Zmiany, zmiany, zmiany… Co czeka działy HR w nowej rzeczywistości? Pandemia koronawirusa zmieniła naszą rzeczywistość, a zmiany te pozostaną z nami na dłużej. Miejsca pracy, style przywództwa i modele biznesowe przeszły fundamentalne przemiany. Podczas gdy menedżerowie przyszłości nadal będą potrzebowali umiejętności przywódczych i doświadczenia, niezbędne będą również kompetencje miękkie – inteligencja emocjonalna, empatia i otwartość na zmiany. Tych cech najbardziej oczekują od liderów pracownicy. Przed rynkiem pracy kształtują się zatem nowe wyzwania.
Sytuacja wywołana pandemią to dobry moment, aby na nowo zdefiniować, co naprawdę oznacza bycie liderem. Przy zdalnym zarządzaniu jakość przywództwa jest dla organizacji kluczowa. Chociaż wielu menedżerów zdaje sobie sprawę z istoty kompetencji miękkich, to stały się one jeszcze cenniejsze podczas pandemii COVID-19. Liderzy muszą być teraz bardziej otwarci i zwracać uwagę na potrzeby pracowników. Jak wynika z badań The Adecco Group (TAG), trzy na cztery osoby doceniają większą elastyczność swoich menedżerów. Ponadto deklarują, że chciałyby pracować w przyszłości w modelu hybrydowym. 75 proc. z nich podkreśla, że ważne jest dla nich, aby firmy zachowały otwartość na zmiany również po pandemii.
Nowa rzeczywistość będzie wymagała zmiany sposobu, w jaki liderzy kierują swoimi zespołami, a dyrektorzy generalni firmami. Chcąc sprostać oczekiwaniom pracowników, więcej uwagi poświęcimy relacjom. Jak wskazuje CEO TAG Alain Dehaze, kluczowe kompetencje menedżerów nowej normalności to empatia, umiejętność otwartego komunikowania się. Ponadto uwzględnienie holistycznych potrzeb pracowników oraz zdolność budowania relacji opartych na wzajemnym zaufaniu. Co istotne, menedżerowie dostrzegają swoje braki w tych obszarach, a już ponad połowa z nich potwierdza, że potrzebuje wsparcia w rozwijaniu kompetencji miękkich i sprostaniu nowym oczekiwaniom.
Jak to zmienić?
Ważnym krokiem jest zrozumienie, czym na-prawdę jest inteligencja emocjonalna. To umiejętność rozpoznawania i nazywania emocji, budowania silniejszych relacji, szukania pozytywnych rozwiązań w sytuacjach stresowych, które następnie prowadzą menedżerów do uzyskiwania korzystnych rezultatów.
Inteligencji emocjonalnej można i należy się uczyć, podobnie jak były i są rozwijane tradycyjne umiejętności przywódcze. Firmy i zespoły HR powinny pomagać swoim liderom odkrywać i rozumieć ich potencjał oraz mocne strony. A jeśli kompetencje miękkie nie są dla nich naturalne, pomagać im trenować te cechy, aby mogli prowadzić zespoły z empatią, wsparciem i zrozumieniem.
– Cechy nowego lidera wyraźnie różnią się od tych, które uznawane były za skuteczne w przeszłości. Nowe przywództwo to empatia, umiejętność jasnej komunikacji, uwzględnianie holistycznych potrzeb pracowników. Ponadto umiejętne budowanie relacji na wzajemnym zaufaniu, a nie hierarchicznym zarządzaniu – mówi Daniel Wocial, CEO The Adecco Group w Polsce, Czechach i Słowacji.
Zdrowie psychiczne
Jak wskazuje 28 proc. pracowników badanych przez The Adecco Group, ich zdrowie psychiczne pogorszyło się podczas pandemii. Tylko 1 na 10 menedżerów wspierał ich bardziej, niż tego oczekiwali. Miękkie umiejętności menedżerów pozwolą upewnić się, że w postcovidowym świecie liderzy będą dobrze rozumieli potrzeby pracowników i we właściwy sposób o nich zadbają.
Na względzie musimy mieć jednak nie tylko kondycję psychiczną obecnych już na rynku pracowników, ale i młodych dorosłych, którzy dopiero na ten rynek wkraczają. Osoby z generacji Z, czyli z tzw. pokolenia lockdown, zbierają pierwsze doświadczenia w czasie dużej niepewności i niestabilności. Skutki pandemii mogą mieć dla tego pokolenia długofalowe skutki. Jak wynika z badań International Labour Organization (ILO), ograniczenia związane z pracą i edukacją wywołują problemy psychiczne również u młodych Polaków. U prawie połowy (46 proc.) powodują pogorszenie dobrostanu psychicznego. Kolejne 15 proc. deklaruje, że cierpi na lęk lub depresję z powodu skutków pandemii COVID-19.
Poczucie izolacji i brak kontaktu z rówieśnikami, którzy odgrywają najistotniejszą rolę na etapie dorastania, jest istotną zmianą, jakiej nie doświadczyły starsze pokolenia. Może to utrudniać młodym pracownikom nawiązywanie i podtrzymywanie relacji przyszłych miejscach zatrudnienia. Zdaniem dr Justyny Sarnowskiej z SWPS przed pracodawcami może pojawić się wyzwanie organizowania kompleksowego wsparcia psychicznego dla pracowników. Rola działu HR może ulec zmianie na rzecz większego wsparcia kryzysowego dla jednostek. Ponadto także szerszej pomocy psychologicznej w sytuacjach zmian wewnątrz lub na zewnątrz organizacji. Pokolenie lockdown czeka wiele wyzwań. Wciąż jednak należy na nie patrzeć jako na pokolenie nowych szans.
