W nowy czas wchodzimy z nową energią. Rozmowa z Anną Durzyńską, członkiem zarządu oraz dyrektor HR w firmie Nestlé w Polsce i krajach bałtyckich, o priorytetach w zarządzaniu pracownikami, roli działu HR oraz o tworzeniu nowego modelu pracy.
Jakie są najważniejsze założenia strategii HRM Nestlé w warunkach determinowanych pandemią?
Bezpieczeństwo i zdrowie naszych pracowników jest dziś, bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, kluczowym celem strategii HRM Nestlé. W obliczu pandemii wypracowaliśmy i wdrożyliśmy najbardziej efektywne, rygorystyczne środki bezpieczeństwa i sanitarne, które zostaną z nami na dłużej. Już dzisiaj staramy się zrozumieć, co się zmieniło przez ponad rok pracy zdalnej. By dokładnie poznać oczekiwania naszych zespołów, powołaliśmy specjalną grupę roboczą, której zadaniem jest stworzenie koncepcji tzw. biura przyszłości i pracy przyszłości. Zespół ten prowadzi konsultacje ze swoimi kolegami i ekspertami zewnętrznymi, by zapewnić atrakcyjne warunki pracy i przestrzeń biurową także w przyszłości.
Co jest tematem tych konsultacji?
Sprawdzamy, jakie modele pracy powinniśmy wziąć pod uwagę, ile osób chce z biura pracować codziennie, a ile tylko w wybrane dni. Ponadto jakie wsparcie z naszej strony jest konieczne, by zagwarantować komfort niezależnie od modelu pracy, który wybierze pracownik. Oczywiście, wypracowane rozwiązania powinny godzić potrzeby pracowników z potrzebami biznesu, który w przyszłości – tak jak i dziś – będzie wymagał również innych form pracy niż ta z domu. Jesteśmy przekonani o wartości bezpośrednich kontaktów międzyludzkich. O ich ogromnym znaczeniu dla dobrego samopoczucia i funkcjonowania w Nestlé, bo ten sposób współpracy przez lata kształtował nasze wartości i kulturę.
Ważnym dla nas obszarem jest także wellbeing i rozwiązania, których w tej sferze oczekują pracownicy. Dbamy o komfort psychiczny pracowników poprzez ogólnofirmowy program „Mental Health”.
Na czym on polega?
Program ma jasno określone cele. Przede wszystkim chcemy budować środowisko pracy wspierające dbanie o kondycję psychiczną, zapewniać pomoc dla grup szczególnie narażonych na trudności i poszerzać wiedzę i świadomość naszych pracowników w dziedzinie zdrowia psychicznego. W ramach programu realizujemy m.in. spotkania z ekspertami i warsz-taty, stworzyliśmy także cykl materiałów edukacyjnych dostępnych na specjalnej platformie szkoleniowej. W wy-pracowaniu koncepcji tego programu brały udział osoby ze wszystkich obszarów operacyjnych naszej firmy i lokalizacji, a także eksperci zewnętrzni. Mamy nadzieję, że dzięki realizowanym działaniom będziemy firmą, która wyróżnia się na rynku dbałością o dobrostan swoich pracowników.
A które wyzwania uważa Pani za najbardziej palące w kontekście zarządzania ludźmi w firmie?
Zdrowie i bezpieczeństwo pracowników jest wciąż bardzo istotnym wyzwaniem. Pracujemy w strukturze rozproszonej – w Polsce mamy aż osiem lokalizacji. Nasi pracownicy wykonują swoje obowiązki w przestrzeni biurowej, w fabrykach, a zespół sprzedaży w terenie. Zarówno ta mocno zróżnicowana struktura, jak i różne potrzeby wynikające ze specyfiki wykonywanych obowiązków sprawiają, że zapewnienie bezpieczeństwa wymaga wprowadzania bardzo dobrze przemyślanych zasad. Z pewnością w ich przestrzeganiu pomocna jest regularna komunikacja do pracowników. W formie materiałów edukacyjnych czy choćby instrukcji bezpieczeństwa umieszczonych w firmie i w fabrykach. Mamy też inne wyzwania w zakresie HR.
Jakie?
