Dwuczynnikowa teoria w praktyce, czyli jak motywować pracowników w sytuacji niepewności i obniżonej kondycji psychicznej. Nie istnieje coś takiego jak brak zaangażowania i motywacji. Ludzie są zawsze zaangażowani i zmotywowani. To aksjomat i podstawowa prawidłowość życia. Należy raczej zadać sobie pytania o to, do czego są zmotywowani, na czym są skupieni, w co aktualnie inwestują swoją energię lub co w ich życiu jest w tym momencie priorytetem. Odpowiedzi na te pytania uświadomią menedżerom – po pierwsze, do czego pracownicy są maksymalnie zmotywowani i po drugie, co można lub wręcz trzeba zrobić, by mogli skupić się oni na swojej pracy i zadaniach biznesowych adekwatnie do aktualnych potrzeb.
Aby zrozumieć powagę obecnej sytuacji, trzeba spojrzeć na rzeczywistość nie tylko szeroko, ale również wielopoziomowości i przyjąć do wiadomości, że dotyczy nie tylko organizacji, lecz również indywidualnych jednostek. Zarządzający firmami mogą być tak bardzo skupieni na znajdowaniu skutecznych biznesowo rozwiązań na piętrzące się trudności, że nie dostrzegą perspektywy czysto ludzkiej i nie uwzględnią zakłóceń, które z tego dodatkowo mogą wynikać. Wydaje się niemożliwe, bo przecież wszyscy jesteśmy ludźmi. Niestety, to nie jest takie proste. Miejmy świadomość, że każdy patrzy z własnej perspektywy, a to może wiele zmieniać.
Na przykład – niezależnie od miejsca w hierarchii pracowniczej – w 100 proc. załogi jest pewien procent ludzi, którzy martwią się przetrwaniem swoim i swoich rodzin w sensie życiowym, realnym (wzrost kosztów utrzymania, kredyty, inflacja, paliwo itp.). Ta grupa ma bardzo podwyższony poziom napięcia, a to powoduje, że trudniej jej się skupić, nawet jeśli bardzo się starają. Jest też określony procent ludzi, którym z różnych powodów owo napięcie nie pojawia się w tak ogromnym stopniu, ponieważ ich przychód i zgromadzone wcześniej zasoby pozwalają zakładać, że sobie poradzą. Owszem, doświadczają niepewności, ale nie paraliżującego lęku. To jedynie uproszczony przykład, ale warto zwrócić uwagę, że poziom napięcia może być różny u różnych osób. Tak czy inaczej wyzwanie jest duże, ponieważ trzeba jednocześnie zarządzać kryzysową sytuacją i stabilizować firmy oraz udzielać odpowiedniego wsparcia ludziom.
Kondycja psychiczna
„Stan kondycji psychicznej pracowników jest w naszej ocenie alarmujący. Powszechny jest stres, wypalenie zawodowe, problemy depresji i lęku. Na co dzień zmagamy się z brakiem koncentracji, za mało śpimy, nie potrafimy radzić sobie ze stresem i częstymi zmianami nastroju” – czytamy we wstępie do raportu „Wellbeing mentalny pracowników w Polsce”. Warto przytoczyć kilka wybranych faktów z raportu w kontekście ludzi oraz ich kondycji psychicznej:
- 60 proc. pracowników czuje się zestresowana, w tym 11 proc. bardzo;
- prawie 39 proc. badanych dotyka problem depresji lub lęku. 32 proc. nie deklaruje tego problemu, ale nie ma w tym pewności;
- ponad 35 proc. pracowników śpi mniej niż zalecane 7–9 godzin na dobę;
- pracownicy oceniają swój nastrój na 3+ za ostatnie 6 miesięcy, jest to 8 proc. mniej niż przed pandemia;
- główne przyczyny konsultacji i zwolnień lekarskich w zakresie zdrowia psychicznego się nie zmieniły: reakcja na stres i zaburzenia adaptacyjne, potem zaburzenia lękowe i epizody depresyjne.
