Co powinni robić liderzy, żeby zatrzymać pracownika? Od 2008 r. nie było tak wielkiego kryzysu w retencji pracowników, z jakim mierzymy się obecnie. Według Microsoft Work Trend Index Survey1 41 proc. pracowników rozważa odejście od obecnego pracodawcy. Sprawia wrażenie prawda? Co zatem mogą zrobić liderzy, by ich pracownicy chcieli nadal z nimi pracować? Czy faktycznie walka o zatrzymanie talentów ma sens?
Autor: Małgorzata Bieniaszewska / Od 20 lat prowadzi rodzinną firmę MB Pneumatyka, której jest właścicielką. Zasiada w Radzie ds. Przedsiębiorczości przy Prezydencie RP.
W artykule „The ‘Great Resignation’ is Here: Look Out for These Three Talent Retention Myths2” jego autorzy definiują trzy mity związane z retencją pracowników. Ja dodałam czwarty związany z moimi doświadczeniami.
Mit 1: Wystarczy zaoferować większe wynagrodzenie, aby pracownik pozostał w firmie
W 2018 r. w „Harvard Business Review” przedstawiono zadziwiające wyniki badań. A mianowicie 9 na 10 pracowników wolało zarabiać mniej, ale wykonywać pracę, która ma sens, tym samym przynoszącą poczucie szczęścia. Z mojego doświadczenia wynika, że gdy pracownik chce odejść, to najczęściej jest już za późno, aby go zatrzymać. Trzymając dokument w ręku, przychodzi z podjętą decyzją. A nam, liderom, powinno zależeć na tym, aby wysłał sygnał wcześniej, wówczas gdy zaczyna rozważać zmianę pracodawcy.
Porozmawiaj z odchodzącym pracownikiem
Niedawno jeden z członków mojego zespołu, bardzo istotny, pojawił się w moim gabinecie z prośbą o rozmowę. Swoją wypowiedź zaczął od tego, że rozmowa jest dla niego trudna, ale chce być fair w stosunku do mnie. Następnie dodał, że rozważa zmianę pracy, jest po dwóch etapach rozmowy rekrutacyjnej, ale nie podjął jeszcze decyzji. Rozważa wszystkie za i przeciw. Jednak zanim ją podejmie, chciał się dowiedzieć, czy widzę dla niego inne możliwości rozwoju, nowe wyzwania, zakres obowiązków. Będąc pracodawcą od dwudziestu lat, to była, przyznam szczerze, pierwsza rozmowa, przy której ktoś tak otwarcie wyraził swoje potrzeby, obawy i potencjalne plany.
Równocześnie podzielił się swoimi doświadczeniami, które spowodowały, że zaczął rozważać decyzję o zmianie pracy. Padło zdanie, którego nie zapomnę do dziś: „Decyzję o zmianie pracodawcy zacząłem rozważać w momencie, gdy znalazłem się w największej oddali emocjonalnej od firmy”. Piękna metafora udowadniająca, że nie pieniądze były powodem początków rozważań o zmianie, ale utrata sensu pracy. Pracownik wspominał o tym, że ostatni rok był w jego odczuciu bardzo trudny dla naszej firmy. Ogromna ilość zamówień. Ciągła walka o ich realizację, jak również ustawiczne dążenie sprostania oczekiwaniom klientów spowodowały pojawienie się poczucia utraty sensu pracy. Został wprowadzony w stan emocjonalny, w którym działanie nie pobudzało już motywacji.
Zaproponuj kontrofertę
W takiej sytuacji polecam otwartą rozmowę i wykorzystanie czasu danego nam przez współpracownika. Wspólnie przeanalizowaliśmy, co mogłoby być kolejnym, nowym wyzwaniem dla niego, co równocześnie będzie stanowiło wartość dla firmy. Znaleźliśmy nowy zakres obowiązków, który będzie wymagał rozwoju kompetencji. Ponadto postawiłam przed nim kolejny cel – osiągalny, ale bardzo ambitny, który zmotywował go do podjęcia studiów współfinansowanych przez nas. Moment, który był kryzysowy dla obu stron, stał się przełomem we współpracy, początkiem nowej motywacji i działania. Pieniądze były ostatnim punktem na liście, który nie ukrywam, że się pojawił w związku z poszerzonym zakresem obowiązków. Jednak nie był to punkt istotny w negocjacjach, a raczej dopełnienie tego, na co obie strony się umówiły.
