W ciągu jednego tylko roku Alior Bank przyjął do pracy 1850 nowych pracowników. To tak, jakby każdy z jego rekruterów w ciągu roku stworzył jedną, nową, średniej wielkości firmę! Równolegle w banku zbudowano zespół, standardy i narzędzia rekrutacyjne. Wszystko własnymi siłami.
W Alior Banku panuje kultura przedsiębiorczości, a firma zdecydowanie broni się przed etykietą korporacji. Ma to swoje dobre i złe strony. Te złe dotyczyły np. procesów rekrutacji. Jeszcze rok temu rekrutacja w banku była bardzo rozproszona, odbywała się w poszczególnych jednostkach biznesowych. Menedżerom dawało to pełną kontrolę nad procesem doboru pracowników, ale też więcej pracy. Dla firmy stanowiło duże zagrożenie: każdy menedżer odpowiedzialny za rekrutację tworzył własne standardy i narzędzia poszukiwania kandydatów, nie funkcjonowało raportowanie, a w przypadku dużych projektów trudno było zapanować nad tym, jacy ludzie trafiali do organizacji i w jaki sposób wpływali na jej kulturę.
– Kiedy rok temu dołączyłam do firmy i zaczęłam gromadzić informacje o toczących się projektach rekrutacyjnych, okazało się, że równocześnie w organizacji jest ich otwartych ponad 500 – wspomina Aneta Trojanowska, menedżer Zespołu Rekrutacji i Rozwoju.
Projekty rekrutacyjne
Oczywiście taka liczba toczących się równolegle procesów rekrutacyjnych nie wzięła się znikąd. 2015 rok był dla firmy bardzo intensywny. Trwała rekrutacja do projektu T-Mobile Usługi Bankowe oraz implementacja tego projektu także poza granicami Polski – w Rumunii rozwijano duże contact centre banku, nie wspominając o bieżącej rekrutacji obsługiwanej na potrzeby dużej rozproszonej sieci sprzedaży (kilkaset oddziałów) oraz centrali banku.
Procesów rekrutacji nie ułatwiał też fakt, że Alior Bank jest organizacją o wymagającej kulturze organizacyjnej – najchętniej rekrutuje najlepszych, czyli osoby, które dobrze czują się w swoich obecnych miejscach pracy i nie zamierzają jej zmieniać.
– Obecnie obserwujemy duże zmiany na rynku rekrutacji. Portale rekrutacyjne mają coraz mniejszą skuteczność, a przy masowej rekrutacji koszty korzystania z agencji rekrutacyjnej są bardzo wysokie. Nie było nas stać na tak duży wydatek, musieliśmy więc samodzielnie poszukiwać kandydatów. Oczywiście nie wszystkich jednocześnie, choć często zdarzały się projekty do realizacji na już – np. skompletowanie w dwa tygodnie całego zespołu pracowników – podkreśla Aneta Trojanowska.
Porządkowanie w rekrutowaniu
Cel biznesowy, czyli dostarczenie odpowiednich ludzi w odpowiednim miejscu i czasie, był dla Alior Banku nadrzędny. Kiedy firma nie dysponuje spójnym i efektywnym procesem, rządzącym się jasnymi zasadami, trzeba równocześnie rekrutować i opisywać ów proces. Nie tylko przeprowadzić dziennie kilkanaście wywiadów, lecz także dobrze je zorganizować.
– Na początek stworzyliśmy zespół rekrutacyjny, dołączając do niego część osób z zewnątrz, a następnie rozbudowaliśmy ich umiejętności aktywnego wychodzenia do kandydatów poprzez np. LinkedIn i GoldenLine. Początkowo zespół liczył pięć, dziś doszliśmy do kilkunastu osób. Kiedy rekruterów było już wystarczająco dużo, podzieliliśmy się obszarami rekrutacji, gdyż efektywniej pracuje się mając swoje specjalizacje, np. contact centre, centralę, dany region z sieci sprzedaży – opowiada Aneta Trojanowska.
Ważnym krokiem było wdrożenie samego procesu rekrutacji, a więc opisanie, jaką w nim rolę odgrywa rekruter, HR Business Partner oraz menedżer poszukujący nowej osoby do swojego zespołu. W Alior Banku rekruter koordynuje cały proces i prowadzi działania selekcyjne, w zależności od poziomu stanowiska HRBP włącza się na poziomie long lub short listy, a menedżer – na ostatnim etapie. To była duża rewolucja, gdyż poprzednio menedżerowie byli przyzwyczajeni do szybkiego i prostego postępowania, gdzie najważniejsza była ich przedsiębiorczość i inicjatywa. Dlatego początkowo nie wszystkim podobało się nowe rozwiązanie. Docenili je dopiero po pierwszych rekrutacjach, gdy dostawali rekomendowanych przez rekruterów już wyselekcjonowanych kandydatów, którzy byli ocenieni jako osoby dopasowane do kultury organizacji.