Wyniki badań pokazują, że trudno mówić o motywacji pracowników w takim kontekście. W pierwszej kolejności należy zadbać o kondycję i równowagę psychiczną pracowników, dopiero w kolejnym kroku budować zaangażowanie i motywację. Dodatkowo drugi krok będzie łatwiejszy, gdy zaczniemy od pierwszego, ponieważ pewna część motywacji, a co za tym idzie, również zaangażowania uruchomi się samoczynnie jako skutek malejącego napięcia psychicznego. Po prostu wraz z obniżającym się poziomem stresu zasoby energetyczne będą wzrastać. Kiedy zaś zasoby są dostępne, znajdą się konstruktywne sposoby ich zastosowania. To pewne, ponieważ ludzie lubią być zaangażowani i użyteczni, lubią czuć się ważni i potrzebni.
Co nas motywuje?
Być może porządkującą perspektywą i dobrym punktem odniesienia w kontekście powyższe-go będzie powrót do teorii dwuczynnikowej Herzberga. Znana od dawna (1957) – w naszych czasach nabiera nowego znaczenia, bo to właśnie F. Herzberg zwrócił uwagę na fakt, że istnieją czynniki podstawowe (wewnętrzne) zwane czynnikami higieny i czynniki wyższego rzędu (zewnętrzne) zwane czynnikami motywacji. I o ile dotychczas skupialiśmy się właśnie na czynnikach motywacji, o tyle współczesne czasy raczej zwracają uwagę pracodawców na czynniki higieny. Są one związane z kontekstem pracy i zaliczamy do nich:
- bezpieczeństwo i pewność pracy (stałość zatrudnienia, poczucie bezpieczeństwa na zajmowanym stanowisku, zmiany w organizacji),
- życie osobiste (równowaga między życiem zawodowym i prywatnym, liczba godzin pracy wpływająca na życie osobiste),
- warunki pracy (miejsce pracy – w tym liczne delegacje lub home office, charakter pracy),
- wynagrodzenie (poziom płacy podstawowej, premie, prowizje, nagrody, pakiety socjalne),
- stosunki w środowisku pracy (relacje ze współpracownikami, relacje wśród kadry menedżerskiej),
- polityka przedsiębiorstwa (kierunki rozwoju firmy, perspektywy, pozycja na rynku, szanse na długie funkcjonowanie),
- zajmowana pozycja (prestiż pozycji zawodowej, poziom w hierarchii).
Bardzo ważne w tym miejscu jest uświadomienie sobie kluczowej zależności, której przeoczenie powoduje czasem komplikacje lub niepotrzebne rozczarowanie i zniechęcenie. Otóż niezaspokojenie czynników higieny prowadzi do niezadowolenia, natomiast ich zaspokojenie nie przyczynia się do wystąpienia zadowolenia, może tylko uchronić nas przed niezadowoleniem z pracy.
Czynniki higieny
Teraz krok po kroku przyjrzyjmy się temu, jak firmy dbają o czynniki higieny oraz w jakim stopniu pracownicy mają je dziś zabezpieczone.
Bezpieczeństwo i pewność pracy
Nawet jeśli działamy w branżach, które się dynamicznie rozwijają, to wpływ takich zjawisk, jak pandemia, wojna czy kryzys energetyczny znacząco obniżają poczucie bezpieczeństwa i pewności pracy. Niestabilność całego rynku, nieprzewidywalność kolejnych ruchów rządów i zarządów organizacji zaburza znacząco poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia wielu osób. Badania przeprowadzone przez PWC w 2021 r. pokazują, że młodzi pracownicy w większości wybierają stabilne zatrudnienie.