To wprowadzenie elastycznego modelu pracy, który będzie mógł funkcjonować także wraz z „powrotem do normalności”. Chyba nikt nie ma już wątpliwości, że będzie to „nowa normalność”. Z pewnością praca zdalna stanie się jednym ze standardów. Jej bezpieczeństwo, ergonomia i związana z jej wykonywaniem higiena pracy już dziś są wyzwaniami dla zarządów i działów HR. Na pierwszy plan wybijają się również wyzwania związane z obszarem potrzeb emocjonalnych czy ogólnie rozumianego wellbeingu naszych pracowników. W czasie pracy zdalnej, powszechnej izolacji dystansu społecznego budowanie dobrego samopoczucia, a jednocześnie poczucia przynależności i motywacji pracowników to priorytet.
W jaki sposób firma chce motywować i zatrzymywać u siebie najcenniejszych ludzi?
Pracownicy oceniają dziś swoich pracodawców przez pryzmat ich postaw i zachowań podczas pandemii. Od zadbania o bezpieczeństwo i zdrowie załogi, przez zapewnienie stabilności zatrudnienia, komfortu pracy i wsparcia, po kwestie związane z zaangażowaniem społecznym ich firmy. W Nestlé dobrze zdaliśmy ten egzamin. Badanie przeprowadzone wśród pracowników dowiodło, że utożsamiają oni Nestlé z cechami siły i zdecydowania oraz opiekuńczości – czują się tu bezpiecznie. Z pewnością więc dobrze sprawdziły się takie rozwiązania jak np. wprowadzony przez nas pakiet osłonowy dla osób, które nie mają możliwości pracowania zdalnie. Wdrażamy także rozwiązania, które mają pozytywny wpływ na konkurencyjność Nestlé na rynku.
Czy może to Pani wyjaśnić?
Chodzi tu przede wszystkim o aspekty związane z równymi szansami kobiet i mężczyzn w naszej organizacji, zarówno w zakresie ich rozwoju zawodowego, jak i np. urlopu rodzicielskiego. W tym roku wprowadziliśmy nową politykę wsparcia rodziców i wraz z nią dodatkowy, pełnopłatny 4-tygodniowy urlop dla drugiego opiekuna. Te same prawa ma każda osoba, która sprawuje opiekę nad nowo narodzonym lub przysposobionym małoletnim dzieckiem po jego pojawieniu się w rodzinie. Może to być na przykład, ale nie wyłącznie, biologiczny lub przysposabiający rodzic, partner życiowy (także tej samej płci) czy opiekun prawny dziecka.
W jakim stopniu możliwości rozwoju zawodowego w Nestlé wpływają na motywację ludzi?
Mamy jasną ścieżkę rozwoju w firmie, co jest ważnym aspektem motywacji pracowników. Bardzo duży nacisk kładziemy na regularne rozmowy na ten temat. Umożliwiamy podejmowanie zupełnie nowych obowiązków np. w innej części biznesu czy lokalizacji. Promujemy i awansujemy naszych pracowników wewnątrz firmy. Wierzymy, że zatrudniamy najlepszych specjalistów na rynku, dlatego inwestujemy w ich rozwój i staramy się, by nasza oferta w tym zakresie spełniała ich oczekiwania i gwarantowała satysfakcję z pracy, także w perspektywie wieloletniej kariery w naszych strukturach.
Ważną rolę odgrywają tu liderzy i ich kompetencje…
Oczywiście. W Nestlé bardzo ważnym obszarem kompetencji liderów jest wprowadzanie do swoich zachowań przywódczych elementów koncepcji tzw. Self-Disruptive Leadership. Skupia się ona na rozwijaniu umiejętności adaptacji do dynamicznie zmieniającego się świata wokół nas: technologii, rynku, konsumentów i pracowników. Polega na ciągłym kwestionowaniu własnego, utartego trybu myślenia, otwartości do uczenia się na błędach. Jesteśmy przekonani, że osoby kierujące firmą powinny patrzeć w przyszłość i charakteryzować się zestawem cech, które pozwalają sprawnie i szybko podejmować decyzje, a także budować wśród zespołów zaangażowanie i zaufanie.
