Jak firma IDEO wpływa na innowacyjność pracowników?

Jak firma IDEO wpływa na innowacyjność pracowników? Proces twórczy wymaga pewnej dozy szaleństwa i chaosu. By móc tworzyć innowacje, trzeba odejść od tego, co znane i bezpieczne, eksperymentować, podążać za przeczuciami. Nie jest łatwo tak prowadzić przedsiębiorstwo, by znalazła się w nim przestrzeń na szaleństwo. Doskonałym przykładem tego, jak systemowo zarządzać twórczością pracowników jest IDEO –amerykańska firma z Doliny Krzemowej, która na zlecenie tamtejszych przedsiębiorstw opracowuje innowacyjne rozwiązania dla produktów i usług.

Amerykańskie przedsiębiorstwo IDEO specjalizuje się w tworzeniu innowacyjnych produktów i usług projektowało urządzenia
komputerowe i elektroniczne, budynki użyteczności publicznej, produkty dla medycyny i sportu. Swoją działalność zaczynało w latach 70. XX wieku jako biuro projektowe w Dolinie Krzemowej, dziś ma wiele oddziałów na całym świecie. Przez kilkadziesiąt lat swojej aktywności wypracowało zestaw praktyk, które wzmacniają kompetencje innowacyjne zespołów. Koncepcja pracy kreatywnej IDEO jest rozwijana i implementowana przez wiele innowacyjnych przedsiębiorstw. Kilka z wypracowanych tam zasad można wykorzystać w każdej firmie bez względu na jej wielkość czy branżę, w której operuje.

Improwizować i pozwalać na trochę luzu

Trudno spodziewać się twórczego rozwiązywania problemów od zespołu, jeśli na co dzień nie zachęca się go do bycia kreatywnym.
A jak to zrobić? W IDEO pracownicy mogą na przykład urządzać biura według własnego pomysłu. Meble biurowe niekoniecznie muszą być identyczne, zamawiane u jednego producenta. Mogą być różne, a nawet powstawać ze starych drzwi czy elementów budowlanych. Podobnie rzecz ma się z ich ustawieniem oraz ze ściankami działowymi. Przestrzeń powinna sprzyjać kreatywności i współpracy zespołowej, a nie ją blokować.

Osiem szalonych typów postaci, które warto zaprosić do swojego zespołu-według IDEO

• Wizjoner – osoba inspirująca innych, wyznaczająca dalekosiężne cele.
  
• Facet na kłopoty – osoba, która potrafi jasno myśleć, porządkować proces i trzymać się właściwego kursu.
  
• Obrazoburca – osoba, która nie ma oporów, by kwestionować status quo i sprzeciwiać się regułom.
  
• Badacz pulsu – osoba, która dostrzega i ukazuje ludzki aspekt danego problemu, pokazuje potrzeby i wzory zachowań, dba o dobrostan zespołu.
  
• Rzemieślnik – osoba, która szuka sposobów na materializację pomysłów.
  
• Technolog – osoba, która dostrzega związki między różnymi elementami pomysłu, szuka rozwiązań pojawiających się problemów.
  
• Przedsiębiorca – osoba chętna do eksperymentowania, opracowywania prototypów, do komunikacji z rynkiem.

• Transwestyta – osoba głodna wiedzy, chętna, by podejmować się nowych wyzwań, przeskakiwać do kolejnych tematów, energiczna i pracowita.

Myśli przewodnie w IDEO

• Każdy jest twórczy.
  
• Innowacyjność zaczyna się od ludzi.
  
• Kreatywne organizacje są bardziej zwinne.
  
• Złożone problemy najlepiej rozwiązuje się w grupie.

Promuje się także otwartość na różnego rodzaju dowcipy i zabawę. W IDEO bywało tak, że pracownik po swojej nieobecności zastawał swoje biurowe akcesoria poprzestawiane, pochowane lub wręcz przyklejone do blatu stołu. Nie ma nic złego w tym, jeśli w pracy można się pośmiać i zrelaksować. Nie ma nic złego w tym, by część czasu pracy poświęcić na wspólną rozmowę o rzeczach niezwiązanych z pracą.

Zbliżać zespoły

Efektywne i twórcze działanie rośnie wraz ze zbliżaniem się do siebie zaangażowanych osób. Oznacza to, że ludzie, którzy pracują nad wspólnym problemem, powinni być blisko siebie fizycznie. Podziały często stosowane w przedsiębiorstwach (np. mechanicy siedzą w tym budynku, a elektrycy w tamtym) nie mają sensu. Trzeba stwarzać jak najwięcej okazji do ich przebywania razem. Ważne jest, by osoby takie siedziały blisko siebie w pracy oraz miały szansę spotykać się poza pracą. W IDEO zauważono nawet, że dobrze na zespół działa wręcz swego rodzaju ciasnota. Nawet gdy członkowie zespołów siedzą na tym samym piętrze, ale w osobnych jedno czy dwuosobowych pokojach, nie służy to komunikacji, budowaniu wspólnoty i efektywności procesów.

