Idealny menedżer – wyzwanie dla ambitnych. Czy każdy może zarządzać zespołem? Nie każdy pracownik zatrudniony czy awansowany na stanowisko menedżera ma predyspozycje do pełnienia tak ważnej funkcji w hierarchii firmy. Często na odpowiedzialne stanowiska trafiają osoby zbyt młode lub pracownicy bez kompetencji do zarządzania zespołami. O czym powinni pamiętać menedżerowie, którzy właśnie otrzymali awans na stanowisko zarządcze?
Zadania menedżera oraz oczekiwania wobec niego zależą od specyfiki spółki i jej struktury organizacyjnej. W niektórych podmiotach warunkiem koniecznym do objęcia stanowiska zarządczego jest posiadanie odpowiedniego przygotowania merytorycznego i doświadczenia w kierowaniu zespołem. Dla tego typu menedżera zakres obowiązków zawiera nie tylko organizowanie pracy podległych pracowników i dbanie o ich rozwój, ale także wsparcie i konsultacje w przypadku trudniejszych zagadnień. Taki szef często odpowiada za wyniki firmy i stanowi bufor między zespołem a prezesem.
Niewłaściwy człowiek na niewłaściwym miejscu
Wiele firm na stanowisku menedżerskim zatrudnia osoby z niewielkim doświadczeniem, za to potrafiące bez skrupułów dyscyplinować podwładnych. Zazwyczaj taki menedżer nie wnosi do spółki żadnej wartości dodanej, dlatego często jego wynagrodzenie odbiega od płacy oferowanej innym menedżerom. Problem pojawia się wówczas, gdy zespół napotyka trudności w samodzielnym wykonaniu powierzonych obowiązków i nie ma do kogo zwrócić się o pomoc. W odpowiedzialnych firmach nowe przypadki czy nieprzewidziane sytuacje są rozwiązywane przy pełnym wsparciu przełożonego. Gdy szef nie ma pojęcia o obszarze, za który odpowiada jego zespół, pracownicy nie mogą liczyć na jakąkolwiek poradę. Świadomość niewłaściwej osoby na stanowisku menedżerskim, doświadczanie codziennego stresu i skracania terminów na ukończenie projektów skutkują zawsze tym samym – dużą rotacją pracowników. W niektórych branżach wielu pracowników od razu jest zatrudnianych na stanowisko menedżera bez względu na wiek i posiadaną wiedzę. Jest to szczególnie zauważalne w działach sprzedaży, obsługi klienta czy zarządzania nieruchomościami.
Takie praktyki zniekształcają postrzeganie menedżera jako osoby, która dzięki swojej wiedzy i umiejętnościom osiągnęła sukces. Bywa że w obrębie tej samej firmy menedżerom poszczególnych działów stawiane są różne wymagania. Zwłaszcza w branży FMCG w dziale marketingu czy zarządzania konkretną marką można spotkać młode niedoświadczone osoby, które dopiero uzyskały tytuł magistra, podczas gdy w dziale audytu czy podatków menedżer bez co najmniej kilkuletniego doświadczenia byłby nie do zaakceptowania.
Różnicowanie oczekiwań wobec osób zarządzających poszczególnymi działami z pewnością wynika z odmiennego poziomu wagi powierzonych zadań. Błędne decyzje podatkowe mogą przynieść znacznie poważniejsze skutki niż pomyłka w przygotowanej ulotce reklamowej czy nie do końca przemyślane stoisko informacyjne na dniach kariery.
Błędy młodości
Należy jednak brać pod uwagę również inny aspekt braku doświadczenia. Młody menedżer, nawet jeżeli świetnie radzi sobie z wykonywaniem różnorodnych zadań, w związku ze znikomym doświadczeniem zawodowym często nie sprawdza się w zarządzaniu zespołem. Nie potrafi równo traktować członków zespołu, jawnie faworyzuje wybrane osoby, nie wyczuje, że terminowe zakończenie zadań jest zagrożone i co najważniejsze, nie potrafi rozwiązywać konfliktów między pracownikami w sposób obiektywny i konstruktywny. Pracownik, który pnie się po szczeblach hierarchii firmy, ma możliwość zaobserwowania, w jaki sposób przełożeni reagują na różne sytuacje. Ponadto kiedy zostanie szefem, potrafi oszacować, ile czasu potrzebują pracownicy na wykonanie poszczególnych obowiązków, gdyż często sam wykonywał je wcześniej. Dzięki temu jest w stanie szybko zauważyć, że jedni sztucznie wydłużają czas przygotowania prostego raportu, podczas gdy inni w pośpiechu opracowują deklarację wymagającą dużo wysiłku i są krytykowani, że robią to za wolno.
