Świadomy przywódca – dlaczego lider powinien wiedzieć, że nie w każdym miejscu i nie w każdym zespole można zarządzać tak samo? W naukach o zarządzaniu istnieje wiele teorii leadershipu i podejmowano wiele prób znalezienia wzorów charyzmatycznego przywództwa, modelu idealnego leadershipu (N.B. Enkelman, J.C. Maxwell, G. Stamp, K. Blanchard). Wiele z tych modeli zostało nawet wdrożonych do praktyki. Dotychczas niewiele jest jednak modeli, które uwzględniałyby szerszy, systemowy kontekst przywództwa.
Model Spektrum Światła to określony zbiór dyskursów odpowiadających określonym poziomom złożoności i uporządkowanym zgodnie z metodologią oraz prawidłowościami systemowymi. Wszystko, co jest zgodne systemowo, będzie pasować do systemowej układanki. To aksjomat potwierdzający się w praktyce. Między innymi z tego wynika jego klarowność i przejrzystość oraz powtarzalna skuteczność. Model ten poprzez swoją systemową konstrukcję pozwala opisać każdy system o dowolnej złożoności: człowieka, zespół, organizację. Dyskurs dotyczy każdego systemu.
Czym jest dyskursor?
Pojęcie dyskursu do nauk o zarządzaniu wprowadził dr Simona Western, definiując „dyskurs jako zestaw normatywnych założeń, które są niepodważalne, traktowane jako pewnik oraz mających wpływ na tok myślenia o wszystkim, o czym myślimy”. Oznacza to, że dyskurs determinuje nasz sposób myślenia, a co za tym idzie, sposób działania. W praktyce oznacza to, że menedżer funkcjonujący w określonym dyskursie będzie reprezentował inny styl przywództwa, kierował się innymi wartościami, stawiał na inne wzorce zachowań.
Znajomość dyskursu pozwala bardzo świadomie oraz precyzyjnie pracować z aspektami kulturowymi i zarządczymi w organizacji, z jednoczesnym uwzględnieniem każdej jednostki wraz z jej indywidualnym poziomem rozwoju.
Osiem dyskursów przywództwa
W systemowym modelu Spektrum Światła wyróżniamy osiem dyskursów przywództwa, każdy z nich oparty jest na innych wartościach, a co za tym idzie, ma inny styl myślenia i zachowania. Z punktu widzenia organizacji istotne jest, aby zsynchronizować dyskurs lidera z dyskursem organizacji czy zespołu, którym zarządza. Aby skutecznie zarządzać systemami, ważne jest, aby dyskurs lidera był na tym samym poziomie lub wyższym od dyskursu systemu, którym zarządza. Inaczej mamy do czynienia z sytuacjami, w których to zespół zarządza menedżerem, a nie odwrotnie.
Budowanie charyzmatycznego przywództwa to przede wszystkim znalezienie odpowiedzi na pytania: jakie wartości jako lider chcę wnosić do środowiska pracy, a także co dla mnie jest kluczowe w pracy z innymi ludźmi? To także świadomość tego, że nie w każdym miejscu, nie w każdym zespole można zarządzać tak samo.
W przedstawionej koncepcji warto zwrócić uwagę na fakt, że kolejne poziomy przywództwa zawierają i przekraczają poprzednie. Niestety nie zawsze jest to proces liniowy i wymaga diagnozy punktu startu oraz luk, które mogą być wynikiem nieplanowanego sposobu budowy leadershipu.
Lider dyspozycyjny
W tym dyskursie liderem staje się osobą, która ma w sobie najwięcej determinacji, potrafi podejmować inicjatywę i instruować innych, co mają robić w sytuacji, kiedy nic nie jest oczywiste i panuje wszechobecny chaos. To zarządzający, dla których wynik jest kluczowy, nic innego nie ma znaczenia. Często towarzyszy im napięcie, brak przestrzeni na dyskusję. To raczej rozkazująco-nakazowy styl dowodzenia niż zarządzanie. Ponieważ sami są w stałej gotowości i dyspozycji, aby realizować zadania, oczekują takiej postawy od innych. Ludzie wykonują polecenia takiego szefa, bo im kazał i jest umocowany określonym stanowiskiem.
