Nicholas Pearce, profesor w Nothwestern University Kellogg School of Management, przedstawia pięć kroków, jakie zarządzający firmami mogą podjąć, aby stworzyć organizację 6G, czyli gotową do współpracy międzypokoleniowej:
1. Opracuj strategię organizacyjną 6G.
2. Zarządzaj różnicami wiekowymi i pokoleniowymi.
3. Spójrz na pokolenia jak na kultury.
4. Przemyśl ścieżkę talentów 6G.
5. Postaw w środku cel jako międzypokoleniowy unifikator.
OPRACOWANIE DZIAŁANIA
Warto przyjrzeć się dokładniej poszczególnym działaniom proponowanym przez Nicholasa Pearce’a. Opracuj strategię organizacyjną 6G. Kiedy opracujesz strategię, upewnij się, że myślenie w kategoriach sześciu pokoleń jest ujęte i widoczne we wskaźnikach strategicznych w twojej firmie. To jest coś więcej niż tylko rekrutowanie, zarządzanie, zatrzymywanie i awansowanie talentów ze wszystkich pokoleń. To stworzenie warunków do uczenia się od siebie, dzielenia wiedzą i doświadczeniem bez strachu i niepewności. Demografia jest bowiem bezwzględna. W Stanach Zjednoczonych do końca dekady 11 tys. osób każdego dnia będzie osiągało wiek 65 lat. Jak zauważa Marta Białek-Graczyk, socjolożka, specjalistka ds. innowacji społecznych, w Polsce już teraz osoby starsze to jedna czwarta populacji, a w roku 2050 generacja Silver Tsunami lub Silver Power będzie stanowiła 40 proc. społeczeństwa, z czego osób najstarszych będzie coraz więcej, bo żyjemy coraz dłużej.
Zarządzaj różnicami wiekowymi i pokoleniowymi
To istotne rozróżnienie – różnice wiekowe wynikające z cyklu życia są inne od różnic pokoleniowych
– grupy osób urodzonych w określonych latach, których światopogląd i myślenie ukształtowały te same kluczowe, narodowe i globalne trendy i wydarzenia (przełomowe technologie, ruchy społeczne, kryzysy ekonomiczne czy wojny).
Inne będą postawy i zachowania, jak choćby tolerancja na ryzyko inwestycyjne czy zachowania społeczne wynikające z różnorodności wiekowej, a nie wynikające z różnic pokoleniowych.
Z drugiej strony w globalnych organizacjach przyspieszenie inkluzji i instytucjonalizacji równości (DEI) bywa źródłem kontrowersji i sporów. Na różnice w płci, rasie i etniczności, klasie społecznej, orientacji seksualnej, statusie niepełnosprawności czy tożsamości religijnej nakładają się różnice kulturowe, wiekowe i pokoleniowe właśnie. Czy jesteś w stanie zapewnić, że boisko do gry w twojej organizacji będzie równe dla wszystkich? Czy sprawisz, że kandydaci nie będą zmuszani do ukrywania swojego wieku czy wręcz przepraszania za bycie członkiem swojego pokolenia?
Spójrz na pokolenia jak na kultury
Zespoły wielopokoleniowe doświadczają napięć wynikających z podziałów między nimi i różnic w korzystaniu z technologii, norm komunikacyjnych, dawania i otrzymywania informacji zwrotnej, postrzegania, co oznacza „ciężka praca” i „dobre przywództwo”. Nie można uciekać się do stereotypów, oceniania i naprawiania pokoleń. Tu trzeba zadbać o międzykulturową zręczność mądrego poruszania się po linii różnic kulturowych z pokorą, ciekawością i pewną elastycznością bez poczucia kulturowej czy pokoleniowej wyższości.
Przemyśl ścieżkę talentów 6G
Na tej ścieżce wiele się dzieje. Z jednej strony jest dosyć ciasno na poziomie osób bliskich wieku emerytalnego, które finansowo lub psychicznie nie chcą i nie mogą przestać pracować. Z drugiej strony, młodzi niecierpliwie czekają na swoją kolej do awansu. W środku tzw. sandwich generations – pokolenie kanapek, śledzące z frustracją zmieniające się na ich oczach reguły gry. To nie jest nowe zjawisko, ale 6G je pogłębia.
Zastanów cię, czy masz już przygotowane role post-executives, powykonawcze? To coś więcej niż tytuły honorowe, ale realna wartość przekazywania wiedzy, dzielenia się eksperckością, mentoringu bez bagażu odpowiedzialności wykonawczej. Czy masz rozwiązania dla młodszych pracowników inne niż stara zasada „zachowaj spokój i poczekaj na swoją kolej”? Wszak to pewny sposób na utratę najlepszych młodych talentów.
Paweł Dudek Ekspert w zakresie zarządzania zmianą i rozwoju biznesu, konsultant w firmach doradczych Silfra Consuling oraz Gekko AdvisoryNow
Artykuł pochodzi z czerwcowej edycji magazynu Personel i Zarządzanie:
