W Polsce, jak niemal każdym kraju, firmy rodzinne stanowią trzon gospodarki. Ośmiu na dziesięciu sukcesorów w firmach rodzinnych deklaruje, że ich styl przywództwa będzie inny niż poprzedników, a ponad połowa ma zamiar zmienić strategię biznesową i zasady ładu korporacyjnego. Dla 76 proc. młodych przedsiębiorców jednym z najważniejszych priorytetów jest innowacyjność. Jak wynika z raportu „Nowe pokolenie w firmach rodzinnych. Rozwój i zachowanie rodzinnych wartości”, przygotowanego przez firmę doradczą Deloitte aż 64 proc. sukcesorów przejmie stery spółek bez formalnego planu sukcesji.
Firmy rodzinne mierzą się z dużymi wyzwaniami, dotyczącymi nie tylko samej działalności i decyzji inwestycyjnych, ale także kwestii własności i relacji rodzinnych. „Niewielu firmom rodzinnym udaje się przetrwać zmianę pokoleniową. Na całym świecie tylko jedna na trzy firmy pomyślnie przechodzi proces wymiany jednego pokolenia u steru na kolejne. W czasie przejmowania pałeczki przez młode pokolenie firmy rodzinne mogą znaleźć się w trudnej sytuacji, wiążącej się często z konfliktem pomiędzy poszanowaniem dla tradycji i chęcią jej dalszego kultywowania, a potrzebą dostosowania i modernizacji przedsiębiorstwa zgodnie ze zmianami zachodzącymi w jego otoczeniu” – mówi Adam Chróścielewski, Partner w Dziale Audytu, Lider odpowiedzialny za praktykę firm rodzinnych Deloitte.
Firmy rodzinne muszą zachowywać równowagę pomiędzy realizacją celów biznesowych (takich jak rozwój, innowacyjność i zatrudnianie utalentowanych pracowników) i rodzinnych (takich jak np. zachowanie rodzinnych wartości i ochrona rodzinnego majątku). Muszą także zapewnić płynną zmianę pokoleniową w kierownictwie przedsiębiorstwa. Cele te mogą czasami być wzajemnie sprzeczne i trudne do pogodzenia. „Właścicielowi, który zbudował biznes nigdy nie jest łatwo dopuścić do władzy sukcesorów, czy też zewnętrznych menadżerów, a opór przed przyjmowaniem lepszych od siebie jest naturalny. Jednak na pewnym etapie rozwoju firmy rodzinnej trudno być konkurencyjnym bez wprowadzenia profesjonalnego zarządu i wyznaczenia jasnych obszarów decyzyjności i kompetencji członków zarządu” – mówi Artur Czepczyński, właściciel i Prezes Zarządu w firmie spedycyjnej ABC-Czepczyński.
Jak wynika z badania Deloitte 64 proc. respondentów przejmie kierownictwo firmy bez formalnego planu sukcesji. Spisana polityka i plan sukcesji są w przedsiębiorstwach rodzinnych zjawiskiem dość rzadkim. Tylko niewielki odsetek respondentów (16 proc.) stwierdził, że w firmie istnieje taki plan, choć dużo osób twierdziło też, że został on opracowany, ale nie jest zredagowany w formie oficjalnego dokumentu (19 proc.). „Z moich doświadczeń wynika, że wyzwaniem dla sukcesora jest zmiana mentalności zespołu pod swoim przywództwem, zaznajomienie członków zespołu z nową perspektywą zarządczą i strategiczną” – zwraca uwagę Marcin Ochnik, Prezes Zarządu firmy Ochnik Sp. z o. o. „Sukcesor często jest porównywany do dawnych liderów, zatem bez dostosowania mentalności pracowników do nowej wizji firmy, konflikt miedzy nowym zarządzającym a pozostałymi współpracownikami jest bardzo prawdopodobny.”
Najważniejszą cechą braną pod uwagę przy wyborze członka rodziny, który będzie jako następny kierował firmą, jest jego zainteresowanie tą rolą (24 proc.). Inne pożądane czynniki to zwykle doświadczenie zawodowe w przedsiębiorstwie rodzinnym (23 proc.), a następnie doświadczenie zdobyte poza firmą (20 proc.). Doświadczenie zdobyte w pracy dla innych spółek zwiększa u przedstawicieli młodego pokolenia pewność siebie, a także daje im szerszy ogląd biznesowy i zapewnia większą wiarygodność wśród pracowników niebędących członkami rodziny.
Aż 44 proc. respondentów proces przygotowania do przejęcia sterów w rodzinnych firmach rozpoczęło już w dzieciństwie lub na studiach.
Z kolei 80 proc. badanych uważa, że ich styl przywódczy będzie odbiegał od tego, który reprezentują poprzednicy. „Młodzi liderzy nie powinni oczywiście być klonami swoich rodziców oraz dziadków i mają prawo wypracować swój własny styl przywódczy. Być może wyznaczą przy tym firmie zupełnie nowy kierunek, nie tracąc zarazem nic z wartości przedsiębiorstwa rodzinnego” – uważa Krzysztof Gil, Dyrektor w dziale doradztwa podatkowego, członek zespołu ds. firm rodzinnych w Deloitte. „Styl przywództwa kolejnego pokolenia zdecydowanie będzie różnił się od stylu pokolenia poprzedniego” – potwierdza Jakub Prozner, Prezes Zarządu w firmie Promet S.A. „Nasze pokolenie zostało wykształcone w innej epoce niż nasi rodzice. Staramy dzisiaj pozycjonować się, jako liderzy, który pracują z ludźmi a nie tylko zarządzają twardą ręką. Motywować ludzi do pracy, to znaczy wysłuchać, co mają do powiedzenia.”
