nominowana przez zarząd lub kilka osób ujętych w ramach projektu lub sam prezes firmy. Ustalenie, kto zarządza projektem, jest fundamentalne. Ciąży bowiem na nim konkretna odpowiedzialność i wpływ na realizację projektu. Sponsor musi aktywnie informować o projekcie i etapach realizacji, na czas wysyłać odpowiednie komunikaty wyjaśniające zmianę, przekazywać spójną i zrozumiałą dla wszystkich komunikację, śledzić zmiany w projekcie i być obecny na głównych wydarzeniach poświęconych projektowi. Krótko mówiąc, sponsor musi być w niej stale obecny. Do jego zadań należy zbudowanie zespołu ludzi, którzy będą zmianę prowadzić. Musi też przeanalizować słabe punkty procesu i przede wszystkim na każdym etapie być twarzą wdrożenia. Nie może kryć się w swoim gabinecie za zamkniętymi drzwiami, unikać odpowiedzi na trudne pytania i kontaktu z pracownikami.
Zwraca Pan uwagę, że kluczowym, ale nie wystarczająco wspieranym ogniwem we wprowadzaniu zmian są menedżerowie średniego szczebla. Dlaczego?
Ich rola jest nie do przecenienia, a bardzo często nie mają oni narzędzi i najzwyczajniej w świecie czasu na przeprowadzanie zmian, ponieważ mają do realizacji swoje bieżące cele. Dodawanie im kolejnych zadań związanych z przeobrażeniami w firmie naturalnie prowadzi do oporu i unikania działania. Zła wiadomość jest taka, że bez ich udziału żadna zmiana się nie uda. Dlatego nie mogą być pozostawieni sami sobie i muszą otrzymać niezbędne wsparcie.
Jakie?
Przede wszystkim w zakresie działań komunikacyjnych – ten, kto zarządza zmianą powinien przygotować dla nich gotowe skrypty, maile, drafty, komunikaty informujące o zmianach – to nie może spadać na ich barki. Lider średniego szczebla jest pośrednikiem w przepływie informacji między zarządem a pracownikami, przekazuje informacje z góry na dół organizacji i odwrotnie. To niezwykle istotna rola, dzięki której proces zmiany może być na bieżąco monitorowany, uaktualniany, poprawiany. Liderów wspiera w działaniu kultura zaufania, promowanie otwartej komunikacji, zachęcanie pracowników do wyrażania swoich opinii. Takie postawy powinny być hołubione, a nie krytykowane. Często ludzie boją się mówić o tym, co im nie odpowiada w transformacji, a brak tej wiedzy przyczynia się do niepowodzeń. Bezsprzecznie lider średniego szczebla jest adwokatem zmiany w firmie. Dlatego sam musi być do niej przekonany i mieć odpowiednie narzędzia do jej przeprowadzenia. Dopiero potem może przekonać do niej swoich pracowników.
A co z emocjami, o które nie trudno w takich sytuacjach?
No właśnie, bardzo ważną rolę, jaką pełnią liderzy w tym procesie zarządzania zmianą, jest rola coacha, czyli towarzyszenie pracownikom w przechodzeniu przez proces i udzielanie im wsparcia. To niełatwe zadanie – dawanie wsparcia innym, kiedy samemu często się go potrzebuje. Radzenie sobie z niepokojem, troska o bezpieczeństwo, stabilność zatrudnienia, obawy przed nieznanym wywołują u pracowników emocje, czasem bardzo intensywne. Trzeba sobie z nimi poradzić i lider musi temu podołać. Dlatego sam wymaga wsparcia, bo mogą to być dla niego zupełnie nowe obowiązki, kompetencje, których nigdy wcześniej nie potrzebował.
Jak mu zatem pomóc?
Potrzebuje szkoleń, może także pracy z coachem. Warto zapytać go, czego naprawdę potrzebuje. Jedno jest pewne, jeśli lider średniego szczebla zostanie pozostawiony sam sobie, to najczęściej liderem zmiany nie będzie. Stąd prosta droga do porażki wdrożenia. Istotną rolę odgrywa tu dział HR, który powinien zadbać o to, aby liderzy otrzymali narzędzia oraz potrzebną wiedzę i wsparcie w zarządzaniu zmianą, a także odpowiednią gratyfikację za to, że zostały im powierzone dodatkowe obowiązki. O tym się często zapomina.
Jaka jeszcze rola przypada działom HR?
Uczestnictwo HR biznes partnera jest niezbędne, bo to właśnie on powinien uświadamiać zarządowi firmy, jak istotne jest powołanie zespołu projektowego lub menedżera projektu, który będzie odpowiadał za kompleksowe zarządzanie procesem zmiany. Dział HR z racji pełnionej w organizacji funkcji zwraca uwagę na ludzką perspektywę całego procesu i wskazuje, że to ludzie są kluczowym czynnikiem zmiany, bez którego o powodzeniu procesu nie może być mowy. Moje doświadczenia pokazują, że przeprowadzenie zmian bez udziału pionu HR nie jest realizowane tak efektywnie, jak mogłoby być z jego udziałem.
Wprowadzane zmiany, choćby najbardziej korzystne, właściwie zawsze wywołują opór. Jak radzą sobie z tym firmy?