Wydawałoby się, że branża księgowo-podatkowa nie może pozwolić sobie na zatrudnienie młodego niedoświadczonego menedżera.Ryzyko odpowiedzialności karno-skarbowej, wysokich odsetek czy utraty prestiżu przez spółkę powinny skutecznie zniechęcić władze firmy do tak nierozważnego ruchu kadrowego. Podmioty znalazły sprytny, aczkolwiek nieetyczny sposób na zabezpieczenie się przed wyżej wymienionymi zagrożeniami. Zatrudniają na stanowisku menedżera znajomego marzącego o szybkiej i łatwej karierze, a na niższej pozycji (kierownika czy nawet starszego księgowego) osobę, która dysponuje wymaganą wiedzą i kompetencjami. Zawsze znajdzie się kandydat do pracy, który z pewnych względów zdecyduje się na podjęcie zatrudnienia na stanowisku poniżej jego możliwości i za niesatysfakcjonujące wynagrodzenie. W takim przypadku chociaż na krótki czas interesy firmy są zabezpieczone. A gdy nowy pracownik powie dość, z pewnością na jego miejsce znajdzie się kolejny potrzebujący.
Wyjątek stanowią firmy działające w branży audytu finansowego. Tam widok 32-letniego menedżera nie jest niczym nadzwyczajnym. Absolwenci, którzy prosto po studiach zaczynają swoją przygodę zawodową w audycie, po 5–6 latach zyskują dumny tytuł biegłego rewidenta i awans na stanowisko menedżera. W tym przypadku nagroda jest w pełni zasłużona. Każdy miesiąc spędzony w audycie równa się trzem miesiącom przepracowanym w innej firmie. Wynika to z faktu, że przyszły audytor codziennie zdobywa nową unikatową wiedzę, również z zakresu relacji międzyludzkich. Do tego dochodzą szkolenia weekendowe zakończone wieczorną nauką przygotowującą do egzaminów na biegłego rewidenta. Co roku spółka awansuje osoby, które zostały ocenione jako spełniające oczekiwania na wyższe stanowisko. Taki skok w hierarchii firmy wiąże się nie tylko ze wzrostem wynagrodzenia, ale przede wszystkim z ogromnym przyrostem odpowiedzialności.
Co daje doświadczenie?
Zaangażowany menedżer potrafi przypisać pracownikom zadania, uwzględniając ich predyspozycje i preferencje. Niektórzy lubią urozmaicony zakres obowiązków, a współpracując z dużą liczbą osób, czują się w swoim żywiole.Z kolei inni świetnie sprawdzą się w pracy wymagającej skrupulatności, a monotonia zapewnia im poczucie bezpieczeństwa i pewność, że nie popełnią poważnych błędów. Niezwykle istotne jest, żeby pracownik miał poczucie, że robi coś ważnego i że również jego praca wpływa na sukces i wyniki firmy.
Należy pamiętać, że każdy z nas jest przede wszystkim człowiekiem. Życie dostarcza nam wiele trudnych sytuacji, z którymi musimy się zmierzyć. Dlatego od menedżera wymaga się również empatii i zrozumienia. Panuje powszechne przekonanie, że nie powinno się przenosić problemów z domu do pracy. Nie jest to do końca możliwe. Wszystko zależy od powagi trudności. Mając poważną chorobę w rodzinie czy problemy mieszkaniowe, nie jesteśmy w stanie utrzymać uśmiechu na twarzy. Dlatego menedżer powinien mieć na uwadze wyjątkową sytuację pracownika. Działa to również w drugą stronę. Menedżer też jest człowiekiem i również on może być w gorszej formie. Nie zaleca się dzielenia z zespołem prywatnymi problemami. Jednakże krótkie wyjaśnienie typu: „Mam teraz trochę spraw do załatwienia, przepraszam, jeżeli nie zawsze będę miał wystarczającą cierpliwość” – uspokoi zespół i zapobiegnie spekulacjom, że szykują się nieprzyjemne zmiany w firmie.
Warto, żeby menedżer, który zamierza nawiązać dobre relacje z zespołem, rozszyfrował, jaki typ społeczny reprezentuje każdy z jego podwładnych. Posiadana wiedza ułatwi mu sprawne zarządzanie pracownikami, którzy będą mieli poczucie bycia szanowanymi i rozumianymi. Często kwestia chwalenia pracowników spotyka się z dużą krytyką. Szefowie uważają, że sam fakt posiadania pracy i stosownego ich zdaniem wynagrodzenia powinny zapewnić ślepe posłuszeństwo i oddanie podwładnych. Nic bardziej mylnego.
Oczywiście pochwała za drobne codzienne czynności wzbudziłaby wśród zespołu niepokój, że szef zachowuje się podejrzanie poprawnie. Jednak każdy z nas otrzymuje co jakiś czas trudniejsze, niestandardowe zadania. Ich poprawna realizacja powinna spotkać się z uznaniem przełożonego. Brak entuzjazmu menedżera nad wykonanym zadaniem może zemścić się na nim bardzo szybko. Kiedy kolejny raz pojawi się potrzeba wsparcia w nowym projekcie, zlekceważony pracownik nie wyrazi chęci współpracy. Przymuszony do zaangażowania się w opracowanie rozwiązania zrobi to niedbale albo poniżej swoich możliwości.