Prostym usprawnieniem procesu pozyskiwania pracowników było m.in. przejście na rekrutację zdalną (telefon lub wideo) dla części stanowisk. Wcześniej rekruterzy jeździli po całej Polsce na rozmowy z kandydatami, przy czym często podróżowali autobusami, co dodatkowo zabierało czas. Zdarzało im się spędzać dwa tygodnie w podróży, dzień w firmie i znów dwa tygodnie w podróży. Takie podróże nie miały racji bytu przy konieczności przeprowadzenia setek rozmów kwalifikacyjnych. Zdalna rekrutacja znacznie oszczędziła ich czas.
Nie tylko cele biznesowe
Oprócz celu biznesowego i samego wdrożenia procesu, zmiany w rekrutacji w Alior Banku dotknęły sfery wskaźników i raportowania, obszaru candidate experience i employer branding oraz otwarcia się na nowe źródła rekrutacji.
Przy dużych projektach rekrutacyjnych wskaźniki i raportowanie nie są zbędną biurokracją, lecz działaniem koniecznym do badania efektywności źródeł i analiz, gdzie i jak najlepiej poszukiwać kandydatów. Raportowane są: czas rekrutacji, procent wykonania zapotrzebowania jednostek biznesowych, NPS (Net Promoter Score: pytanie ankietowe do wszystkich kandydatów po rekrutacji, na ile poleciliby proces rekrutacji swoim znajomym). Monitorowany jest także procent osób, które zostały w organizacji po sześciu miesiącach. Te same wskaźniki znalazły się w systemie premiowym rekruterów i służą ocenie wyników ich pracy.
Candidate experience to popularne dziś spojrzenie na kandydatów w procesie rekrutacji, jak na klientów firmy. Ma to oczywiście uzasadnienie w badaniach, które wykazują, że kandydaci często są lub mogą być klientami, a doświadczenia z procesu rekrutacji przenoszą na opinie o organizacji w ogóle i jej produktach: w efekcie mogą stać się zarówno ambasadorami marki (mimo że odpadli podczas selekcji), jak i jej zagorzałymi wrogami.
W Alior Banku każda rekrutacja kończy się automatycznie wysłaniem ankiety z prośbą o ocenę procesu rekrutacji przez kandydata, a opinie tych, którzy nie zostali przyjęci do pracy, okazują się cenną wskazówką dla rekrutujących w doskonaleniu samego procesu.
– Jeśli chodzi o obszar employer brandingu, uświadomiliśmy sobie, że poza przypadkami rekrutacji do contact center, swój przekaz powinniśmy kierować do pracowników z doświadczeniem, a nie absolwentów. A do osób doświadczonych najlepiej dociera się przez employer branding wewnętrzny, bo to od naszych pracowników kandydaci najlepiej dowiedzą się, czy warto u nas pracować – podkreśla Aneta Trojanowska.
Ponadto w Alior Banku funkcjonuje system poleceń pracowniczych. Jeśli polecona przez pracownika osoba zostanie zatrudniona po trzymiesięcznym okresie próbnym, otrzymuje on nagrodę pieniężną. Od maja 2015 r. było to 570 poleceń w ciągu roku, z czego ostatecznie udało się zatrudnić 134 osoby.
W ramach działań employer brandingowych Alior Bank współpracuje z fascynatami nowych technologii (w czerwcu tego roku odbył się firmowy hackathon, w listopadzie 2015 r. bank wspierał smogathonu w Krakowie – konkurs mający promować pomysły na ograniczenie smogu). Korzysta z Google i Facebooka, ma swój profil na LinkedIn i GoldenLine, gdzie prowadzi kampanie promujące wizerunek pracodawcy.
Innowacje Aliora
Chociaż employer branding Alior Banku skierowany jest do kandydatów z doświadczeniem, także i dla nich liczą się elementy zaskoczenia, świeżości, efekt „wow!”. Niektóre pomysły są naprawdę bardzo proste, a skuteczne. Na przykład na zaproszeniu na rozmowę rekrutacyjną kandydaci mogą znaleźć mapkę dojazdową do firmy oraz zdjęcie rekrutera. Dziś, gdy wielu kandydatów umawia się i nie zawiadamia rekrutera, gdy rezygnują ze spotkania, prosta personalizacja zaproszenia na spotkanie wzmacnia relację kandydata z osobą rekrutującą (dzięki temu frekwencja spotkań poprawiła się w sposób zauważalny). Niewiele kosztuje również upominek na zakończenie rozmowy rekrutacyjnej – torebka z czekoladką w kształcie złotej monety i ulotką o banku. Wyróżnia to tę rekrutację spośród wielu innych, w jakich kandydaci biorą udział.
