Zderzenie świata marketingu i HRM może w pierwszym odruchu wydawać się czysto akademickim zabiegiem badawczym.
W praktyce jednak oba obszary wiele łączy. Daje to pewne możliwości wykorzystywania myślenia i narzędzi typowych dla jednej dziedziny w realiach drugiej.
Zarządzanie personelem i marketing łączy ta sama podstawa – człowiek. Dostrzeganie i rozumienie ludzi, rozpoznawanie ich potrzeb i aspiracji, porywanie serc i umysłów w jakimś określonym kierunku to w dużej mierze główne cele obu obszarów. Łączy je praca z percepcją, emocjami i procesami decyzyjnymi, z tym, co subiektywne i racjonalne. Istota pracy obu działów osadzona jest więc w dość ulotnej materii, na dodatek dynamicznie fluktuującej, bo podlegającej wpływom z zewnątrz (z otoczenia społecznego, ekonomicznego, kulturowego itd.), na które trzeba reagować.
Zarówno od działu HR, jak i marketingu w realiach biznesowych wymaga się twardych, mierzalnych, namacalnych efektów, dlatego realizują one mnóstwo projektów, które unaoczniają ich wysiłki, mogą być wymierne i ewaluowane od strony efektywności. Spojrzenie na to, jak podchodzi do istoty swoich działań i pracuje projektowo dział marketingu, może więc okazać się przydatne w realiach działu HR.
Cztery etapy lejka marketingowego
Uświadomienie – czyli zdiagnozowanie pewnej aspiracji, potrzeby lub problemu i jednocześnie zauważenie istnienia rozwiązania, czyli danej marki, produktu, projektu.
Rozważanie – czyli proces, w którym klient gromadzi informacje o innych potencjalnych rozwiązaniach
i porównuje je, szukając dla siebie optymalnego.
Decyzja – czyli transakcja. W tej części, która jest jednocześnie szczytem lejka sprzedażowego – działania marketerów są ukierunkowane na osiągnięcie celu sprzedaży.
Lojalność – czyli przywiązanie, które manifestuje się w rekomendowaniu marki, usług, projektów innym.
PODEJŚCIE MARKETINGOWE, CZYLI CO?
Marketing w organizacji najczęściej jest postrzegany jako funkcja, która koncentruje się na budowaniu marki i osiąganiu określonych celów sprzedażowych. Na tę funkcję składa się kilka kluczowych obszarów.
Brand
Po pierwsze, istotą dla marketera jest brand i zbudowany wokół niego brand love – czyli taki system cech i wartości, wyobrażeń i emocji wo- kół marki, który porywa serca i umysły, który się kupuje (dosłownie i w przenośni) lub do którego się aspiruje. Brand – mimo że jest sumą tego, co często nienamacalne – dla marketerów jest punk- tem wyjścia i celem nierzadko sporych inwestycji – koncepcyjnych, czasowych i finansowych. Dla- czego? Bo jest czynnikiem podnoszącym do potęgi efektywność kolejnych działań w obrębie lejka marketinowego, czyli nastawionych na budowanie świadomości (produktu, usługi itd.), a następnie transakcję. Bo jego brak (lub słaba jakość) jest w stanie zmniejszyć drastycznie efekty nawet najlepiej skonstruowanej kampanii.
Grupa docelowa
Po drugie, grupa docelowa – choć w praktyce marketerów traktowana równorzędnie z brandem. Rozumienie tego, kim jest nasz (potencjalny i stały) konsument, klient, odbiorca, dla kogo jesteśmy i do kogo mówimy (tzw. insighty), jest kluczowe dla wła- ściwego rozumienia i prognozowania interakcji z bran- dem, naszym produktem, usługą czy projektem. Im lepiej udaje się marketerom wychodzić poza twarde dane, czyli kryteria geograficzne i demograficzne (jak zawód, wiek, płeć, dochód, wykształcenie, miejsce zamieszkania itd.) i wychwytywać te mięk- kie, czyli psychograficzne i behawioralne (jak styl życia, wyznawane wartości, osobowość, lojalność i postawy), tym lepiej zrozumiemy istotę działania i unikniemy nietrafionych projektów.
Marketing funnel
Po trzecie, marketing funnel, czyli model porząd- kujący plan pracy projektowej. Marketing funnel, tj. lejek marketingowy, to inaczej droga, jaką musi przebyć klient od nieznajomości marki, produktu, projektu do transakcji i lojalności (zobacz powyżej).
Każdy etap lejka marketingowego rządzi się innymi prawami i wymaga ze strony marketerów innych działań. Na przykład na pierwszym etapie lejka marketerzy podejmują działania zwiększające świadomość marki lub budujące markę jako tę pierwszego wyboru – w uproszczeniu działania wykorzystujące media zasięgowe i content marketing. Na kolejnym etapie głównym zadaniem marketerów jest zaprezentowanie pewnej przewagi konkurencyjnej i zbudowanie zaufania (poprzez np. UX strony internetowej, SEO, czyli pozycjonowanie w wyszukiwarce, zadbanie o opinie i ambasadorów, informacje o rabatach itd.). Każdy projekt ma więc swój określony cel i formułę działania warunkującą skuteczność.
