Lider – od realizacji zadań do myślenia społecznego. Realizacja strategii BGK poprzez transformację kultury organizacyjnej. Kilka lat temu w Banku Gospodarstwa Krajowego pojawiła konieczność zmiany sposobów zarządzania firmą i realizacji celów biznesowych. Miało to swoje uzasadnienie, ponieważ osiąganie lepszych wyników dotychczasowymi metodami stało się nieskuteczne. W banku pojawiła się potrzeba wykorzystania zupełnie nowych narzędzi, dzięki którym transformacja będzie możliwa i akceptowalna na każdym szczeblu organizacji. Czy te plany stały się możliwe do realizacji?
Każdy człowiek i każda organizacja mogą wyjaśnić, co robią. Niektórzy potrafią również pokazać, czym różnią się od innych. Jednak tylko nieliczni wiedzą, dlaczego coś robią. Taką tezę stawia Simon Sinek w bestselerze Jak wielcy liderzy inspirują innych do działania. Owe „dlaczego” nie ma w tym przypadku nic wspólnego z zyskiem i finansami. Jest tym, co inspiruje ciebie i wpływa na twoje otoczenie.
Co zrobiliśmy w kontekście transformacji?
Początek transformacji kulturowej w Banku Gospodarstwa Krajowego to rok 2017. Już wtedy powstawały pierwsze inicjatywy oddolne, które wskazywały na potrzeby dalszych zmian. Zdefiniowanie kluczowych obszarów transformacji, śledzenie zmian w otoczeniu biznesowym i kontrola mierników ekonomicznych pozwoliły nam obrać właściwy kurs na zmianę. Efektem podjętych w tym czasie działań było wypracowanie przez zarząd i kadrę zarządzającą strategii banku na lata 2017–2020.
Mieliśmy świadomość, że bez zakwestionowania dotychczasowych sposobów realizowania zadań transformacja nie będzie możliwa. Zarząd BGK widział taką potrzebę i nie zawahał się, by stworzyć kreatywne środowisko, którego obecność okazała się kluczowa do wypracowania nowych reguł postępowania. Miało to swoje uzasadnienie, ponieważ osiąganie lepszych wyników tymi samymi metodami stało się nieskuteczne. Stąd potrzeba zbudowania również nowych narzędzi, dzięki którym transformacja kulturowa będzie akceptowana na każdym szczeblu.
Odkrywanie wartości
Nie od razu stało się oczywiste, że regularne spotkania z zespołem, kaskadowanie celów i delegowanie zadań stanowią przyszłość w transformującym świecie. Dziś świat VUCA i BANI jest częścią naszej rzeczywistości. Pamiętajmy jednak, że jeszcze nie tak dawno temu podejście do zarządzania wyglądało inaczej. Mało kto myślał o zmianie, jeżeli funkcjonujący model sprawdzał się i miał się dobrze.
Jako Bank Rozwoju zawsze stawialiśmy poprzeczkę wyżej. Decydując się na narzędzie NEWS Navigation, przybliżyliśmy się do docelowego modelu i wskazaliśmy na kluczową rolę kadry menedżerskiej we wdrażaniu wartości w krwiobieg organizacyjny. To na kadrze zarządzającej chcieliśmy budować transformację kulturową naszej organizacji, wierząc, że kompetencje i postawy menedżerów będą bazą rozwoju całej firmy. Tak też się stało.
Przygotowaliśmy program rozwoju, który budował spójność w nazewnictwie, w podejściu do rozwoju pracowników i zespołów na każdym poziomie organizacji, tak abyśmy wszyscy mówili jednym językiem. Postawiliśmy na Maxwella i jego pięć poziomów, bo musieliśmy mieć wzorzec, do którego zmierzamy. Cała organizacja począwszy od zarządu, a skończywszy na menedżerach liniowych ukończyła pełny kurs. Zaimplementowaliśmy spójny model przywództwa do całej organizacji. A po prawie trzech latach widzieliśmy, że wszystkie wskaźniki, które określiliśmy, budując strategię, zostały osiągnięte.
Czym różnimy się od innych?
Nasza nowa strategia jest efektem wnikliwej analizy zmian społecznych, a także gospodarczych i biznesowych, które zachodzą w Polsce, Europie i na świecie. Określa ona ambicje i cele banku na lata 2021–2025. BGK nadal realizuje swoją misję, określoną przez twórców banku prawie sto lat temu, istotnie ją jednak korygując i stawiając na wsparcie zrównoważonego rozwoju społeczno-gospodarczego kraju, zapewniającego kolejnym pokoleniom lepsze warunki życia i możliwość dalszego rozwoju. Nowa strategia banku bardzo podkreśla drugi element swojej misji – rozwój społeczny, który wpływa na budowanie kapitału społecznego naszego państwa. Bez budowania kapitału społecznego, inspirowania i aktywizowania lokalnych społeczności, wspierania kapitału intelektualnego, promowania zdrowego stylu życia przez sport czy zachowania proekologiczne nie da się rozwijać gospodarki. Społeczeństwo i gospodarka działają jak naczynia połączone.
Lider rozwoju
Wprowadzając w 2021 r. nową wizję, chcemy być postrzegani jako lider w programach na rzecz zrównoważonego rozwoju, inspirować i tworzyć rozwiązania, które połączą sektor prywatny, publiczny i finansowy w tych działaniach. Zmierzanie w kierunku lidera rozwoju na poziomie krajowym wiąże się również z nieustającą transformacją wewnątrz organizacji. Jasne stało się, że ścisłe przywiązanie do struktury nie daje wystarczającej przestrzeni do wypracowywania innowacyjnych rozwiązań. Praca interdyscyplinarna i cross obszarowa stała się priorytetem w systemie organizacji uczącej się. Nastawienie na myślenie systemowe i kontekstowe przybliżyło pracowników do poszukiwania rozwiązań łączących wiedzę i doświadczenie z różnych obszarów, a uzyskiwane w ten sposób wyniki stanowiły odpowiedź na wyzwania jutra.
Jednocześnie zrozumieliśmy, że musimy postawić na trzy nowe wartości: otwartość, zespołowość i odpowiedzialność, rozumiane jako:
- otwarcie mówimy, co działa, co nie działa, co trzeba zrobić; potrafię się zaangażować nie tylko w swoje rzeczy, ale w coś, co ma większą wartość; zespołowo, łącząc kompetencje z różnych miejsc organizacji;
- biorę odpowiedzialność za to, co robię i za to, co wnoszę do współpracy.
Nowa wartość, która mówi o zespołowości, wskazuje, że tylko w synergii z innymi możemy stworzyć coś większego. Już wiedzieliśmy, że mamy się szanować, że mamy mieć uznanie dla siebie, że słuchamy jedni drugich, ale tu dochodzi działanie, akcja! Działamy zespołowo, opierając się na pracy projektowej między działami i stąd potrzeba wdrożenia modelu macierzowego zarządzania. W tym celu musieliśmy jeszcze bardziej udrożnić komunikowanie się w organizacji oraz wzmocnić kulturę brania odpowiedzialności.
Narzędzia pomiaru kultury organizacyjnej
Mając na uwadze dalszy rozwój, potrzebowaliśmy narzędzia, które zmierzy obecną kulturę organizacyjną jednocześnie w wielu wymiarach i wskaże nam, w jakich kierunkach ją zmieniać. Jako bank rozwoju, będący wzorcem dla banków rozwoju centralnej Europy, potrzebowaliśmy narzędzia międzynarodowego, które było sprawdzone w różnych branżach i kulturach. Aspirujemy do tego, żeby być nie tylko liderem, ale żeby też uczyć się od najlepszych.
Pierwszym krokiem było badanie kultury organizacyjnej za pomocą Value Match. We współpracy z zespołem Kiro-v&Partners zrobiliśmy badanie oraz zaprojektowaliśmy pięcioletni program zmian na wszystkich szczeblach organizacji. Zdefiniowaliśmy kulturę organizacyjną, która z jednej strony daje swobodę działania, z drugiej – potrafi wypracować coś w dużo lepszy sposób, do tego bez nadmiernej kontroli. Badanie przeprowadziliśmy na 120 osobach dobranych nieprzypadkowo. Uczestnicy byli z różnych poziomów zarządzania: zarząd, dyrektorzy zarządzający, dyrektorzy departamentów, menedżerowie zespołów i pracownicy.