Okazuje się, że lepszym rozwiązaniem jest zbyt mało miejsca. Co więcej – stymulująco na efekt końcowy działało nie tylko limitowanie powierzchni biurowej, lecz także ograniczanie czasu pracy, jaki można poświęcić na wygenerowanie rozwiązania problemu, a nawet zmniejszanie budżetu na realizację prac. Tak jakby ograniczenia dodawały energii i kanalizowały prace zespołu. Umożliwiano więc członkom zespołu wspólne aranżowanie przestrzeni, czasowe zestawianie biurek, a nawet wybijanie okien w ścianach, które oddzielały pracujące ze sobą zespoły. Zauważono także, że zespoły lubią identyfikować się ze sobą, tworząc i nosząc wspólne koszulki, czapeczki i inne elementy garderoby. Pozwalało to budować ducha zespołowego i poczucie dumy z przynależności do teamu.

Dbać o różnorodność zespołów

Zespół jest tym bardziej efektywny, im bardziej różnią się pod względem talentów i osobowości jego członkowie. W wielu przedsiębiorstwach na burzę mózgów zaprasza się przedstawicieli tych samych departamentów. Na przykład nad retoryką sprzedaży pracują sprzedawcy, a nad rozwojem produktu technolodzy. Czy nie byłoby lepiej wymieszać ich ze sobą i pozwolić przenosić idee z jednej grupy do drugiej? Co więcej, nie tylko różne funkcje i zadania, ale także różne charaktery sprzyjają twórczości zespołu.

Trudno spodziewać się dobrych rezultatów, gdy do pracy zasiądą sami racjonaliści, prawda? Dlatego dobrze, by zespół tworzyły osoby w różnym wieku, zajmujące różne funkcje, mające inne rodzaje doświadczeń i charaktery. A dodatkowo, by zawsze znalazł się tam ktoś nietypowy, szalony. Gdy pracę nad rozwiązaniem problemu powierzymy różnym osobom, możemy spodziewać się zaskakujących rezultatów. Być może dlatego w tak wielu firmach technologicznych do pracy zaprasza się filologów, filozofów, a także dzieci i młodzież. Każdy z nich to inna pula doświadczeń, inne postrzeganie problemu,inny zakres wyobraźni. Oczekiwać nieoczekiwanego to jedno z ważniejszych haseł przyświecających IDEO.

Trzymać się blisko akcji i obserwować

Kłopot wielu firm polega na tym, że ci, którzy projektują, promują czy sprzedają produkty, często nie widzą, jak użytkownicy posługują się nimi. Trudno w takiej sytuacji wiedzieć, jak zachwalać produkt bądź jak go zmodyfikować, by był maksymalnie użyteczny. Szefowie IDEO każą swoim pracownikom bywać na zewnątrz, oglądać klientów w ich naturalnym środowisku, a produkt – w ruchu. Tak na przykład powstał bidon dla sportowców. Projektanci zaobserwowali, że kolarze korzystają z bidonu jadąc i mają kłopot, by wsadzić go w trakcie jazdy z powrotem do koszyczka. Co więcej otwieranie bidonu zębami było niekomfortowe, bo bidon często był zachlapany błotem.

Te spostrzeżenia doprowadziły do zaprojektowania bidonu zwężającego się ku dołowi, co pozwalało szybko osadzić go w koszyczku. Opracowano też dziubek z gumową zastawką, której pęknięcie otwierało się przy naciśnięciu butelki. Dzięki temu można było szybko się napić, a woda leciała czysta, nawet gdy bidon był brudny. Trudno byłoby dostrzec takie potrzeby bez wyjścia z kolarzami w teren. Doradcy IDEO sugerują, by do testowania nowych produktów często zapraszać tzw. niesfornych użytkowników czy nawet dzieci. Nie jest sztuką sprawdzić użyteczność produktu czy klarowność instrukcji obsługi w kontakcie z dobrze przeszkolonym, doświadczonym już użytkownikiem. Lepiej zaprosić do testów kogoś nietypowego, kto obnaży wszystkie nieintuicyjne rozwiązania. Obserwacja, jak takie osoby radzą sobie z produktem, jak szukają pomysłu na uruchomienie jego funkcji, będzie prowadzić do zaprojektowania dużo lepszych i użytecznych rozwiązań.