Mit 2: Celem jest, aby zatrzymać pracowników jak najdłużej
Jeszcze kilkanaście lat temu średni czas pracy pracownika w jednej organizacji wynosił 9 lat. Obecnie firma Hays podaje, że pracownicy średnio u jednego pracodawcy pracują 3–4 lata. Amerykański urząd statystyczny informuje natomiast, że średnia długość pracy osób w wieku 55–64 lata wynosi prawie 10 lat, a w przypadku osób w wieku 24–34 niecałe trzy lata. Tendencja jest czytelna. Im młodszy pracownik, tym krótszy staż pracy. Minęły już czasy, kiedy nasi dziadkowie podejmowali zatrudnienie w jednej organizacji, to przepracowali w niej całe życie, aż do emerytury.
Dotrzymuj słowa
Wiele badań pokazuje, że pracownicy nie ufają pracodawcom w zakresie oferowanego im rozwoju. Warto to zmienić, aby zatrzymać pracowników. W mojej organizacji mocno stawiamy na spójność liderów. To, co mówią, ma być zgodne z tym, co robią. Oznacza to, że obiecując kandydatowi na rozmowie kwalifikacyjnej rozwój, zdajemy sobie sprawę i bierzemy odpowiedzialność za to, aby dane słowo przerodziło się w działanie. Z pomocą przychodzą ścieżki rozwoju pracownika. Inne niż standardowe, bo dopasowane do każdej osoby indywidualnie. A co ciekawe, pracownicy sami je tworzą motywowani przez liderów.
Sukces polega na tym, by na tyle aktywnie wspierać członka zespołu, aby on ciągle się rozwijał nie tylko dla organizacji, ale głównie dla siebie. To powoduje, że ludzie czują się zauważani i doceniani. Nie ma u nas z góry opracowanych ścieżek rozwoju, bo trudno tego dokonać, gdy nie wiemy, dla kogo mają być przygotowane. Tak powstaje otwartość na nowe kompetencje naszych pracowników. Dzięki temu jesteśmy w stanie awansować ludzi według ich kompetencji, a nie po wcześniej wypracowanych szlakach przez poprzedników bądź opracowanych planach rozwoju. Takie podejście daje też szerszą perspektywę w organizacji. Na przykład zatrudniając się na stanowisku pracownika działu produkcji, nie jest oczywiste, że można być awansowanym na pracownika administracji. Albo zaczynając od planisty produkcji, zakończyć na stanowisku członka zarządu odpowiedzialnego za rozwój organizacji.
Doceniaj za posiadane kompetencje
Aby nie działać zgodnie z mitem, że im dłużej pracownik jest związany z organizacją, tym lepiej, nie doceniamy pracowników za staż pracy, a za posiadane kompetencje. Wielokrotnie doświadczyliśmy sytuacji, w której nowy pracownik przyszedł do organizacji i po kilku miesiącach ciężkiej pracy i ciągłego doszkalania się nabył większe kompetencje niż ci, którzy pracują w niej wiele lat. W takich sytuacjach dylemat polegał na tym, że nie byliśmy w stanie odnieść tego do widełek płacowych założonych na danym stanowisku i przy danym stażu pracy.
Po wielu doświadczeniach doszliśmy do wniosku, że nie chcemy skupiać się na stażu pracy, a na potencjale pracownika i to w nim doceniać. Stąd zmiana w podejściu do wynagradzania. Dzisiaj ten, kto pracuje krótko, jeśli nabędzie wymagane umiejętności, może zarabiać tyle, co pracownik z długoletnim stażem, a mniejszych kompetencjach. Takie posunięcia w organizacji spowodowały, że ludzie odczuwają większy wpływ na swoją przyszłość i własny rozwój. Nie skupiają się tylko na wynagrodzeniu, ale również na możliwościach awansów nieoczywistych. Ponadto są wspierani wieloma przykładami z naszej organizacji, co urzeczywistnia ich marzenia i plany. Obserwują, że jest możliwy rozwój nieoczywistą ścieżką.
