Można pracować inaczej. Rozmowa z Katarzyną i Piotrem Pilipczuk, właścicielami InnerMastering® Institute, o ich autorskiej koncepcji zmiany świadomości menedżerów i sposobu zarządzania organizacją.
Tekst pochodzi z wydania specjalnego magazynu HR Personel i Zarządzanie HR TOOLS 2022
Czym jest metodologia InnerMastering®?
Katarzyna Pilipczuk: To systemowe podejście do człowieka, zespołu, organizacji. Myślenie w kategorii systemów to sposób analizy i obserwacji otaczającego świata jako systemu składającego się z podsystemów lub obiektów oddziałujących na siebie. Metodologia jest efektem ponad trzydziestu lat naszej pracy i uczenia się o funkcjonowaniu organizacji. To określony zbiór reguł i procedur w obrębie działania danego systemu, dzięki któremu można w sposób precyzyjny dokonywać analizy tego systemu, projektować jego zmiany, rozwiązywać problemy, a przez to dokonywać wzrostu efektywności jego działania. Czasem te interwencje są złożone, a czasem wystarczy minimalna zmiana, która nadaje sens całemu systemowi. Nazwę metodologii zaczerpnęliśmy z masteringu, w którym to na końcowym etapie procesu realizacji produkcji muzycznej wydobywa się niuanse brzmienia i nadaje utworom ostateczny, unikatowy charakter. Nasza metodologia pozwala na pracę na niuansach – bardzo często niewielkie interwencje są w stanie wywołać ogromne zmiany. Do słowa mastering dodaliśmy przymiotnik inner (ang. wewnętrzny), bo w dużej mierze zmiany w organizacji zaczynają się od wewnętrznych zmian w ludziach. Bez tego żadne działanie nie będzie ani trwałe, ani efektywne.
Podejście systemowe, matryce systemowe – są to terminy, o których wielu menedżerów słyszało, ale niewielu je do końca rozumie. Skąd Państwa zainteresowanie tą dziedziną?
Piotr Pilipczuk: Jeśli spojrzymy na konstrukcję świata, to jest to jeden wielki, dobrze zorganizowany system. Wszystko jest w nim poukładane. Systemy oddziałują na siebie w określony sposób – każdy skutek staje się przyczyną kolejnego zdarzenia, każda przyczyna jest też skutkiem jakiegoś zdarzenia. To złożona kombinacja relacji przyczynowo-skutkowych. Matryce systemowe pozwalają w dokładny sposób zdiagnozować i opisywać sytuację, w której znajduje się firma. To wbrew pozorom bardzo precyzyjne narzędzie niedające pola do zgadywania, nadinterpretacji. Stąd nasza fascynacja nim.
To jednak ciągle brzmi skomplikowanie – jak można przełożyć to na codzienne funkcjonowanie organizacji?
PP: Opracowane przez nas narzędzia dają organizacji pełen obraz tego, na jakim poziomie złożoności firma się znajduje, do jakiej kategorii jest przypisana, a w związku z tym, jak powinna funkcjonować, żeby działać harmonijnie, najlepiej dla siebie i najbliżej tego, co nazywamy duchem organizacji. W efekcie badania jesteśmy w stanie dowiedzieć się, które elementy organizacji nie są zharmonizowane, co więcej, bardzo precyzyjnie określamy, jakiej interwencji potrzeba i gdzie dokładnie. Badamy stan faktyczny organizacji, na ile jest ona blisko lub daleko swojej najdoskonalszej formuły funkcjonowania.
KP: Dodatkowo wykorzystujemy matryce HOPERS®, które charakteryzują człowieka w formie spersonalizowanych matryc mocy i siły, prezentujących dwa odmienne warianty doświadczania siebie i świata. Pierwszy odnosi się do bycia, działania i myślenia z poziomu dostępności konkretnych zasobów wewnętrznych, czyli czerpania ze swojej mocy i wysyłania do otoczenia wzmacniających, pozytywnych sygnałów emocji i uczuć. Drugi odnosi się do bycia, działania i myślenia z poziomu deficytów, braku dostępności zasobów wewnętrznych, czyli używania siły w zdobywaniu zasobów z zewnątrz i wysyłania do otoczenia osłabiających, negatywnych sygnałów emocji i uczuć. Oczywiście każdy dysponuje wolnością wyboru i może świadomie zdecydować, którą matrycę wybierze. My nie oceniamy ludzi, nie mówimy też, co naszym zdaniem jest dla nich i ich organizacji najlepsze w danej sytuacji, ale pokazujemy, co system mówi o sytuacji ich i ich firm. A to jest zasadnicza różnica.
Dlaczego to takie ważne?
KP: Jest taka tendencja wśród firm, które nawiązują współpracę z konsultantami biznesowymi, że oczekują od nich działań dostosowujących ich obecną kulturę do pożądanego przez nich sposobu zarządzania. Na przykład firma doradcza bada organizację pod kątem zarządzania turkusowego, do którego owa organizacja chce zmierzać, a następnie dopasowuje jej system działania do oczekiwanego przez właściciela turkusowego sposobu funkcjonowania. My proponujemy inne podejście. Wspólnie z klientem określamy, na ile organizacja działa w zgodzie z jej najdoskonalszym konstruktem systemowym, w którym funkcjonuje oraz ewentualnie, jak możemy go zharmonizować, aby mógł działać lepiej. Zajmujemy się diagnozą kultury organizacji i przedstawiamy jej faktyczny stan na ośmiu poziomach złożoności. Bardzo często menedżerowie pytają, skąd jako firma zewnętrzna tyle o nich wiemy. To żadna tajemna wiedza – dają ją matryce systemowe, które w precyzyjny sposób opisują, jak funkcjonują różne organizacje. Diagnoza zawsze trafia w punkt i pozwala bardzo precyzyjnie dopasować konkretne interwencje harmonizacji. W tym miejscu ujawnia się właśnie różnica między metodologią InnerMastering® a innymi, dostępnymi na rynku metodami.
