Kiedy zespół mówi „NIE”. O sposobach pracy z pracownikami, którzy nie uznają lidera. Droga na szczyt bywa długa, kręta i obarczona ryzykiem, które nie każdy potrafi ponosić. Mimo to wciąż wielu menedżerów wierzy, że powinni tam być. Czasem to ukoronowanie wieloletniej pracy i doświadczenia, czasem owoc determinacji i wytrwałości, a czasem zupełny przypadek. W zależności od sposobu dotarcia na szczyt, osobowości, wewnętrznych predyspozycji, odporności psychicznej i wyznawanych wartości zależy to, jak długo menedżer będzie się cieszył nieograniczonym widokiem z góry. Bo choć widoki potrafią uwodzić magią bezkresu i wielkich możliwości, zejście na ziemię, skąd patrzy zespół, bywa bardzo bolesne.
Jakie idee lider uzna za własne, z jakimi wartościami się utożsami, jakie cele sobie postawi i jakie sposoby dotarcia do nich przyjmie, często zależy to, jak zostanie przyjęty. Czy będzie zrozumiany, zaakceptowany i czy zespół uzna wyznaczony kierunek dalszej podroży również za swój.
Lider to nie zawód. To osobowość. Klucz do tego, by pozyskać serca i umysły ludzi. To oni zdecydują, czy tej konkretnej osoby warto słuchać, czy warto za nią podążać, czy warto się od niej uczyć i dla niej również – warto czasem ryzykować. Prawdziwe przywództwo, choć dziś okraszone wieloma górnolotnie brzmiącymi sloganami sprowadza się tak naprawdę do wielkiego zaufania, jakim są w stanie obdarzyć lidera ludzie, którym wyznaczy kierunek działania. Jego siła polega na budowaniu poczucia sensu tego, co robią i w co wierzą, sprawczości w tym, kim są i kim mogą się stać. Odkrycia energii tam, gdzie najtrudniej ją wydobyć i gdzie jeszcze trudniej jest ją utrzymać.
Przywództwo to sztuka. Trudna do nauczenia, choć nie niemożliwa. Ale to głęboka autentyczność wypełniona sukcesami i porażkami zdecyduje o tym, czy ludzie uwierzą w twarz, którą chce im się sprzedać.
Czego szukają ludzie?
Zarządzanie zespołem jest wyzwaniem nie tylko dla menedżera, ale także dla zespołu, który mierzy się z całą paletą ambicji, emocji, uczuć, pragnień, możliwości, oczekiwań, wewnętrznych potrzeb i braków, z którymi przychodzi osoba zarządzająca. I choć cele stawia przed nim organizacja, to wiele wyzwań często generuje zespół, który w założeniu ma wspierać ich realizację.
Menedżer, wchodząc do zespołu, powinien być świadomy i mieć wiedzę o tym, czy jego najważniejsze cele są zbieżne z celami zespołu. Czy naprawdę gramy do wspólnej bramki, czy jedynie tylko tak nam się wydaje? Czy zespół dopasowuje się do tego, czego się od niego oczekuje, czy czuje sens i wagę wspólnych celów, wyzwań i problemów. Ponadto, czy chce grać razem czy osobno? Trudno budować dobrą współpracę, jeśli zespół od początku nie podziela wartości lidera, nie identyfikuje się z grupą, nie akceptuje zadań, które należy wykonać, ignoruje lub sabotuje decyzje, które należy podjąć.
Błąd wielu menedżerów polega na tym, że chcą za wszelką cenę przekonać do siebie zespół. Mogą zupełnie nie znać ludzi, ich potrzeb, oczekiwań, nastawienia, sposobu pracy, a mimo to wychodzić z założenia, że trzeba zjednać sobie, jeśli nie wszystkich to przynajmniej większość, i to możliwie jak najszybciej. Mieć swoich ludzi i swoją armię, niezależnie od tego, kto tak naprawdę będzie ją tworzył. Tu często zaczyna się wewnętrzna walka lidera o to, kim powinien być dla zespołu, a przede wszystkim – w jakich proporcjach uwzględniać role, które przyjdzie mu zagrać w tej sztuce.
