Trzeba zawsze być blisko ludzi. Rozmowa z Damianem Grzegorzewskim, dyrektorem sprzedaży i marketingu na Polskę w Aurovitas Pharma Polska, o tym, co jest istotne w procesie rozwoju przedstawicieli medycznych.
Czym zajmuje się Aurovitas w Polsce i jakim zespołem pracowników Pan zarządza?
Jesteśmy producentem szerokiego asortymentu leków na receptę oraz suplementów diety. Aurovitas, który wchodzi w skład indyjskiej Grupy Aurobindo Pharma, w 2019 r. zdecydował o zakupie funkcjonującej ponad 20 lat kanadyjskiej spółki farmaceutycznej Apotex i od tego czasu operujemy jako Aurovitas Pharma Polska. Zarządzam 250-osobowym zespołem sprzedaży podzielonym na sześć biznesowych unitów, których dyrektorzy raportują bezpośrednio do mnie.
Jak w takiej firmie odbywa się proces rozwoju pracowników i czy założenia strategii rozwojowej przychodzą z centrali, czy są opracowywane lokalnie?
Mamy praktycznie pełną niezależność planowania. Strategię rozwoju opracowujemy na początku każdego roku, kiedy projektowany jest również budżet spółki. Działania rozwojowe przygotowuję wspólnie z dyrektorami poszczególnych unitów i dyrektorem HR. Zaczynamy od ścieżek karier szeregowych przedstawicieli medycznych. Kryteria rozwoju i awansu – od przedstawiciela, starszego przedstawiciela po kierownika regionu – są znane wszystkim pracownikom.
Pod uwagę bierzemy m.in. staż pracy, wyniki sprzedażowe, postawę, zaangażowanie i wiele innych. Rekrutację na stanowiska menedżerskie zaczynamy od poszukiwania wewnątrz firmy, wiedzą to nasi pracownicy i wiele takich rekrutacji zakończyło się awansem naszego pracownika.
Oczywiście oprócz planów związanych z awansem pionowym opracowujemy też harmonogram różnorodnych szkoleń rozwijających niezbędne kompetencje pracowników. Zwykle leży to w gestii dyrektora HR, który projektuje odpowiednie działania w zależności od zapotrzebowania i rangi pracowników. Dla grupy przedstawicieli medycznych mamy szkolenia rozwijające kompetencje sprzedażowe, komunikacyjne, produktowe, motywacyjne, które realizujemy wewnętrznie, ale też korzystamy ze szkoleń organizowanych przez firmy zewnętrzne. Kadra menedżerska bierze udział w akademiach rozwoju – to bardziej rozbudowane i cykliczne projekty, dofinansowujemy naukę na studiach podyplomowych i MBA. Inwestujemy w rozwój kompetencji coachingowych kadry zarządzającej, chcemy, aby w codziennej pracy z zespołami mogły być one wykorzystywane. To już funkcjonuje. Większość menedżerów ukończyła studia i programy certyfikujące ICC z zakresu coachingu.
W jaki sposób określa Pan potrzeby rozwojowe swojego zespołu?
Podstawą jest dla mnie ocena roczna 360 stopni, podczas której pracownicy określają swoje potrzeby rozwojowe. Po rozmowie z pracownikiem analizuję jego wskazania, współpracuję też blisko z kadrą menedżerską, która czę-sto najlepiej orientuje się w potrzebach szkoleniowych pracowników w terenie i wskazuje nam konkretne obszary do rozwoju. Po wspólnych ustaleniach z dyrektorem HR proponujemy pracownikowi szkolenia – jeśli jest taka możliwość – realizowane przez trenerów wewnętrznych lub zamawiamy je w zewnętrznych firmach szkoleniowych.
