Solidne miejsce pracy zobowiązuje. Rozmowa z Rafałem Salamonikiem, dyrektorem Departamentu Zarządzania Rozwojem i Karierą w Banku BNP Paribas, o priorytetach organizacji w czasie zmian
Spotykamy się w nowej siedzibie centrali banku. Wygląda nowocześnie i jeszcze pachnie świeżością
Tak, wprowadziliśmy się niedawno. Budynek jest przystosowany do pracy stacjonarnej, ale zaplanowaliśmy tu elementy pracy hybrydowej. Budynek jest przewidziany dla około 60 proc. pracowników. Nie ma tu przygotowanych stałych miejsc pracy, mamy zestaw hot desków. Każdy pracownik siada tam, gdzie jest wolne miejsce i blisko tego, z kim w danym momencie współpracuje. Planując przeprowadzkę, jeszcze zanim wybuchła pandemia, przygotowywaliśmy pracowników do takiego systemu pracy.
Wiadomość o zamknięciu gospodarki była dla banku zaskoczeniem?
Pierwsze niepokojące symptomy pojawiły się w połowie lutego i już wtedy zaczęliśmy się do tego przygotowywać. Ogłoszenie lockdownu, który początkowo był przez wiele osób traktowany jako etap przejściowy, było szokiem. Dla organizacji to był sprawdzian, który musieliśmy przejść. Muszę przyznać, że bardzo szybko udało nam się przestawić na tryb zdalny, mimo początkowych założeń, że może lockdown jest tylko chwilowy. Od początku założyliśmy, że to będzie działanie długofalowe.
Jak zorganizowaliście pracę – nie mogliście przecież całej organizacji przestawić na tryb zdalny?
Na ten tryb zostały przesunięte wszystkie funkcje niezwiązane z bezpośrednią obsługą klienta. Podstawowym kryterium było bezpieczeństwo pracowników i klientów. Wymagało to wielu zmian organizacyjnych i technologicznych, ale na te w dużej mierze byliśmy gotowi, ponieważ praca zdalna już wtedy funkcjonowała w banku. Po prostu stopniowo zwiększaliśmy jej zakres. Kwestie technologiczne i proceduralne w dużym stopniu mieliśmy już opanowane. Przed pandemią pracownicy mogli pracować z domu do ośmiu dni w miesiącu – wystarczyło je tylko rozszerzyć. Oczywiście skala zrobiła swoje. To był duży wysiłek po stronie pracowników IT i technologicznych partnerów, żeby kilka tysięcy osób mogło jak najszybciej zacząć pracować zdalnie.
Ile czasu to zajęło?
Decyzja została podjęta z dnia na dzień. Technologicznie udoskonalaliśmy system, stopniowo udostępniając kolejne funkcjonalności pracy zdalnej do stworzenia wirtualnych stanowisk pracy. Trwało to kilka dni. Największym wyzwaniem była przepustowość sieci, jednak w ciągu niespełna tygodnia pracownicy mieli zapewnioną możliwość wykonywania wszystkich koniecznych zadań w formie zdalnej.
A co z pracownikami, którzy pozostali w bezpośredniej obsłudze klienta?
Ochrona ich zdrowia to był i jest nasz priorytet. Stosujemy wszystkie zalecane środki w celu zapewnienia bezpieczeństwa, płyny do dezynfekcji, rękawiczki, maseczki, osłony. Początkowo, zgodnie z rządowymi zaleceniami, skróciliśmy godziny pracy oddziałów. Tam, gdzie to było możliwe, staraliśmy się ograniczać obsadę, żeby nie narażać pracowników i klientów. Oczywiście pojawiło się sporo obaw co do bezpieczeństwa. Dlatego uruchomiliśmy specjalny zespół, który zajmował się komunikacją, sprawdzaniem, czy nigdzie nie brakuje środków ochronnych. Opracowywał on także procedury, wdrażał zalecane sposoby ochrony. I co ważne, zapoznawał pracowników z zasadami działania w nowej sytuacji tak, żeby mogli być świadomymi uczestnikami tego procesu. Zespół starał się uspokajać nastroje, zwiększać poziom bezpieczeństwa odczuwany przez personel naszych placówek.
Czy działania banku w odpowiedzi na lockdown spotkały się z dobrym przyjęciem pracowników?
Tak, w badaniach pulse check, które realizujemy cyklicznie, pracownicy bardzo pozytywnie ocenili to, co zrobiliśmy. Zarówno to, że szybko i płynnie przeszliśmy na pracę zdalną, ale również z powodu zapewnienia poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji. Badania wskazują także, że duży wpływ na poczucie bezpieczeństwa miała decyzja banku o zablokowaniu jakichkolwiek zwolnień pracowników na trzy miesiące. W tym również tych wcześniej planowanych. Mocno podbudowało to morale pracowników, którzy spokojnie mogli się skupić na pracy, a nie na obawach o swoją przyszłość w organizacji.