– Wywołujcie efekty „wow!”, traktujcie kandydatów jak klientów. Badajcie ich satysfakcję z rekrutacji, szczególnie tych, którzy nie zostali przyjęci do pracy. Nasze doświadczenie pokazuje, że to właśnie oni bardzo chętnie podpowiedzą, co firma powinna poprawić w tym procesie. W końcu zobaczcie, co jest tą waszą unikalną wartością, którą chcecie się wyróżniać. Nie musicie podobać się wszystkim kandydatom – przecież chodzi tylko o tych, którzy naprawdę pasują do organizacji – podpowiada Małgorzata Bartler, dyrektor HR Alior Banku.
„Możesz więcej niż myślisz” – motto idealnego kandydata
Dużą innowacją było również otwarcie się firmy na kandydatów z nowych źródeł, takich jak FMCG czy telekomunikacja.
Pomysł, by poszukiwać chętnych do pracy także w innych sektorach niż finanse, nie przeczy wizerunkowi idealnego kandydata, który dobrze czuje się w kulturze Alior Banku i zarazem wykaże się efektywnością w takim miejscu pracy. Rekruterzy często kierują się do osób posiadających obecnie dobrą pracę i uzyskujących w niej dobre wyniki, posiadających doświadczenie (a więc także dobre wynagrodzenie i liczne benefity).
– Jesteśmy bankiem całkowicie zarządzanym w Polsce. Tu nie ma żadnych korporacyjnych obciążeń i programów do wdrażania przywożonych w teczce z centrali. Tu wszystko musimy opracować i wprowadzić sami, a to daje nam olbrzymie poczucie wpływu na kształt organizacji. I właśnie to możemy zaoferować kandydatom do pracy. „Możesz więcej niż myślisz” – to nasze hasło – podkreśla Aneta Trojanowska.
Dwie strony EVP
Kształtując przekaz employer brandingowy, firma podkreśla trzy aspekty, jakie oferuje pracownikom, wyróżniające ją na tle rynku pracy:
- radość z tego, że mogą przekraczać własne granice,
- adrenalinę związaną z prędkością zachodzących zmian (bank jest po jednej dużej fuzji, a przed kolejną),
- pole do działania dzięki płaskiej strukturze, bezpośredniej komunikacji, zarządzie siedzącym na open-space oraz
- kilka dobrych starych nawyków start-upowych, jakie firma stara się zachować, by nie upodobnić się całkiem do kultury „korpo”.
– Z drugiej strony podkreślamy, że nie każdy może się dopasować do naszej kultury. Jeśli ktoś szuka uprocesowionej, łatwej i miłej organizacji, tu jej nie znajdzie. To, że chcemy jasno komunikować kandydatom, iż część z nich nie pasuje do nas, poprzedziły bardzo gorące dyskusje wewnętrzne. Postanowiliśmy jednak być transparentni: otwarcie mówimy, jacy jesteśmy i kto do nas nie pasuje – zastrzega Małgorzata Bartler.
Czynniki sukcesu
Mimo że bank otwarcie informuje kandydatów, którzy ich zdaniem nie pasują do kultury organizacyjnej, że z tego powodu nie zostaną zatrudnieni, liczba chętnych do pracy nie spada. Wręcz przeciwnie, liczba CV wzrosła rok do roku o 30 proc. Poprawiła się również jakość rekrutacji. Efekty zmian i skalę działań doceniło środowisko HR i podczas Wieczoru Rekrutera uhonorowało Zespół Rekrutacji tytułem najlepszego teamu rekrutacyjnego. W czerwcu tego roku pracownicy otrzymali także wyróżnienie w kategorii „Candidate Experience” w ramach konkursu HR Dream Team.
Mówiąc o czynnikach sukcesu rekrutacyjnego, Małgorzata Bartler, odpowiedzialna za Pion HR w Alior Banku, podkreśla bardzo ważną rolę rekrutera w kształtowaniu kultury organizacyjnej.
– Doceniajmy naszych rekruterów. To od nich przede wszystkim zależy, jaka będzie panowała kultura firmowa. To oni wpuszczają nowych ludzi do naszych organizacji i oni powstrzymują tych, którzy nie powinni się w niej znaleźć – apeluje Małgorzata Bartler, wiceprezes odpowiedzialna za Pion HR w Alior Banku.