Proces podnoszenia kompetencji przedstawicieli medycznych powinien być realizowany właściwie non stop…
To prawda, nasi przedstawiciele pracują z wymagającym klientem, to są często bardzo wysoko wykwalifikowani lekarze, z tytułami naukowymi. Przedstawiciel medyczny musi być dla nich partnerem do rozmowy. Żeby to było możliwe, musi nieustannie aktualizować swoją wiedzę, bo w farmakologii dużo się zmienia. Nasi przedstawiciele z reguły nie mają wykształcenia medycznego, wszyscy ukończyli studia wyższe, ale medyczne ukończyły pojedyncze osoby. Podnoszenie ich wiedzy merytorycznej odbywa się więc właściwie nieustannie. Gros szkoleń to są szkolenia merytoryczne, produktowe i sprzedażowe. Oczywiście nie zapominamy też o rozwoju osobistym – tu doskonale sprawdzają się nasze sesje coachingowe.
Czy takie permanentne szkolenia nie wywołują oporu wśród pracowników, nie czują się zmęczeni ciągłym doszkalaniem?
Nie, przedstawiciele mają świadomość, że w tej branży, aby osiągnąć konkretne cele, ciągły rozwój jest niezbędny. Jeśli wprowadzamy na rynek nowy lek, bez wiedzy o jego działaniu przedstawiciel nie będzie w stanie wykonywać swojej pracy. Więc decyzja jest prosta. Z drugiej strony staramy się, żeby warsztaty miały odpowiednią formę, były urozmaicone, przygotowane na odpowiednim, atrakcyjnym poziomie.
Czy utrzymanie w firmie dobrych sprzedawców jest dziś trudne?
Robimy wszystko, aby rotacja na stanowiskach przedstawicieli była jak najmniejsza. Stąd decyzje o inwestowaniu w rozwój. Pracownik, który stale się rozwija, ma możliwość awansu, jest bardziej zmotywowany do pracy i wykonuje ją dużo lepiej i efektywniej, a co za tym idzie, jest mniej skłonny do zmian. To się opłaca obu stronom. Obserwuję, że pracownicy z dłuższym stażem w naszej firmie odnoszą większe sukcesy zawodowe i sprzedażowe, są też lepiej zmotywowani do działania. Doceniamy ich pracę, szanujemy, są bardzo dobrze wynagradzani, a to powoduje, że nie szukają nowych ofert. To są naczynia połączone. W ciągu kilku ostatnich miesięcy zauważyłem lekki wzrost odejść na niższych stanowiskach przedstawicieli medycznych i farmaceutycznych, ale sądzę, że to efekt postcovidowy i wiele firm obserwuje takie ruchy pracowników. Nie obserwuję tego zjawiska w gronie kadry menedżerskiej.
Zauważa Pan różnicę w podejściu do pracy pracowników z długim stażem i młodych, którzy dopiero wchodzą na rynek pracy?
Widzę, że młode osoby w branży przedstawicieli medycznych są bardziej nastawione na cel finansowy, częściej podejmują decyzję o zmianie pracy właśnie z powodu korzyści finansowych. Te zmiany przychodzą im dużo łatwiej. U osób pracujących dłużej ważniejsza jest lojalność wobec pracodawcy, przyjazna atmosfera w firmie, dobre relacje z przełożonym. A te wymagają czasu.
Prawdziwe relacje sprawdzają się w trudnych czasach…
Testem dla całego zespołu był czas połączenia firm. Dużo było wtedy niepewności, obaw o zwolnienia czy obniżek pensji. To normalne w takiej sytuacji. Dbaliśmy wtedy o jasną komunikację, żeby każdy pracownik rozumiał, co się w firmie dzieje i w jaki sposób będzie to wpływało na jego stanowisko. Oczywiście usłyszeć o planach to jedno, a przekonać się do nich to drugie. Jest takie powiedzenie, że „zaufanie wchodzi schodami, a brak zaufania zjeżdża windą”. To zaufanie trzeba było zbudować. Wspólne doświadczenia zbliżyły nas do siebie. Dziś znamy się dużo lepiej, wiemy, jakie są nasze cele, w zespole nie ma niepewności, pracujemy nad tym, żeby wszyscy mieli stabilną pracę.