Badamy, czy pracownicy identyfikują się z firmą, pytamy, czy poleciliby pracę w naszej organizacji i na ile wiążą swoją przyszłość z pracą w banku. Na to pytanie 64 proc. respon-dentów odpowiedziało pozytywnie. W 2020 r. rezultat oceny rekomendacji pracy we własnym zespole okazał się wyższy niż w roku poprzednim. Osiągnął wartość 17 proc. – najwyższą w skali badań, mimo pandemii. To świadczy o tym, że pracownicy docenili nasze starania i traktują bank jako solidne miejsce pracy. Efekty naszej pracy potwierdza też kolejna z rzędu certyfikacja Top Employers, którą właśnie otrzymaliśmy. To zobowiązuje.
W wielu firmach działo się inaczej – restrukturyzacje i obniżki wynagrodzenia stały się koniecznością. Czy dotknęło to także banku?
Nie obniżaliśmy wynagrodzeń, staraliśmy się w inny sposób pozyskiwać środki na funkcjonowanie firmy, zachowaliśmy wynagrodzenia i uposażenia pracowników na dotychczasowym poziomie. Zależy nam na zachowaniu stabilizacji pracowników, poczucia, że pracują w firmie, która na pierwszym miejscu stawia ich dobro. Takie nastawienie procentuje zaufaniem i zaangażowaniem zatrudnionych i nie jest działaniem na pokaz – takie są po prostu nasze priorytety.
Jak wyglądał proces przystosowania się organizacji do nowego trybu pracy, co było dla banku najistotniejsze?
Kiedy prawie wszyscy zaczęli pracować zdalnie, musieliśmy także przerzucić na ten model większość procesów HR-owych. Bardzo ważne były dla nas kwestie związane z rozwojem w nowych warunkach. Przy tak dużej liczbie osób zatrudnionych i tak dużych zmianach nie mogliśmy przecież zatrzymać rozwoju pracowników. To jest niemożliwe w organizacji, która bazuje właśnie na rozwoju. Wykonaliśmy ogromną pracę, żeby ze szkoleń tradycyjnych w ciągu kilku tygodni zupełnie zmienić model nauczania na zdalny. To był duży wysiłek.
Jeszcze rok temu wiele firm uważało, że nie da się szkolić i rozwijać pracowników tylko w modelu zdalnym. Nie było wiadomo, jak utrzymać zaangażowanie pracowników w takim modelu, jak zachować efektywność tych szkoleń. Okazało się, że jeśli to konieczne, można. Tylko trzeba było znaleźć sposób, nie tylko techniczny. Przede wszystkim na przełamanie barier mentalnych, żeby prze-konać siebie i zespół, że faktycznie da się to zrobić. Zmienił się też sposób prowadzenia szkoleń. Szkolenia in class były przeważnie jedno- lub kilkudniowe, zwykle zabierały dużo czasu, dlatego ograniczyliśmy zakres szkoleń. Określiliśmy kluczowe umiejętności, których chcemy nauczać i prze-łożyliśmy je na model wirtualny. Te działania zabierają dwie, góra trzy godziny dziennie, skupiają się na jednej umiejętności, która jest niezbędna w danym momencie.
Użyteczność szkoleń bardzo wzrasta
Pracownicy przekonują się, że nie muszą spędzić całego dnia przed komputerem, wystarczą dwie godziny i dostaną zestaw informacji, który jest im akurat w danej chwili potrzebny. To była największa zmiana i ona przekonała pracowników do tej formy szkoleń, z której teraz masowo korzystają. We wrześniu i październiku 2020 r., pomimo pandemii, uruchomiliśmy największy projekt rozwojowy dla liderów. Program mentoringowy oraz stworzyliśmy całkiem nowy program rozwojowy dla kobiet w ramach naszego banku (WomenUp). Te wszystkie aktywności bardzo mocno się rozwijają. Skupiamy się na tym, żeby tworzyć miejsce pracy i budować organizację uczącą się, która pokazuje i daje możliwości rozwoju w zakresie umiejętności potrzebnych w danym momencie pracownikom. Wdrożyliśmy też pierwszy raz program, który polega na dzieleniu się wiedzą między pracownikami. Zaprosiliśmy do niego pracujących w banku ekspertów z różnych dziedzin. Program świetnie się sprawdza.
A co z pozostałymi procesami personalnymi?
Wszystkie projekty rozwojowe czy wolontariat są kontynuowane w zdalnej formule. To samo dotyczy projektów rekrutacyjnych czy onboardingu, które jako jedne z pierwszych przenieśliśmy do świata wirtualnego. Onboarding został także rozbudowany o kwestie związane z narzędziami pracy zdalnej, żeby nowi pracownicy lepiej się w tym systemie odnajdywali. Zmienił się sposób przekazywania i realizacji naszych procesów, ale priorytetem jest, żeby żaden z nich nie ucierpiał, a nawet nie uległ spowolnieniu. Mało tego, w międzyczasie wprowadziliśmy nowe aktywności, np. śniadania online z członkami zarządu, podczas których pracownicy mogą bezpośrednio zadawać im pytania. Tego nie realizowaliśmy w formule tradycyjnej, w wirtualnej działa znakomicie.