Z przykrością stwierdzam, że reakcja na opór najczęściej jest reaktywna, czyli jeśli pojawia się problem, to firma reaguje i próbuje go rozwiązać. Opór nigdy nie pojawia się nagle, on wzrasta w firmie i bardzo często jest lekceważony. Fakt, że pojawi się w procesie zmiany, jest praktycznie pewny, dlatego planując proces wdrożenia, należy zawczasu przygotować sposoby zapobiegania i radzenia sobie z nim. Pojawienie się oporu nie powinno być dla nikogo zaskoczeniem, a ciągle jest.
Skąd bierze się ten opór?
Zostaliśmy tak zaprogramowani przez ewolucję, że nie lubimy zmian. Opieramy się nowemu, nawet jeśli wiemy, że jest to lepsze od obecnego stanu. Aby efektywnie wdrażać zmiany, trzeba pokazać ludziom, dlaczego nowe rozwiązane jest lepsze od obecnego. Opór może się także pojawić na skutek braku wystarczającej wiedzy lub narzędzi do wdrażania zmiany – pracownik po prostu nie wie, jak wdrażać zmianę i nie ma czym jej wdrażać. Wskutek tego proces będzie miał niską jakość lub po prostu będzie bardzo rozciągnięty w czasie, czasem nawet całkowicie niemożliwy. Dlatego jeszcze raz podkreślam, że tak ważne jest ustalenie na początku wszystkich interesariuszy zmiany i punktów zapalnych oporu, które mogą się pojawić. Dzięki temu można się z wyprzedzeniem na to przygotować i spokojnie reagować. Firmy, które tego nie robią, skazują się na problemy.
Co Pańskim zdaniem w dużej mierze decyduje o niepowodzeniu zmiany?
Chyba nie da się wskazać jednego dominującego czynnika. Wskazałbym raczej na brak składowych wspomnianego już modelu ADKAR. Powszechny błąd to brak komunikacji potrzeby zmiany w firmie. Organizacje nie komunikują tego odpowiednio wcześniej, nie dają pracownikom czasu na oswojenie się z projektem, zmiany wprowadzone są z dnia na dzień, często na wariackich papierach. Jak w takim tempie można przekonać liderów i pracowników do tego, że zmiana jest konieczna? To jest niemożliwe. Zmiana nie powiedzie się, jeśli zespoły nie będą do niej odpowiednio przygotowane, czyli nie będą posiadały odpowiednich narzędzi i wiedzy do jej przeprowadzenia. A na to potrzeba czasu. Trzeba też pamiętać, że firmy wprowadzają wiele różnego rodzaju zmian jedna po drugiej. Czy kolejne wdrożenie korzysta z doświadczeń, które płyną po poprzednim projekcie? Śmiem twierdzić, że w znikomym procencie. A wiedza, która płynie z doświadczeń tych dobrych, ale także negatywnych jest nie do przecenienia. Umiejętność nie udało, jest niezwykle istotne. Niestety również w tym obszarze jest sporo do zrobienia. Jeśli firma nie gromadzi wiedzy płynącej z wdrożenia, to skazuje się na ciągłe wyważanie otwartych już drzwi. Pochłania to czas, pieniądze, budzi frustrację, niezadowolenie i brak zaangażowania. Z każdym kolejnym projektem gotowość pracowników do wdrożenia kolejnych zmian będzie coraz mniejsza.
Zarządzanie zmianą to obecnie jedna z najbardziej poszukiwanych kompetencji liderskich. Czy tak pozostanie w przyszłości?
To pewne, że w kolejnych latach zmian będzie coraz więcej i będą one jeszcze szybsze, więc zapotrzebowanie na te kompetencje będzie rosło. Obserwuję ten trend na szkoleniach i studiach podyplomowych z zakresu zarządzania zmianą. Mam satysfakcję, kiedy uczestnikami zajęć są szefowie firm, którzy przyznają, że zarządzali już wieloma projektami, które się nie powiodły, i chcą się dowiedzieć, dlaczego tak się stało, poznać skuteczne narzędzia wdrażania zmiany. Na szczęście umiejętności zarządzania zmianą można się nauczyć – służą temu profesjonalne modele sprawdzone i przetestowane w wielu organizacjach. Wiedza jest ogólnie dostępna, natomiast kształtowanie świadomości potrzeby korzystania z niej i podnoszenia kompetencji pracowników w tym obszarze jest zupełnie inną kwestią. ©
Dziękuję za rozmowę.
Anna Włudarczyk
Wywiad ukazał się w magazynie HR Personel i Zarządzanie
Paweł Dudek
Ekspert w zakresie rozwoju biznesu i zarządzania zmianą w organizacjach, konsultant w firmach doradczych: Thoriana, Silfra Consuling oraz Gekko AdvisoryNow. Jeden z czterech certyfikowanych trenerów amerykańskiej metodyki zarządzania zmianą PROSCI® w Polsce. W latach 2020–2022 Organizational Change Manager w jednej z największych firm farmaceutycznych na świecie. W latach 2018–2020 EMEA Account Executive w Serbii, odpowiedzialny za rozwój biznesu grupy spółek z obszaru blockchain. W swojej karierze zawodowej doradzał również zarządom spółek z branży telekomunikacyjnej, obronnej oraz usług profesjonalnych. Od 2016 r. prowadzi zajęcia dla studentów MBA na Uniwersytecie Warszawskim, a od 2018 r. w Akademii Leona Koźmińskiego.