Aż 56 proc. sukcesorów zamierza zmienić strategię rodzinnej firmy oraz struktury ładu korporacyjnego, a 57 proc. strukturę zarządczą. Tylko około jedna czwarta badanych zamierza pozostawić ją w dotychczasowym kształcie. „Jest to naturalne, bo wiele firm przeszło rozwój organiczny, poprzez przejęcia, a także na drodze ekspansji wewnętrznej i innowacji. Stały się one przez to bardziej złożonymi organizacjami, które wymagają nowych struktur zarządczych” – mówi Krzysztof Gil.
Najczęściej wymienianymi priorytetami przez młodych liderów biznesu była ekspansja firm rodzinnych na nowe rynki (20 proc.), badania, rozwój i innowacje (19 proc.) oraz wykorzystanie nowych technologii i cyfryzacja (17 proc.). Inwestowanie w kapitał ludzki i rozwój poprzez przejęcia także były często wspominane (po 13 proc.). „W miarę jak firmy rodzinne stają się coraz bardziej zaangażowane w globalną konkurencję i najlepsze praktyki, będą musiały dostosować swój model biznesowy do zmian zachodzących w danej branży i na danym rynku. Sukces odniosą tylko te, które są wystarczająco elastyczne, by szybko reagować na nadchodzące zmiany” – wyjaśnia Adam Chróścielewski.
Innowacje w firmach rodzinnych wydają się respondentom ważne – stanowią priorytet numer jeden dla 18 proc. z nich i jeden z trzech najważniejszych dla 76 proc. badanych. Chociaż 61 proc. sukcesorów uważa, że poziom świadomości innowacji w ich firmie był dość wysoki, tylko 40 proc. jest zdania, że członkowie rodziny mieli wystarczającą skłonność do podejmowania ryzyka, by takie innowacje wdrożyć. W przypadku większości firm rodzina chce zatem wprowadzać innowacje, ale z ograniczoną ekspozycją na ryzyko. „Ciągły rozwój jest kluczem do sukcesu” – zwraca uwagę Bartłomiej Tworek, Dyrektor Rozwoju w firmie Dorbud S.A. „Nie możemy pozwolić, aby świat nam uciekł, a tempo zmian jest w tym momencie olbrzymie. Uważam, że być innowacyjną firmą to kreować nowe rozwiązania tak, aby to konkurencja brała nas za przykład, a nie na odwrót.”
Ponad połowa respondentów uważa, że ich przedsiębiorstwa wdrażają innowacje szybciej niż konkurencja. Firmy rodzinne mogą szybko dokonywać zmian, ponieważ nie kierują się krótkoterminowymi interesami zewnętrznych inwestorów i rynków finansowych, a przy tym mogą zainwestować większe środki w badania i rozwój. „Bycie innowacyjnym, to bycie przynajmniej rok, dwa lata przed konkurencją. Dostrzeganie trendów, wsłuchiwanie się w głos konsumentów. Mam wrażenie, że często wymyśla się coś dla samej idei i nazywa innowacją. W innowacji produktowej chodzi o to, aby wymyślić produkt, który za 2-3 lata odniesie sukces rynkowy” – dodaje Bartłomiej Skrzydlewski, Dyrektor Handlowy i Członek Zarządu w firmie Amplus Spółka z o.o. S. K. A.
Firma rodzinna reprezentuje własne wartości, którym początek dał założyciel przedsiębiorstwa i które przekazuje się z pokolenia na pokolenie. Ich waga w miarę upływu czasu wzrasta, a wspólne wartości stają się coraz ważniejszym czynnikiem spajającym. Sukcesorzy byli proszeni o ocenę wagi czterech podstawowych czynników pozagospodarczych dla ich firmy w skali od 1 do 5. Okazuje się, że utrzymanie rodzinnego charakteru działalności uzyskało wynik 4,3, a niezależna własność przedsiębiorstwa została oceniona na 4,1. „Niezależność w zakresie struktury właścicielskiej i zarządzania jest dla nas bardzo istotna. Oddanie różnych obszarów firmy do zarządzania menadżerom z zewnątrz jest na pewnym etapie rozwoju firmy konieczne, ale nie jest sprzeczne z utrzymaniem niezależności w zakresie podejmowania strategicznych decyzji. Niezależność w zarządzaniu to dla mnie kreowanie strategii poprzez zewnętrzną strukturę właścicielską a nie wewnętrzną operacyjną” – mówi Paweł Orfinger, Dyrektor ds. Rozwoju i Nowych Inwestycji, Członek Zarządu Hotele SPA Dr Irena Eris.
Prawie 40 proc. badanych powiedziało, że w celu pozyskania dodatkowego finansowania na pewno nie sprzeda udziałów w przedsiębiorstwie osobom trzecim, takim jak prywatne spółki, fundusze private equity, fundusze typu „family office” czy inwestorzy strategiczni. Z kolei 37 proc. osób nie wyklucza możliwości takiego rozwiązania. „Wielu naszych respondentów należy do czwartego lub dalszego pokolenia właścicieli. Z biegiem czasu, w miarę jak następują kolejne zmiany pokoleniowe, firmy rodzinne stają się bardziej gotowe oddać część kontroli w zamian za dostęp do wiedzy, rynków zbytu, produktów czy usług” – wyjaśnia Adam Chróścielewski.