BRAND W DZIALE HR. JAK TO ZROBIĆ?
Brand w realiach działu HR to jego wizerunek, pozycja w organizacji oraz system wartości nazywany kulturą organizacyjną. Siłę brandu działu HR widać w pierwszej reakcji zespołu zarządzającego i pracowników na implementowany projekt, a następnie także w jego rezultatach. Jak go budować? Trochę inaczej, niż jesteśmy przyzwyczajeni w biznesie.
Na podstawie badań nad pracą umysłu i ludzką percepcją, według Daniela Kahnemana, profesora psychologii Uniwersytetu Princeton, jednego z najważniejszych współczesnych myślicieli i laureata Nagrody Nobla – o naszym myśleniu decydują dwa systemy:
System 1 – szybki, intuicyjny i emocjonalny.
System 2 – znacznie wolniejszy, analityczny, logiczny, racjonalny.
System 1 – w związku z tym, że rozstrzyga o działaniu w ułamku sekundy, nie wymaga dużych nakładów energetycznych, jest systemem aktywowanym w pierwszej kolejności, czyli nadrzędnym – to on zleca systemowi 2 zracjonalizowanie podjętych przez siebie rozstrzygnięć lub deleguje niżej, jeśli niejako „sercem” i „intuicją” nie jest w stanie podjąć decyzji. To, co nam się podoba, a co nie, miłość, pożądanie, a więc i brand love zależą od odpowiedzi systemu 1. W realiach firm w prowadzonych projektach przywykliśmy w 99 proc. pracować w odwołaniu do systemu 2. Działania, dyskusje i uzasadnienia zaprojektowane (racjonalnie), tak by przekonać system 2, są istotne w wielu obszarach biznesu, ale tam, gdzie w grę wchodzi brand love są mniej skuteczne, bo nie aktywują tego najważniejszego, czyli systemu 1. Świadomość, że brand love zależy od zupełnie innych czynników niż te, do których przywykliśmy, jest kluczowa i na początku wiele zmienia. O ile kwestia „jak aktywować love”, jest wciąż słabo rozstrzygniętym problemem ludzkości, o tyle na brand love marketing ma już wstępną formułę, która w kilku punktach przynajmniej jest uniwersalna dla wszystkich projektów brandingowych, w tym także tych z obszaru HR.
ŁATWIEJ POWIEDZIEĆ, TRUDNIEJ ZROBIĆ
Zakładam, że już na poziomie wskazówki „działaj na system 1”, „generuj uczucia” pojawiło się mniej lub bardziej zwerbalizowane pytanie: jak? Tu nie ma niestety jednoznacznej odpowiedzi, bo zależy ona od danej grupy docelowej. Rozumienie tego, kim jest nasz odbiorca, czyli pracownik, dla kogo jesteśmy i do kogo mówimy, jest kluczowe dla właściwego rozumienia i prognozowania interakcji z brandem czy naszym wizerunkiem. Dział HR w organizacji z zasady ma największą wiedzę o pracownikach. Ale informacje, które ma niejako z automatu (czyli dane o miejscu zamieszkania, wieku, stanowisku, wynagrodzeniu itd.) ciągle nie daje wystarczającej bazy umożliwiającej rozumienie grupy docelowej i aktywowanie jej systemu 1. Dotarcie do tego, co „miękkie” – psychograficzne i behawioralne – jest tutaj kluczowe.
BYĆ Z PRACOWNIKAMI
Z tej perspektywy zabezpieczenie w ramach zasobów i zakresu obowiązków pracowników HR czasu na „bycie z ludźmi” zyskuje na wartości. Bo w tych interakcjach odbieramy pełne spektrum drugiej strony, odczucia, stany i puls zmian. Bycia z ludźmi nie zabezpieczy jedna impreza integracyjna w roku, nawet taka, na której można porozmawiać z każdym. To kwestia relacji. A ta w warunkach biznesowych może być budowana w ramach systematycznych spotkań między np. HR biznes partnerem a menedżerem, skoncentrowanych nie tyle na statusie projektów rekrutacyjnych, promocyjnych itd., ile na realnym zainteresowaniu sytuacją zespołu dzięki takim pytaniom, jak: czy masz teraz coś trudnego do rozwiązania w swoim zespole, jak się z tym czujesz, jak zespół odebrał komunikację o…, co ostatnio celebrowaliście w zespole, co by was ucieszyło? Siatka tych spotkań i budowania relacji zależeć będzie od zasobów i wielkości organizacji. Choć jawi się dość nieformalnie, jest mocnym źródłem wiedzy o realiach wewnątrz organizacji. Ich odpowiednikiem w marketingu są badania jakościowe czy grupy fokusowe.