Zapylać krzyżowo

Wiele niesamowitych i cennych pomysłów przychodzi stamtąd, skąd się ich nie spodziewamy. Wpadamy na genialne rozwiązania,
obserwując inne branże, naturę, sport czy nawet świat kreskówek. Dlatego warto zadbać o to, by pracownicy wciąż stymulowali swoje umysły wiedzą z różnych obszarów. Wiedzą płynącą z blogów i magazynów branżowych, hobbystycznych, naukowych. W IDEO prenumerowano nawet ponad 100 różnych tytułów i zachęcano pracowników do codziennej „prasówki”. Efektem była umiejętność przenoszenia rozwiązań z jednej branży do innej. I tak do gogli dla motocyklistów wykorzystano technologię stosowaną w filmie fotograficznym – przed okularami zainstalowano cienką warstwę ochronną na rolce, którą motocyklista mógł błyskawicznie przesunąć, gdy zachlapała się błotem w czasie jazdy crossowej. Natomiast złącze kulowe używane w monitorach komputerowych zastosowano w meblach ogrodowych, by łatwo było je obracać w stronę słońca.

Ta idea pojawia się także u Roberta Kiyosakiego, autora bestsellera „Bogaty ojciec, biedny ojciec”, który sugerował, by regularnie uczestniczyć w konferencjach z zupełnie nieznanych sobie dziedzin (np. medycznej, budowlanej, hodowli zwierząt itp.) po to, by właśnie na skrzyżowaniu branż szukać nisz rynkowych i miejsc dla innowacyjnych produktów.

Zapylanie krzyżowe to także przyglądanie się rynkowi i temu, do czego ludzie wykorzystują pewne produkty. Często to oni wskażą nam innowacyjne zastosowanie. Tak oto zaobserwowano, że chusteczką higieniczną, która stworzona była pierwotnie z myślą o demakijażu, ludzie wycierają nos. A niektórzy sportowcy w celu poprawienia oddechu stosują pasek przyklejany do nosa przez osoby chrapiące.

Wskazówki wspomagające zapylanie krzyżowe

• Subskrybować i przeglądać czasopisma i strony internetowe – brodzić w pomysłach.
  
• Udawać reżysera – szkolić się w obserwowaniu, jak ludzie wykonują poszczególne zadania.
  
• Prowadzić dom otwarty – zachęcać ludzi do spotykania się, wystawiać prototypy do oceny i dyskusji.
  
• Inspirować rzeczników – zapraszać do zespołu osoby reprezentujące różne grupy społeczne.
  
• Zatrudniać nowych ludzi – włączać do zespołu nowe osoby, dbać o świeżą krew i świeże spojrzenie.
  
• Zmieniać skórę – ćwiczyć umiejętność identyfikowania się z tymi, którzy mają użytkować nasze produkty i usługi.
  
• Organizować krzyżowe szkolenia – szkolić się z innych dziedzin i procesów wykorzystywanych na innych polach.

Umożliwiać eksperymentowanie i namawiać do prototypowania

W wielu przedsiębiorstwach o nowych rozwiązaniach dyskutuje się „na sucho”, teoretycznie, dopiero na jednym z ostatnich szczebli procesu dając sobie szansę na tworzenie prototypu. W IDEO prototypowanie określa się nie jako metodę, lecz stan umysłu. Zachęca się pracowników do tego, by na każdym etapie rozwoju pomysłu tworzyli prototypy i obserwowali swoje koncepcje w działaniu. Daje to szansę na szybkie odkrycie niedoskonałości koncepcji, ale także na poznawanie jej mocnych stron i nieuświadomionych funkcji, na naukę o zależnościach pomiędzy jej elementami, na rozbicie ogólnego problemu na konkretne elementy.

Prototyp zwiększa zrozumienie dla tego, nad czym pracuje zespół i motywuje do większej twórczości. Daje też szansę na „sprzedanie” koncepcji potencjalnemu klientowi czy inwestorowi na dużo wcześniejszym etapie prac.

Firma, która chce zachęcać do prototypowania, powinna zapewnić swoim pracownikom jak najwięcej różnych materiałów. W IDEO zawsze gromadzono różnego rodzaju rupiecie – kartony, kartki, sznurki, elementy elektroniczne i drewniane, kawałki plastików i szkła, ciekawe elementy innych produktów. Wszystko, co mogło przydać się do stworzenia na szybko prototypu dla nowego pomysłu. Zachęcano do przynoszenia i odkładania do takiej skrzynki z rupieciami wszystkiego, co w przyszłości mogłoby się przydać. Te „Tech Boxy”, jak je później nazwano, stały się inspiracją dla kolejnych firm, a z czasem zaczęto je wręcz powielać i sprzedawać jako osobny produkt.

ALDONA KUCNER – trener i doradca w obszarach marketingu, innowacji i przedsiębiorczości z ponaddwudziestoletnim doświadczeniem w biznesie. Od 2007 r. prowadzi firmę Q-Aldo Communication. Posiada Międzynarodowy Certyfikat Trenera Zarządzania Thames Valley University. Prowadzi blog kursnainnowacje.pl. Autorka książek „Przeklęte drobiazgi” i „Jak zostać kreatywnym przedsiębiorcą”.