Życie osobiste
Ten czynnik to przede wszystkim równowaga między życiem zawodowym i prywatnym, liczba godzin pracy mająca wpływ na życie osobiste. Młode pokolenie coraz częściej wybiera jakość życia, harmonię między realizowaniem zadań zawodowych a wszystkim tym, co pracą nie jest. Szczególnie po okresie pandemii, która znacząco zweryfikowała jakość życia rodzinnego oraz pokazała, jak w trudnej sytuacji rodzina i grono przyjaciół mogą być czynnikiem wsparcia lub wręcz odwrotnie. Także Raport PWC pokazuje, że istnieje tendencja wzrostowa do wyboru równowagi w miejsce wysokich zarobków.
Warunki pracy
Pandemia bardzo zweryfikowała sposób wykonywania pracy i miejsce, w którym można pracować. Trudność w ułożeniu sobie pracy w domu dla wielu osób jest już przeszłością, nauczyliśmy się tego bardzo szybko i stało się ono nowym nawykiem. 44 proc. młodych Polaków woli pracę zdalną od pracy w biurze, a elastyczne godziny i możliwość zdalnego wykonywania pracy to „obowiązkowy” benefit dla odpowiednio 38 proc., 7 proc. i 33,7 proc. badanych.
Wynagrodzenie
Poziom płacy zasadniczej, premie, prowizje, nagrody, pakiety socjalne pozwalają na organizację życia według własnego wyobrażenia. Wysoki poziom inflacji i gwałtowne podwyżki opłat za energię powodują, że temat wynagrodzenia staje się bardzo znaczący. Dla prawie 47 proc. badanych młodych Polaków najważniejsze w pracy jest wynagrodzenie, a aspiracje płacowe rosną rok do roku. Jednak trudno się temu dziwić przy malejącej sile nabywczej pieniądza. Także bogata oferta benefitów jest argumentem dla 46 proc. młodych Polaków, aby uznać, że to dobry pracodawca.
Stosunki w środowisku pracy
Nawet w świecie pracy online relacje ze współpracownikami i wśród kadry menedżerskiej stanowią o tym, czy wzrasta niezadowolenie pracowników z pracy czy nie. Młode osoby sprawdzają̨ profile pracodawcy w mediach społecznościowych i informacje o liderach i pracownikach firmy. 85,8 proc. kandydatów poszukiwało opinii na temat pracodawcy w internecie. To pokazuje, jak istotny jest czynnik klimatu pracy. Ważne jest, aby pracownik mógł mieć poczucie, ze dla szefa/firmy ważne są nie tylko cele i efekty pracy, ale także pracownik jako człowiek – ze swoimi potrzebami i problemami. Dbałość o klimat pracy wiąże się z transparentną komunikacją, świadomością menedżerów, wdrażaniem rozwiązań wspierających równowagę między życiem prywatnym i zawodowym.
Polityka przedsiębiorstwa
W dobie internetu praca dla firmy, która ma przejrzyste zasady, działa zgodnie z regułami społecznej odpowiedzialności, transparentność ma wpisaną w swoje DNA – staje się czymś naturalnym i bardzo pożądanym. Młodzi Polacy przed podjęciem zatrudnienia dokładnie sprawdzają przyszłego pracodawcę. Nie robią na nich wrażenia firmy, które stosują chatboty czy współpracują z blogerami. Liczy się za to dobra opinia znajomych o pracodawcy. Dla wielu osób kierunki rozwoju firmy, perspektywy, pozycja na rynku, szanse na długie funkcjonowanie jest cenniejsza niż brand, dla którego pracują. Badania Daniela Ganstera i Christophera Rosena (Ganster & Rosen, 2013) pokazują, że większy wpływ na pracowników mają stresory utrudniające realizacje celów, np. ograniczenia firmowe czy polityka organizacji niż stresory indywidualne w pracy, np. wymagania związane ze stanowiskiem pracy. Stresory dotyczące polityki firmy bardziej przyczyniały się do doświadczania lęku, objawów depresyjnych, wyczerpania emocjonalnego czy frustracji.