Nie da się bowiem przyjąć tylko jednej wybranej roli. To odpowiedź na pytanie o to, kim jestem? Kolegą, przyjacielem, mentorem, nawigatorem, tyranem – decyduje o tym, jakie działania podejmie menedżer i w efekcie, jaką rolę główną sobie przypisze lub z jaką utożsami go zespół. Warto być jej świadomym, bo wydostanie się z raz przyjętej maski, może być bardzo trudne, długotrwałe i kosztowne. Czasem niemożliwe. Może również podważyć zasadność funkcjonowania danej osoby na stanowisku.
Ludzie, którzy zaczną identyfikować menedżera głównie jako przyjaciela, będą szukali w nim wsparcia, pocieszenia, zrozumienia – również dla własnych błędów, niedoskonałości i trudności, które z pewnością pojawią się na różnych etapach pracy. Ci, którzy widzą w nim wroga – będą walczyć, często skupiając się nie na tym, co naprawdę ważne, a na wygraniu własnej bitwy. Będą spalać się w walce, nie w pracy. Dla tych, którzy nie będą potrafili określić, kim właściwie jest osoba, która nimi zarządza, znalezienie balansu między oczekiwaniami szefa a własną, efektywną pracą będzie trudne. Dlatego by móc skutecznie zarządzać, trzeba wiedzieć, kim chce się być dla swoje-go zespołu. Jak łączyć role, scalać, rozwijać lub zmieniać. Konfrontując skład, potrzeby i osobowość grupy z własnym planem na jego zarządzanie, oczekiwaniami, jakie stawiają ludzie, oraz możliwościami i wartościami, jakie wyznaje organizacja.
Akceptacja czy realizacja celu?
Akceptacja zespołu jest ważna, ale jeszcze ważniejsza jest realizacja celu organizacji. Bez tego żaden zespół w dłuższym czasie nie przetrwa i prędzej czy później rozpadnie się w taki, czy inny sposób. Dlatego szukać należy ludzi, którzy chcą, potrafią i rozumieją, jakie cele ma dany zespół, które potrafią identyfikować dostępne możliwości i wykorzystywać własne zasoby do tego, by realizować konkretnie zdefiniowane zadania.
Jeśli pracownik nie znajduje sensu swojej pracy, nie rozumie celu, do którego zespół zmierza, sabotuje pracę całej grupy, a przy okazji podważa autorytet menedżera, nie warto szukać na siłę sposobu, by w nim pozostał. Jeśli menedżer szuka zrozumienia i szacunku u osoby sabotującej pracę (jawnie lub nie) straci też szacunek wśród innych. Siła menedżera nie polega na przekonywaniu do pracy ludzi, którzy nie chcą pracować, udowadnianiu, że z każdym warto pracować i że każdy wnosi jakąś wartość – polega na dobieraniu osób w sposób, który tę pracę umożliwi, dając jasny sygnał i efekt tego, po co jesteśmy w danej organizacji.
Świadomy menedżer nie boi się zmian – co więcej wyprzedza je, zanim ich ilość okaże się przytłaczająca i trudna do opanowania– czasem rezygnując także z najlepszych, z najdłuższym stażem, najbardziej zasłużonych, ale i najbardziej okrutnych w tym, by cynicznie obnażać, oceniać i wykorzystywać słabości zespołu, który jest w fazie przeobrażeń. Ważne, by prawidłowo zidentyfikować, kto wnosi faktyczną wartość do wspólnej pracy, a kto prowadzi własne rozgrywki i walkę o swoje ego.
Prawdziwe autorytety rodzą się w ciszy. Nie potrzebują poklasku, krzyku, nie zawsze muszą być dla wszystkich widoczne, nie zawsze błyszczące i doskonałe. Autorytet niewiele ma wspólnego z agresywną siłą przekonywania – jestem tu, rządzę, słuchaj. To nie pozycja, wizytówka czy nazwa stanowiska. Siła oddziaływania na innych najczęściej rodzi się z wolności, niezależności myślenia, samodzielności działania i zaufania do siebie – własnych decyzji, przekonań, a ponad wszystko wartości.