Krótko mówiąc, nie tworzą Państwo kultury organizacyjnej na żądanie?
PP: Tak się nie da. Specyfika różnych organizacji zależy od ich typu, charakteru działania. To nie przypadek, że firmy produkcyjne funkcjonują inaczej niż banki. Nie można kultury organizacyjnej instytucji finansowych adaptować do działalności produkcyjnej i odwrotnie. To się nigdy nie uda. Taka firma z niedopasowaną kulturą po prostu się rozsypie. Dlatego nie oferujemy naszym klientom kultury na żądanie. Zajmujemy się jej harmonizowaniem. Doradzając organizacjom, zauważyliśmy, że metody pracy, narzędzia zarządcze, z których korzystają, często nie są ze sobą kompatybilne, działają wybiórczo, a nawet bywają przeciwstawne. Nasza metodologia jest kompleksowa, a swoim badaniem obejmuje całą organizację i wszystkie występujące w niej systemy. InnerMastering® to nie tylko narzędzie, które bada kulturę organizacyjną, ale odpowiada na pytanie, jaka ta kultura powinna być, jeśli weźmiemy pod uwagę uwarunkowania, w których firma się znajduje.
To dobra metoda na trudne czasy, kiedy wiele firm boryka się kryzysami, niepewnością…
KP: Do tej pory organizacje pracowały systemowo, opierając się na doświadczeniach i przeszłych informacjach. W środowisku VUCA, i do tego jeszcze w czasie pandemii, jest to praktycznie niemożliwe. Dlatego trzeba znaleźć nowe metody, które mogą przewidywać, jak działać w sytuacji, kiedy tak naprawdę niczego nie da się przewidzieć. Metoda InnerMastering® pozwala prognozować, jak zachowa lub powinien się zachować konkretny system na wszystkich poziomach jego złożoności. Możemy opisać każdy zespół i każdego członka zespołu, wykorzystując do tego wspomniane wcześniej matryce Values Q© i HOPERS®. Dlatego jesteśmy w stanie diagnozować, jak powinny funkcjonować zespoły, jakich ludzi trzeba do nich zatrudnić, menedżerowie, na jakim poziomie świadomości i z jaką energią powinni nimi zarządzać. To bardzo konkretne narzędzie pozwalające planować działania na przyszłość bez względu na sytuację zewnętrzną.
Jak pandemia wpłynęła na kultury organizacyjne?
Pandemia postrzegana jest jako doświadczenie traumy egzystencjonalnej. Następuje redefinicja dotychczasowych wartości, sensu pracy, odpowiedzialności, wpływu. Kiedy system, w jakim funkcjonowaliśmy do tej pory, jest rozchwiany, firmy, menedżerowie, pracownicy szukają dostępnych im sposobów działania na uratowanie siebie. Na negatywne skutki zmian najbardziej narażona jest kadra menedżerska. Jednych pandemia wyniosła na wyższy poziom zarządzania – nauczyli się nowych kompetencji, odkryli inne od dotychczasowych sposoby działania w komunikacji z pracownikami, co podniosło ich świadomość. Drudzy wrócili do zupełnych podstaw, czyli dyrektywnego zarządzania, ręcznego sterowania, nadmiernej kontroli – włączyli schematy mechanizmów obronnych wynikające z lęku, obawy o to, czy dam radę, czy jestem wystarczająco dobry. Pojawiło się bardzo dużo niepokoju, problemów z emocjami. Obserwujemy, że w organizacjach występuje deficyt dominujących dotąd postaw menedżerskich, czyli tych, którzy są nastawieni na rzeczowość, mocno ukierunkowanych na zespół i realizację zamierzonych celów. To nie pozostaje bez wpływu na kulturę i funkcjonowanie organizacji w ogóle.
W tej sytuacji InnerMastering® może być wsparciem dla organizacji.
P: Kiedy pracujemy tą metodą, jesteśmy w stanie zdiagnozować najsłabsze miejsce w organizacji, a następnie zająć się przywracaniem jej równowagi. Jeszcze raz podkreślam, nie osądzamy, tylko diagnozujemy, w którym miejscu należy przyłożyć dźwignię, żeby uruchomić dostępne strategie zasobne menedżerów w miejsce strategii obronnych. Takie postawy nie podlegają ocenie, wynikają z systemowego myślenia, które zakłada, że każdy system chce przetrwać i ewentualnie się rozwijać, ale kluczową jego funkcją jest przetrwać i w trudnej sytuacji zrobi wszystko, aby się obronić. Pandemia rozchwiała systemy, w których funkcjonujemy, i nas jako ludzi, jednocześnie zmusiła do uczenia się nowych rzeczy. Bez tego nie ma przecież rozwoju. Dzięki naszej metodzie możemy jasno zobaczyć,w którym miejscu jesteśmy, w którym kierunku możemy zmierzać. Na jakich wartościach możemy opierać harmonizowanie swojej organizacji z tego, co zostało rozchwiane, aby dzięki temu osiągać względny poziom stabilności.