Liderzy w sytuacji stresu mogą sabotować siebie, działać bez inicjatywy lub nadmiarowo, naruszać ustalone reguły, utrwalać dawny stan rzeczy. To osoby mocno ukierunkowane na osobisty sukces, wyjątkowo skuteczne, podejmujące inicjatywę. Stosują rozwiązania w praktyce, podejmują konkretne działania, trzymając się określonych reguł, zmieniają dawny stan rzeczy. Uzasadnieniem dla takiego działania często są takie wartości, jak: chęć przetrwania w biznesie, determinacja w działaniu, skuteczność w realizacji wyników finansowych.
Lider responsywny
Lider responsywny to lider dopasowujący się. Responsywność, to cecha człowieka, którego działania są odpowiedzią na postępowanie drugiego człowieka w interakcji. To szefowie, którzy stawiają na jakość wykonywanych zadań, budują w zespole poczucie bezpieczeństwa i przynależności. Potrafią doradzić pracownikowi, jednocześnie stawiają wysokie oczekiwania wobec jakości pracy. Często pokazują, jak coś zrobić, dają przykład. Mogą mieć tendencje do brania zbyt dużo na siebie, widząc obciążenie pracowników.
W sytuacji stresu lider może zaprzestawać testowanie rozwiązań lub je rozciągać w czasie albo przypuszczać, ze reakcja na działania będzie negatywna. Skupienie szefa ukierunkowane jest na zachowania ludzi w celu wytworzenia konkretnych dóbr czy usług. Zwraca on uwagę na wykorzystanie wiedzy w praktyce i ocenia, jak zagospodarować dostępne zasoby. Podejmuje decyzje krótkoterminowe, opierając się na kilku konkretnych, namacalnych wymiarach. To lider nastawiony na sukces zespołu, sprawdza i testuje rozwiązania pod katem dopuszczalności i skuteczności (pozytywnej reakcji). Uzasadnieniem dla takiego działania często są takie wartości, jak: bezpieczeństwo, szczerość, uczciwość, godność.
Lider kompetentny
Dla liderów w tym dyskursie liczą się przede wszystkim kompetencje, które pozwalają adekwatne odpowiadać na potrzeby klientów czy konkretnej sytuacji. Ten styl przywództwa charakteryzuje osoby ukierunkowane na dostarczanie najlepszego serwisu dla klienta. Menedżer często może bardzo eksploatować pracowników, w wirze pracy zdarza mu się wpadać w agresję lub autoagresję. Lider docenia przede wszystkim te osoby, które są kompetentne i sprawcze. Sam także rozwija nowe umiejętności w celu profesjonalnego wdrażania rozwiązań, uzupełnia luki kompetencyjne, znajduje odpowiednie sposoby realizacji zadań. Często konsultuje z zespołem rozwiązania, jednak ostatecznie to on podejmuje decyzje. Nastawiony na swój indywidualny sukces, skupia się przede wszystkim na przydzielaniu pracy, interpretowaniu polityki firmy, prezentowaniu wykonanych zadań.
Lider w tym dyskursie w sytuacji stresu może skupiać się na braku koniecznych umiejętności, które uniemożliwiają kompetentne wdrażanie rozwiązań, lub zbyt długo się waha. Podejmowanie decyzji opiera przede wszystkim na zbieraniu informacji o danej sytuacji, kreowaniu nowej percepcji sytuacji poprzez tworzenie alternatywnych podejść do rozwiązania problemów. Swoją pozycję w organizacji buduje dzięki relacjom ze współpracownikami, jest dla innych inspirujący. To skuteczny styl przywództwa, gdy trzeba szybko podejmować decyzje na podstawie wiedzy i przeszłych doświadczeń. Perspektywa strategiczna tego poziomu świadomości obejmuje okres do roku. Uzasadnieniem dla takiego działania często są takie wartości, jak: odwaga, szacunek, wizja, zapał, skuteczność.
